投資生活ブログ

2012年05月16日21:04

カテゴリ: 日経ビジネス; 本

20120213日経ビジネス

20120213日経ビジネス

■加藤修一ケーズホールディングス会長兼CEO
頑張って数字を作ろうとすると必ず綻びが生じます
無理して結果を出しても、翌年はもっといい数字を作らなければならなくなる
こうして蓄積されてあった無理が、些細なきっかけで一気に噴き出してしまうんです
成長を続けていた企業が突然、大赤字を出すことがあります
たった一年で苦境に陥ったわけじゃない
4年とか5年の間に無理をして成長し、その一方で隠されてきた悪い部分が表に出てしまったです
頑張った結果なんですね
ですから私はその逆、「頑張らない経営」を続けて成長してきました
無理をしない、結果を優先しない経営です。
人間の体に例えるとよく分かります
長生きするためには腹八分目食事をして、適度な運動をして、気楽に過ごすことが重要です
一方で、無理を続けると病気になったり、最悪の場合死に至ったりすることもある
経営も同じです

長い間、経営をやっていると、こうした不況の時こそ、やっておくべきことがあるというのが分かるんです
当社は来期、40～50の大型店を出店しようと計画しています
不況は事業を拡大させる絶好のタイミングなんです
この考え方を一言で言えば「好況充実、不況拡大」です
景気のいい時は現状を維持し、不況時は売り上げの減少を補うため新規出店して売り場面積を広げます
その要諦は人件費の効率的な運用にあります
家電量販店にとって、最大のコストは売り場を支える従業員の人件費です
「好況充実、不況拡大」を実践すれば、人件費もうまくコントロールできます
不況時は商品が売れないので、社員は手持ち無沙汰になります
そこで新しい店を出して社員に仕事を作る
世間は不況だけど、当社の社員は仕事が潤沢にあるという状態になる
そうすれば人件費がムダになることはありません
不況時は不動産価格などが下がりますから、出店コストを抑えられるメリットもあります

当社は経営方針を変えません
事業を多角化しても、投資先が分散して、結果的に2番手3番手の分野ばかりが並ぶ事態が想定されるからです
一方、お客さんは1番の店しか選びません
品揃え、価格、接客など重視する基準はお客さんによってまちまちでしょう
ただ、なんらかの基準で1番にならないと、お客さんにはきてもらえないんです

社員のレベルを急に上げることはできません
そのノウハウは先輩から後輩へと時間を掛けて伝わっていくものです
だから会社を無理に拡大させるよりも、社員が育つスピードに合わせて緩やかに成長させたほうがいい
僕はまだ会社の規模が小さい頃から社員のレベルが落ちない成長速度を模索してきました
売上高が年間1億円程度の時、目指していた成長率は年25%です
以後、売上高1000億円を達成した際は年15%、5000億円を超えた頃には年10%まで成長の速度を緩めました

僕は海外で流通をやるのは難しいと思っています
SPAであれば独自の商品がありますから、それを求めて海外の人が買いに訪れるかもしれない
でも僕たちが売る家電製品は、基本的にどこの店でも買えます
他社と差別化するのが難しい
それに流通はその国の商慣習や生活パターン、人々の気質を熟知しないとできません
基本的にその国の企業がやるべきだと思いますね
しかも国内にはまだまだ成長の余地がある
当社の2011年3月期の売上高は約7709億円ですが、2015～2016年には1兆円に到達するでしょう
さらに今後20年ぐらいは成長し続けられると思います

300万人が住む茨城には35店舗ある一方で、1300万人が住む東京には11店舗しかない
東京都内に100店以上は出せるでしょう
山の手線内には出さず、郊外に大型店を出店していく計画です
さらに当社は出店地域を拡大させつつ、既存の小さな店を閉めて大きな店に作り替えています
小さい店はやっぱり魅力にかけます
だから儲かっていても閉める
たとえば盛岡南店は売り場面積を9倍に拡大しました
売り上げは3～4倍になる一方で、広告宣伝費は3分の1から4分の1になりました
強豪他社の進出を防ぎつつ、利益を出しやすくなります
こうして当社は構造改革しながら、ゆっくりと拡大していく
海外に出るとか、新しい事業を始めるような暇はありません
その代わり、これまで通りやれば何も複雑なことをしなくても成長はできると思っています

僕たちは店舗でお客さんと交渉しながら、商品価格を下げて販売しています
一方、ネット販売では価格を明示しないと売れない
こうした事情もあって、今はネット販売の専門業者が成長しています
ただ、いずれは大手家電量販店がネット販売の主導権を握ることになるでしょうね
「店舗を持たずにローコスト経営ができる方が強い」という見方もありますが、僕は違うと思う
倉庫だけで膨大な品揃えをするのは難しい
店舗ならば可能です
また売れない商品があっても、店舗でさばくことができますね
配送だって速いですよ
ネットでの注文は店舗で受けることにしていて、場合によっては10分後にお届けできる

規模を追うための買収に乗り出そうとは思いません
これまで当社は東北のデンコードーや四国のビッグエスなどを子会社化してきました
それは、それぞれの経営者と考え方があっていたからです
私は規模が大きい会社よりも、意思がきちっと伝わる会社のほうが強いと考えています
強い会社は永続的に成長できる
だから僕はこっちを大事にしていきたいと思っています

■水谷豊ボストンコンサルティンググループ日本代表
「3つのリストラ」の勧め
1つが「ポートフォリオの見直し」だ
コングロマリット・ディスカウントという言葉がある
これは事業の多角化によって、個々の事業をそれぞれ営むよりも全体の企業価値が下がってしまうことを指す
これまでは「売り上げがある程度上積みできる」という理由で、あまり儲からない事業でも継続する例が多かった
経営者に売り上げが落ちることへの恐怖があることは理解できるが、上を目指すには、例えば「利益率10%」を目安にして、それ以下の事業は切り離すという思い切った決断も必要だ

2つ目のポイントは、「縦のリストラ」だ
人員削減と言えば、各部門の人数を減らす「横のリストラ」が一般的
一方、縦に間延びしてしまった組織を削る努力はあまりなされていない
縦のリストラには、コストカット以外にもメリットがある
縦に組織が多いと、それだけ新しい案件の合意を取り付けるために通るべき関門が増える
この関門が少なくなれば、つまらない報告義務が減り、意思決定のスピードを格段に速めることもできる

最後の3つ目が、「関連会社のリストラ」
関連会社しかやっていないサービスがある
例えば携帯電話会社における基地局保全業務などは、他の選択肢がないため関連会社に頼むより方法がない
これ自体は仕方のないことだが、私の印象では企業本体が一生懸命リストラをしているのに、子会社が意外に削減の努力を怠っているケースが目立つ
では、専門性の強い子会社のリストラをするにはどうすればいいのか
まずはその企業のミッションを明確にすることだ
こうした子会社でよく見られるのが、外部に事業を展開しようとしているケース
しかし大抵の場合1～2割が外部からの売り上げで、あとはグループ内からのもの
外からは利益が得られず、それを内部からの受注で補填している企業がほとんどだ
そうならば、外売りは今すぐやめさせて、その分コストを徹底的に下げさせるべき
中途半端に外販に手を出すのではなく、親会社のために果たすべき役割を明確にするのだ

2012年05月15日07:48

カテゴリ: その他

最後に勝つのは

家電量販店で、過去に売上高トップだったコジマがビックカメラに買収されました
これにより売上高でヤマダに次ぐ2番手に浮上するらしいです
ヤマダが売上高トップになり、そのまま独走で家電量販店の勝敗は決まったのかと思いきや他の会社が必死に食らいついてますね

もしもどこかがヤマダを抜くようなことがあれば、ヤマダのビジネスモデルが崩壊して一気に転げ落ちるかもしれませんね
それぐらいヤマダはもろいと思う
そうなると今後は売上高が同じぐらいの会社が2、3社並ぶ群雄割拠の時代にはいるかもしれませんね
また、昔のようにより激しい戦いになりそうです

同じようなことが、SNSでも起きていてこちらはもっと展開が速いですね
初めにミクシィとグリーが誕生し、最初の決戦ではミクシィが勝者となりました
しかしそのあとモバゲーが出てきて抜き去りました
そしてさらにグリーが復活しあっという間にモバゲーを抜き去ってしまいました
この業界もまだまだ勝敗がわかりません
まだまだ新しいSNSがどんどん出てきて一気に急成長してトップを奪いにきそうです

徳川家康はだれになるのか、目が離せません

2012年05月13日18:43

カテゴリ: 名言

稲盛和夫名言

バカな奴は単純なことを複雑に考える。
普通の奴は複雑なことを複雑に考える。
賢い奴は複雑なことを単純に考える。

どんな仕事でも喜んで引き受けてください。
やりたくない仕事も、意に沿わない仕事も、
あなたを磨き強くする力を秘めているからです。

努力はみんなしている。人に負けない努力をしていますか？

人は天賦の才を決して私物化してはならない。
むしろ、謙虚になり、
集団のためにその才能を使うべきだ。

お客様の尊敬を得ることが、長期にわたる事業の成功につながる。

才能を自分のものにするのは、神の摂理に反する。
与えられた才能は社会の為に使わなければならない。

もし毎日を無駄に過ごしていれば、
いずれは耐え難いほど退屈してしまうでしょう。
働くことには、給料をもらう以上の何かがあるのです。

常にこれでいいのかということを考えるのです。
決して、昨日と同じことを、同じ方法で、
同じ発想でやってはいけません

日本の明治維新でも、またどんな革命でもそうですが、
情熱だけが新しい時代を開く事が出来るのです。

売る側に高い道徳観や人徳があれば、
信用以上のものが得られる。
お客様から「尊敬」されるようになれば、
たとえ他の会社が安い価格を提示しても買って下さるだろう。
商売の極意とはお客様の尊敬を得ることだ。

素晴らしいチャンスは、ごく平凡な情景の中に隠れている。
しかし、
それは強烈な目標意識を持った人の目にしか映らないものだ。

長い人生の旅路では、失望や、困難、試練の時がなんどもある。
しかし、それは、自分の夢の実現をめざし、
すべての力を奮い起こして誠実に努力をする、
またとない機会でもある。

誰かと議論を行う際は、初めに相手の立場を考え、
相手を思いやることのできる心の余裕が必要だ。
そうすれば、互いの相違を乗り越えた、
本当に建設的な議論ができる。

2012年05月13日00:36

カテゴリ: 名言

2chのまとめのコピペ

「独身者とは妻を見つけないことに成功した男である」
（アンドレ・プレヴォー）
「裕福な独身者には重税が課されるべきであろう。ある人間が他人よりも幸福であるというのは不公平だ」
（オスカー・ワイルド）
「女を腕の中に抱くと、やがて腕にぶらさがられ、そのうち背負うことになる」
（サシャ・ギトリー）
「女たちは私には象と同じように思える。眺めるのは好きだが家に欲しいとは思わない」
（Ｗ・Ｃ・フィールズ）
「私は男でなくて幸せだ。もし男だったら、女と結婚しなければならないだろうから」
（スタール夫人）
「人は判断力の欠如によって結婚し、忍耐力の欠如によって離婚し、記憶力の欠如によって再婚する」
（アルマン・サラクルー）
「頭のいい男は良い夫ではありえない、なぜなら彼らは結婚しないから」
（アンリ・ド・モンテルラン）
「女たちを知れば知るほど、私は自分の手の方をいとおしく思う」
（ショロン）
「男はみんな賭博師だ。でなきゃ結婚なんてしやしない」
（フレデリック・リット）
「結婚をしばしば宝くじにたとえるが、それは誤りだ。宝くじなら当たることもあるのだから」
（バーナード・ショウ）
「一人でいるとき、女たちがどんなふうに時間をつぶすものか。もしそれを男たちが知ったら、男たちは決して結婚なんてしないだろう」
（O・ヘンリー）
「恋は人を盲目にするが、結婚は視力を戻してくれる」
（リヒテンベルグ）
「ウェディングケーキはこの世で最も危険な食べ物である」
（アメリカの諺）

2012年05月08日20:00

カテゴリ: その他; 名言

どんな不況の中でもやり方しだいで、勝ち続けられる「うまくいってる」会社の社長たち12人がそのヒントを次々に話す(上)

http://gendai.ismedia.jp/articles/-/32446

■大山健太郎アイリスオーヤマ社長
　ヒット商品を生む秘訣って、競合を意識しないことだと思います。他社が4000円ならうちは3000円という発想では売れない。消費者が何を求め、いくらなら買ってくれるか。その一点だけを集中して考えるようにしている。逆にそこさえ見誤らなければ、消費者に受け入れられる商品を無限に、永遠に提供し続けられるはずです」

■宮本彰キングジム社長
「他社の売れている商品を絶対にマネしない」

　その理由をこう語る。

「『キングファイル』という名前でオフィス向け厚型ファイルを作ったのはうちが元祖。これはいまも6割のトップシェアで、2位がコクヨさん。うちが最初に発売したラベルプリンター『テプラ』も、6割でシェア1位、次点がカシオさん。コクヨさんもカシオさんもうちより全然大きい会社だけど、こうして最初に発売した商品ではうちが勝てるわけです。そしてこれが『やれば勝てるんだ』という社員のプライドにもなっている。取引先さんから『キングジムの営業は声がでかい』と言われるのも、自信の表れでしょう。

　もちろんモノマネして後発でやれば開発費も安く済むし、キングジムの名前で多少は売れるでしょうけど、結局は市場の端っこを食うだけ。そういう商売で儲けたくはない。やっぱり仕事は自信とプライドを持ってやらなきゃ、うまくいきませんよ」

■大串哲史
　同社独自の管理手法がある。会社の業績、店舗の業績、社員一人一人の採算までを数値で出して、「あなたの成績は給料に対して2万5000円見合いません」といった詳細な数値データを社員に公開するのだ。一見するとものすごくドライに映るが、実は違う。

「うちは成果主義は取らないし、成績が悪くても給料は下げない。店舗ごとの競争もさせていません。そもそも数値で評価してもヒトは動かない。一人一人の社員にとって一番のモチベーションは、お客様からどう評価されるか、ですよ。お客様から褒められた手紙をもらったら、しわにならないように大事にカバンに入れている。僕が社員を表彰して渡した賞状は、二つ折りにされてぞんざいにカバンに詰め込まれていたのに、ですよ(笑)。

　要するにヒトを動かすのは情。ではなぜ数値を公開するかというと、数値があると進むべき方向が見えやすくなるから。帆船にたとえれば、〝数字は羅針盤、情は風〟ということです」

2012年05月08日19:39

カテゴリ: 名言

名言

■飯塚哲哉ザインエレクトロニクス社長
絶不調の時に築いた人間関係や企業関係、また、まいた成長の種こそが、人や企業のそのあとを決定づける

■伊藤雅俊味の素社長
異常なことをやらなくては、特長など生まれません

2012年05月08日19:37

カテゴリ: 本; 日経ビジネス

20120206日経ビジネス

20120206日経ビジネス

■飯塚哲哉ザインエレクトロニクス社長
絶不調の時に築いた人間関係や企業関係、また、まいた成長の種こそが、人や企業のそのあとを決定づける

■伊藤雅俊味の素社長
今、味の素は会社全体で1兆2000億円の売り上げがあります
うち日本の売り上げが8000億円、海外が4000億円です
ゆくゆくはグローバルで活躍する食品メーカーのトップ10に入ることが目標です
2011年度から2013年度までの3年間は、たしかなグローバルカンパニーになるための基盤作りの時期と考えています
そのためにはR&Dが重要です
我が社の場合、他社とは異なる高い比率でR&Dへの投資を続けることが特長を生み出しています
日本の味の素には研究者が1085人いて、その割合は全社員の約30%を占めます
しかも、そのうち10%がドクターです
このような研究組織を持つ会社は、世界でも類を見ません
海外にも研究者を多く配しています
ロシアと中国に研究所があり、ロシアには113人、中国には95人の研究者がいます
食品業界の中で、これは異常とも言える割合です
しかし、異常なことをやらなくては、特長など生まれません

競合他社が増える中、味の素としては大量生産によってコスト競争力を強化するのではなく、生産技術を生み出すことによって競争力を高めたいと考えています
例えば、少ない原料で発酵ができれば、結果として生産コストが下がります
地球の資源にとっても、より望ましい
ここでもR&Dは不可欠です
新たな技術開発に向けて重点的に資源を投入することから技術力に差が生まれ、事業の安定性を高めることにつながると考えています

伸ばしたいのが海外食品事業です

海外の消費者向けビジネスも着実に広がりを見せています
グローバル企業として成長する上で、新興国を中心に市場開拓を加速させることは欠かせません
新興国市場を開拓する際、味の素には1つの共通した流れがあります
もともと味の素は汎用調味料です
なんにでも使えるので便利な半面、少し経済的な余裕が出てくると、消費者は中華用の豚スープ、鰹の香りがするダシなど、より専門性の高い商品を求めるようになります
いわゆる風味調味料ですね
今はこの風味調味料が、東アジア諸国でよく売れています
さらに経済発展が進むと、今度はクックドゥのように、単品料理用商品の需要が出てきます

今全世界で味の素の社員は、2万8000人ほどいます
うち1万人が日本、1万8000人が海外の社員です
今後は海外の社員の数が増え、国内の社員数は横ばいから微増になると考えています
現地の役員比率は、2013年度が終わるまでに50%に持っていきたいと思っています
今は34%ぐらいですが、どんどん増えていくと思います

2012年05月05日23:45

カテゴリ: 日経ビジネス; 本

20120130日経ビジネス

20120130日経ビジネス

■永守重信日本電産社長
事業をどう拡大していくか
最も重要な戦略はなんでしょう
もちろん、これがすべてではありませんが、大事なものの一つは多角化です
多角化というと、本業に近いところでやるべきで、落下傘的な事業拡大はダメだと言われます
しかし、落下傘的に見える多角化でも成功している企業はあります
逆に多角化の基本は本業の深堀りと言いますが、大半はそれで失敗しています
では何がポイントなのでしょうか
私は、それは、つながりだと思います
技術や営業といった社内の資源をつなげ、融合させて目標を目指していくのです
社内に資源がなければ、M&Aという手段があります
日本電産がM&Aをテコに成長してきたことはご存じだと思います
1980年代から約30社がグループに入り、一緒にやっていますが、かつてはよくこう言われました
「なんで本業と関係ない会社を買うんだ」とね
でも、私は全く気になりませんでした
実をいうと当社の柱である精密モーターの技術が90年代半ばから2000年にかけて一変すると予想されていたのです
ところが当社にはまだ十分な技術がなかった
そこでとりかかったのがM&Aなのです
もちろん市場の変化がいつも思惑通りになるとは限りません
先ほどの話で言えば、2000年ごろのFDB化を想定して動いたとしても、実際の変化は遅れるかもしれません
それでも、目標を定め、そこに至る道筋で社内にない経営資源のマス目を一つひとつ埋めておくことが大事なのです
そうすれば、変化が急にやってきても即座に対応できるからです

集中が一定域までいけば、頭の中の別の部分で事業分野の拡大を考えるのも経営者の役割です

2012年04月23日20:32

カテゴリ: 日経ビジネス; 本

20120116日経ビジネス

20120116日経ビジネス

■ジムロジャーズ
ユーロはあと10年続かないだろうが、2～3年は持ちこたえると思っていた
だが、事態は私が思う以上に深刻だった

ドイツのメルケル首相はタフで、問題解決にむけて強い意志を示している
これ以上、財政赤字を拡大させないために、資本規制や制裁措置の枠組み作りに意欲的に取り組んでいる
彼女は正しいことをしようとしている
しかし制裁の対象となる国や金融機関が曲者だ
彼らは損を被りたくないので、なかなか膿を出そうとはしない
だからいつも問題を先送りする
これでは支援する側のドイツ国民は納得しないだろう

ギリシャは紀元前2000ねんの頃から借金を繰り返している
徳政令の乱発や債務奴隷など、歴史を通して負債にまつわる問題を抱えてきた
このギリシャ人の体質はそう簡単には変わらないよ

ある時点でデフォルトしてしまったら、次は誰がお金を貸すだろうか
デフォルトし、信用を失った国の国民はこれ以上お金を借りることができずに、収入の範囲内で生活することを恐ろしいじゃないのだろうか

ユーロを破綻させることも含め、
根本的に何かを変えなければならないところまできている
ユーロの2012年は一言で表すならば「muddle(ごたごた)」だ

今はむしろドルのほうがポジティブだ
昨年ユーロを売った時、少しドルを買った
以前に比べて楽観的に見ている

私がドルを買っているのは、世界の資金がドルに向かっているからだ
しかし決してドルが安全だとは思っていない

「質への逃避」ではなく、「流動性への逃避」だ
危なくなったらすぐ換金できる場所にお金をおいている

これまでの歴史を振り返ると、アメリカは4～6年サイクルで不況に見舞われている
2001年の同時多発テロ以降に始まった不況は、2008年のリーマンショックでさらに深刻化した
次のサイクルはちょうど2012、2013年あたりか
もっと事態は悪くなるだろう

私は世界の株式への投資を長年控えてきた
でも、日本株だけは買っている
理由は割安だからだ
震災直後に日本株インデックスと農業関連株を買った
私は世界の農業関連ビジネスに興味を持っているから
経済構造が変化しつつある点も評価できる
1970年代、日本は貿易総額のうち約30%がアメリカ向けで25%がアジア向けだった
それが足元では50%以上がアジア向けになり、アメリカは15%となっている
この傾向はいいことだ

2012年04月23日07:42

カテゴリ: 名言

カイジ8巻和也編

カイジ8巻和也編
■
見てみ
俺たち靴も服もボロボロだろ
だから盗っちゃダメなんだ
正しいことをしよう
正しく生きなきゃダメなんだ
胸を張って生きるためだよ
迷ったら正しい道だぜ
俺たちは

2012年04月16日20:12

カテゴリ: 日経ビジネス; 本

20120109日経ビジネス

20120109日経ビジネス

■永守重信日本電産社長
コスト削減だけで利益は上げ続けられないし、そんなM&Aを繰り返しても成長を持続することはできないのです
企業の第一歩はなんでしょうか
それは利益です
まず最初に利益を上げることこそ大事なのです
それも2～3%なんていう利益率ではダメ
2桁は必要です
それだけ利益を上げれば、次の設備や研究開発、ヒトへの投資が可能になり、それによって売上高を伸ばせる
売上高を伸ばして利益をあげるのではないのです
利益を上げるから売り上げも増やせるのです
なんとしても利益をあげること
それが成長の第一歩なのです
それを「財務価値」と呼びましょう
そしてその過程では、「なぜ、利益が出ないのか」「なぜ儲からないのか」を自ら考え、動く社員を育てることも大事です
コスト、利益などへの社員の意識を高め、士気を高めるのです
これが「人材価値」の向上です
財務価値を上げ、人材価値を
高められれば、なにができるようになるでしょう
それは「顧客にとっての価値向上」です
新製品・新技術やより安い価格を提供し、、、
ここまでできれば「株式市場での価値」も上がり、M&Aもしやすくなります
当然、よりいい人材も低いコストの資金も集まりやすくなります
そして、この価値創造の循環が次の利益をもたらすのです

2012年04月02日21:25

カテゴリ: 日経ビジネス; 本

20120102 日経ビジネス

20120102 日経ビジネス

■岡野雅行岡野工業代表社員
2012年、日本は落ちるところまで落ちる
だって、2012年にたちはだかるであろう問題に、誰も頭を使って対処してないんだもの
円高対策にしても、今、中小製造業で流行っているのが苦し紛れの海外進出だろ
でも、成功するのは難しいんじゃないか
そりゃ、探せば成功者はいる
俺も7～8人は知っている
でも、そいつらは皆、バブル崩壊で借金抱えて、女房子供捨てて、夜逃げ同然で東南アジアに行った人間ばかりでさ
「日本には絶対帰れない」「骨を埋めるしかない」と死に物狂いで現地社会に同化したんだ
「円高で日本で食えないから向こうへ工場だけ移してコストを下げましょう」なんて甘い考えは通用しないと思うな

製造業が勝ち続ける方法は一つしかない
競争あいてが出てこない製品を作ることだよ

■内永ゆか子ベルリッツコーポレーション会長兼社長兼CEO
真のグローバル企業とはなにか
一つの判断基準となるのは、企業の世界各地域での売上高や利益であろう
特定の国や地域の売上高が突出し、例えば6割を超えているような場合はまだグローバル企業とは言えない
もう一つの基準は統治体制である
例えば米IBMではアメリカ本社の下に、各国の営業や開発、販売部門が対等に配置されていた
私が在籍していた日本IBMを含め、どの国でも各部門のマネジメント権限や人材評価の基準は同じ
国や地域による差はない
片や日本企業を見ると、国内外に営業、販売などの部門を設けてはいるが、日本と他国が主従関係になっていることが多いようだ
売上高の大半を国内で上げている場合はそれでも通用する
だが、他国での売上比率が増えてくると、この統治方法では難しい

世界各国で軸がぶれない経営を貫くには、本社の果たす役割がカギとなる
各国・地域の拠点を対等に位置づけたうえで、本社が明確な企業哲学やビジョンを持ち、同じメッセージを各国・地域に伝えて、経営目標や成長戦略、ビジネスモデルも各国・地域で共有する
コミュニケーションと教育を密にし、本社の思想を徹底して伝えていくことが基本である

明確な哲学や経営理念を持つこと
そのうえでマネジメントシステムを共通化し、本社機能を多国展開することが、日本企業が本当の意味でグローバル化するには避けて通れない道だ

2012年04月01日14:49

カテゴリ: 名言

ウシジマくん

ウシジマくん

■10巻
女どもに言ってることが間違ってるって指摘してもよ、女は自己主張強くって聞く耳持たねーし、引くこと知らねーだろ？たちがわりーんだよ

ずーと子供と話してるだけだと息苦しいのよねー
子供の前ではいい見本でいないといけないから、人の悪口とか言いたくないし
それにさー共稼ぎして働いている時と違って子育ては評価してくれる人いないじゃん

■11巻
なんで俺はこんなに打たれ弱いんだろう
どうしていつまでたっても自分に誇りが持てないんだろう
どうせサラリーマンなんて替えがきく存在だ
俺がいなくなっても誰も困らない存在だ
わかってる
わかってるつもりなのに
でもなんでこんなに虚しいんだ
だれかに必要とされたい
創の頼りない足どり
頼りない存在
俺が護ってやらないと、駄目なんだ
弱音は死んでから吐けばイイ

■12巻
なあ板橋、褒められるのって重要だよな
俺、最近、後輩に褒められてすごく嬉しかったよ
会社に入ると褒められることないもんな
子供は毎日褒められてるから、なんでも一生懸命できるんだろうな
一生懸命が報われない社会でも、サラリーマンは粛々と仕事をすればそれでイイ
コツコツと働いて家族を養えばそれでいいと思うんだ

あーそーかもな
俺も会社で褒められるために必死だったよ
いつのまにか退屈で先のない仕事に生きがいを見失って彷徨っていた

■14巻
もう普通の幸せなんて望めない
元々幸せな生活なんて望んでなかった
どうにもならない人生
それでも毎日続く
どうにもならないうつろな気持ちを抱えたまま日常が続く
シラフじゃあ
目の前の現実を見られない

■？巻
人に好かれたいなら自分を殺せ
みんな受け入れられたい側なんだから受け入れたフリで自分を殺せば人に好かれる

■20巻
感情に流されて生きるのは安易だから僕は人を責めない
どうしようもない人でも許すことを学ばないと人を愛せない

人が人を見捨てたらなにも残らない
かおるちゃんはクズは変わらないって言ったけどさ、さっき甲本っちが僕を見捨てずに庇ってくれただろ
それで十分だよ

■21巻
なにを失った
なにを欲しがっている
形をとどめておくのは無理がいる
退屈な日常を支えるのに膨大なエネルギーを消費している
居心地良くするために人に好かれる自分をずっと演じてきた
親にも。妻にも。娘にも
本当の姿は怖くて誰にも見せられない
見捨てられるのが怖いから、

なんか疲れた
毎日パーティー
嘘と見栄と欲
十代の頃、自分が嫌ってたものばかり
楽しいフリして本当は、今にも泣き出したい
私はただ、ずっと自分を好きでいたかっただけなのに

パーティージャンキー
一度はまったら抜け出せねぇジャンキー
現状維持に必死でパーティーで注目されるコトだけが生きがいのヤツら

君枝は誰に褒められる訳でもなく、毎日毎日淡々と完璧な主婦をこなしてきた
枝毛や白髪頭をほっといて、
家族のために
子供のために
自分の時間を捧げてきたんだ
なんでもっと早く気がつかなかったんだろう

真実なんてどうだっていいのよ
みんな都合のいい嘘のほうが好きだから

いいんじゃねーの？
敵を作れねぇのは善人ぶって自分に嘘をつく弱い人間だ
自分の本心に向き合ってる分マシじゃねぇーか

2012年04月01日14:15

カテゴリ: 名言

宮城県気仙沼市立階上中学校、卒業生代表

■宮城県気仙沼市立階上中学校、卒業生代表
命の重さを知るには、大きすぎる代償でした
しかし、苦境にあっても、天を恨まず、運命に耐え、助け合って生きていくことが、これからの、私たちの使命です

2012年03月29日00:39

カテゴリ: 株

予想大外れ

http://keizai.ldblog.jp/archives/1592838.html

2011年12月29日にソフトバンクなどが下がりそうと書きましたが、ここが底でガンガン上がっていきました
ほんとに賭け事は合わないなあと思いました・・・

2012年03月27日20:18

カテゴリ: その他

日本マクドナルドから日本が学ぶこと

最近政治家は増税増税と言っているが、原田さんが日本マクドナルドを建て直した手法に日本は学べるんじゃないかなと思う
もちろん国と一企業で規模が全然違うし、国と企業で全く同じ手法が使えるとは思っていませんが。

マクドナルドは、再建のためにまず商品だったり接客の質を上げ、
そのあとで、値段の高い商品を投入したり、商品の価格を上げて成功しています

日本も同じで増税増税ではなく、まず経済を建て直して、そのあと経済が耐えれるようになってから、増税しなくてはいけないと思う
経済が耐えられるとは一般人の生活が今よりも経済的に余裕が出てきている状態です
これなら増税もできるし、そもそも経済が回復してるはずなので、増税しなくても税収は上がっているはず

2012年03月27日20:05

カテゴリ: 本; 日経ビジネス

20111212日経ビジネス

20111212日経ビジネス

■高清げん統一企業董事長
私はいつも世界から最も優れたものを選んでそれを徹底して学んできました

いいものを努力して安く作っていれば、ちゃんと儲かる
これは日本から学んだことです

中国は文化大革命などで経済成長が遅れたことで大きく成長し、台湾は日本や欧米などから技術や文化を学びながら小さいながら急激に成長しました
この両者が合致することで、中国市場はもっと大きく成長できるはずです

これから東アジアが世界の中心になってきます
日本はアジア諸国の先頭を飛んでいるカモメなんです

私たちは数多くの日本企業と一緒に事業をしてきました
ですので日本企業の社長や、その先代の社長のことをよく存じ上げています
最近、世代交代が進んで、日本企業のトップの方のタイプが変わってきたように思います
欧米型の方が増えたんじゃないかなと
合理的で現実的な経営判断ができる半面、私たちが憧れてきた日本の企業家たちが持っていた良い持ち味を失っているようにも感じます

2012年03月18日14:07

カテゴリ: 本

プレジデント 20120402

プレジデント 20120402

■ジムロジャーズ
行き当たりばったりでお金を使うことは、財政破綻につながるだけでなく、人生で何が大切かということを忘れさせてしまいます
今投資しようと思っているものが、本当に価値のあるものなのか
あるいはその効果が一過性のものにすぎないか
お金を使う前に、そういったことを賢明な頭で考えることこそが重要なのです

もし投資でお金を増やしたいと思うのであれば、自分が「知っているモノや人」に投資するべきです
私はずっとそのようなスタンスで投資してきました

2012年03月02日20:52

カテゴリ: 名言

孫正義名言

僕は勝負できる構えを作ってからでなければ動きません
戦略というのは、外部から見えない方がいいんです
(ボーダフォン)買収当時、「勝てる見込みのない会社を買った」と散々叩かれましたが、むしろそれでよかった
戦が始まる前までは「あいつはバカだ、アホだ」と思われるのがベストです
そして水面下で、とっておきの武器を準備しておく
それを世に出した時、事前の予想との振れ幅が大きいほど、効果も大きくなる
だから、買収した時点で「こういう準備ができています、だから勝てます」と早々にご開陳するのは、戦を知らない人がやることです
繰り返しますが、これが戦略というものです
単に料金を安くするとか、広告宣伝をうまくやるというのは戦術のレベルです
戦術だけでは短期的な勝負はできても大きな博打は打てないんですよ

リーダーは大ボラに聞こえるぐらいの高い志を掲げて、情熱を燃やしてやっていかないと発展はないと思うんですよね
最初からクジラを目指すべきです
オタマジャクシから始めたらカエルにしかなれません

2012年03月02日20:47

カテゴリ: 本; 日経ビジネス

20111121日経ビジネス

20111121日経ビジネス

■孫正義ソフトバンクCEO
当社とアップルのどくせんが崩れたことでiPhoneに背を向け、別の方向に一気に力をシフトするという経営的な選択肢はありました
目先の利益を確保するために、iPhoneから撤退するということです
だけど、本当に優れていて、自分が心底認めているものに、ビジネス上の理由で、背を向けていいのか
銭カネのために放棄したり、あるいは情熱を失ったりするのは邪道だろうと思ったんです

おそらく5年後、10年後には他社とは全く違う事業体になっているでしょう

インターネットがPCからモバイル中心の時代にパラダイムシフトするという読みは早くからありました
CPUの進化と通信速度の進化と液晶画面の高精細さの進化が5年後、10年後にどうなるかを読み込むと、必ずそうなると思っていました
だから、OSも入っていない、従来の音声マシンで通話サービスをやってもしょうがないと思っていました

既にiPodを世に送り出していたスティーブに会いに行ったんです
iPhoneを発表する2年前、2005年のことです
既に開発に入り始めていました
会いにいったら「来たか」という感じで迎えてくれました
「僕は必ずモバイルの業界に参入する。そのときに戦う武器が欲しい。僕がイメージする武器を作れるのはあなたしかいない」といった感じで語りかけました
スティーブはにやっと笑ってこう言いました。「外から言いにきたのはお前が初めてだ。中身はまだ言えないが、時期がきたら組もう」

問：
つまり携帯電話事業の参入に当たり、将来のiPhone像が見えていたわけですか
答：
もちろんです
そうでないと2兆円の博打は打てませんよ
僕は勝負できる構えを作ってからでなければ動きません
戦略というのは、外部から見えない方がいいんです
買収当時、「勝てる見込みのない会社を買った」と散々叩かれましたが、むしろそれでよかった
戦が始まる前までは「あいつはバカだ、アホだ」と思われるのがベストです
そして水面下で、とっておきの武器を準備しておく
それを世に出した時、事前の予想との振れ幅が大きいほど、効果も大きくなる
だから、買収した時点で「こういう準備ができています、だから勝てます」と早々にご開陳するのは、戦を知らない人がやることです
繰り返しますが、これが戦略というものです
単に料金を安くするとか、広告宣伝をうまくやるというのは戦術のレベルです
戦術だけでは短期的な勝負はできても大きな博打は打てないんですよ

競争の土俵はすでに電話からインターネットに移っています
今はまだ言えませんが、新しい技術や作品を仕込んでいるところです

2014年度に実質無借金経営になった暁には、毎年コンスタントに6000億円のフリーキャッシュフローが生まれるようになります
毎年6000億円分の博打を打っても、誰からも怒られない
今までは借金して博打を打っていたわけですから、危なっかしい、いかがわしいと言われ続けてきました

リーダーは大ボラに聞こえるぐらいの高い志を掲げて、情熱を燃やしてやっていかないと発展はないと思うんですよね
最初からクジラを目指すべきです
オタマジャクシから始めたらカエルにしかなれません

■ソフトバンク
会議でも、社員は常に社員に考えることを要求される
「孫社長の会議では、必ず複数の選択肢を求められる」
元ヤフー社員の村上臣氏は言う
「案が一つしかないと、それが気に入らない場合、お前を否定するしかないだろうと怒られる」(村上氏)
だから、孫社長の前では皆、複数の選択肢を必ず用意する

会議では肩書きも関係ない
「サービスを一番分かっているお前が開始日をきめろ」居並ぶ上司を前に、こう言われたエンジニアもいる

夏野剛氏
「孫さんは本気の事業をやる時には絶対に本心を明かさない。光の道やメガソーラーのように、ツイッターで当初から公言するのは、その事業で儲けようと思っていない証拠だ」と分析する
「,,,,本当に敏感な問題については、孫さんは一切発言しない。本気の勝負が始まる時に、事前に手の内を明かさないのが孫さんだ」