インベスターZ

◾︎インベスターZ
普段はどんなに論理的で聡明な人物でもいったん感情に火がつき燃え上がると自分では制御できなくなる
その感情の火の中身はというと
ほとんどが嫉妬そして恐怖だ

社会の決め事やルールとは
なにかを信じ込ませて
人を動かすための道具

偉業というものは狭い場所に優秀な少人数が集まることで成される

知らないから努力しようとする
知らないから成長しようとする
自分をどこまで高められるか
未来は知らないからおもしろい

ドラえもん

◾︎ドラえもん
http://sp.uta-net.com/search/kashi.php?TID=55129

空を飛んで時を超えて 遠い国でも
ドアを開けてほら行きたいよ 今すぐ

大人になったら忘れちゃうのかな
そんな時には思い出してみよう

ぼくの心に いつまでも輝く夢

大人になってもきっと忘れない
大切な思い いつまでもずっと


20160425 日経ビジネス

◾︎20160425 日経ビジネス

◾︎
柳井:
新しいことをやろうと思ったらほとんどが失敗ですよ
あきらめないで失敗から学習し、将来に生かす
これを繰り返すから成功につながる

山極:
ところが面白いことに、生物の進化の観点からすると、この人間の「あきらめない」という特性はやっかいなのです
ゴリラやチンパンジーは、うまくいかないことがあるとすぐにあきらめます
現実を受け入れ、あるがままに生きている
あきらめたほうが無駄がないから、本来は効率的です

柳井:
でも進歩できないですよね

山極:
だから人間は動物と違って進歩したのです



︎20160328 日経ビジネス

◾︎20160328 日経ビジネス

◾︎後藤亘 TOKYO MX会長
経営者は、右手にロマン、左手にリアリズムを持つべきだと思う
苦しい状況でも、夢があれば頑張れる
他方で、現実的な手も打つ
大事なのは問題から逃げずに、正面から向き合うことです

圧力をかけて無理やり従わせようとしても意味がない
みんなが良い組織を作ろうと思うようになる、そのきっかけを与えるのが私の役割だから、何より既存の社員たちの話をしっかり聞くことから始めました

デジタル技術はすごいスピードで進化し、放送界にも急激な変化が起きている
そんな時代に、トップが「よくわからないから任せます」では何もできません
現場がやっていることが分からなければ、判断も評価もできない
現場で頑張っている人たちは、じぶんのやっていることを理解できない人に文句を言われても納得はできない

難しいのは、現場を理解したからといって、なんでも口を出せばいいというわけではないことです
分かった上で任せて、見守り、しっかり評価して、責任は自分が取る
そんな環境でこそ、現場は思い切ったことに挑戦できると思っています


名言

◾︎名言

そうやって生まれ変わろうとしている人の手を離すようなことはできない
それが私の価値観。人は誰しも失敗する。
失敗しても学びを得て生まれ
変わっていくことを許す社会であってほしい

20160215 日経ビジネス

◾︎20160215 日経ビジネス

◾︎大橋徹 コマツ社長兼CEO
ダントツのハードウェアがないと、ダントツのソリューションは生まれない
ソリューションビジネスと一言で言いますが、そのコンセプトは誰でもコピーできる
コピーしたものは結局、長続きしない
米アマゾン・ドット・コムを真似した企業は多く存在しますが、どこもうまくいってない
アマゾンが誇る倉庫管理やロジスティックスの能力を、コピーできなかったからです
そうした観点から、コマツもダントツのハードを開発した上で、ソリューションの形に育てていくことが、競争力の源泉になります

建機のハードについては、参入障壁が非常に高い
建機は販売後5年から10年程度使われ、その後も中古車として転売されて10年以上使われます
メーカーは長期に渡って、修理や部品供給を継続する必要がある
代理店網を作り、サポートし続けないといけない
ここにものすごく手間がかかるのです
新規参入しても、最初の10年ぐらいは利益が出せないでしょう
逆に、市場から退出するのも困難です


名言

◼︎名言
自分の過去は変えられないけど、子供達の未来は変えられる

名言

◼︎キロロ

まだ まだ まだ やれるよ
だって いつでも 輝いている

まだ まだ まだ やれるよ
だって いつでも みんな側にいる


時には急ぎすぎて 見失う
事もあるよ 仕方ない

きっと今ここで やりとげられること
どんなことも力に変わる

ほら 足元を見てごらん これがあなたの歩む道
ほら 前を見てごらん あれがあなたの未来

夢はいつも空高くあるから
届かなくて怖いね だけど追い続けるの
自分の物語だからこそ諦めたくない

丹道夫 富士そば会長

◼︎丹道夫 富士そば会長

質問:
富士そばが50年続いた秘訣は?
答え:
もう一にも二にも場所だね

昔から母に言われてたの
「お金が欲しいなら、独り占めしちゃダメ。みんなに分けてやる精神がないと絶対に大きくなれない」って

なんでブラックにしなくちゃいけないかね
ちゃんと待遇をよくしてあげれば、みんな働くし、自分も楽ができる
どうしてそんなことをするんだろうね
ああいう企業の経営方針はよくわからない

自分でもよくここまできたなと思う
それはやっぱり、みんなのおかげだね
いい人に出会えたから
頭もいいわけじゃない、体も強いわけでもない、そんなハンパものだから一生懸命やるしかない
そうしたら、みんながよくしてくれたんだよね

一緒に不動産をやった仲間に「どうして一緒にやったの?」って訊いたら、「丹さんには騙されないと思ったから」と言ってたね

自分にそぐわないことを嫌々する
そんな馬鹿らしいことはない
自分を変えるか、仕事を変えるか
もっとやりがいのあることをやらなきゃ
それが見つかるまでは、自分を探すこと

不動産も富士そばも自分の意思でやったから成功できたんだと思う

「丹さん、そば屋はいつかスパゲティ屋になるよ」と言う人もいるけど、それは間違いだと思うんだよね
スパゲティよりは、そばのほうが慣れ親しむだろうと
だから、あんまり個性を強くしたものはダメだと思うの
飽きられちゃうから
僕が一番不安に思っているのは、そばやうどんよりももっと手軽でおいしいものが開発されること

1 イングリッシュモンスター式中学・高校で習った英語の基本を5時間でやり直す本 菊池健彦

◼︎1 イングリッシュモンスター式中学・高校で習った英語の基本を5時間でやり直す本 菊池健彦

◼︎
形容詞は名詞だけ修飾でき、副詞は名詞だけ修飾できない

◼︎
名詞の使われ方は4パターンだけ
主語、目的語、補語、前置詞

◼︎主語
主語が省略されることはあまりない
もし省略してlove youと言ったら、「あなたを愛せよ」となってしまう
英語ではほとんどの場合、文の最初に主語をおいてまずその文の主体がなんなのかを示すことを理解してください
文の主語となれるのは、どんな場合でも名詞だけです

Efficient is importantというのは間違いです
なぜならEfficientは名詞ではなく「効率が良い」という意味の形容詞だから。
Efficiency is important
(効率性は重要です)
名詞であるを使って初めて正しい文になるわけです

◼︎目的語
主語と同じように、目的語になることができるのも名詞だけ

◼︎補語
I am a japanese
このセンテンスのa japaneseの部分が補語にあたります
簡単にいうと、一度出てきた名詞を別の言葉で言い換えるのが補語というもの

主語と目的語になるのは100%名詞ですが、補語になることができるのは名詞だけではありません

◼︎前置詞
I live in Tokyo

日本語では「〜で」「〜の上に」といった言葉は名詞の後ろに置きますが、英語では名詞の前に置きます
前置詞は名詞とセットになって使われるもの
こうした前置詞が出てきたら必ず名詞があとに続くのだと思ってください
(ただし例外はあります)

◼︎
英文を読むとき、そして聞くときはつねに動詞(と主語)はどれか、ということを意識するようにしてください

◼︎形容詞
形容詞の使い方には2つあります
1つは名詞を修飾するという使い方
a beautiful woman

もう1つは、補語としての使い方
he is young

この場合の動詞には、isのようなbe動詞
だけでなく、lookとかfeelのような後ろにくる補語の状態を説明する動詞も入ります
he looks young
I feel good

◼︎
とりわけTOEICのPart5では、
名詞と動詞と形容詞と副詞の使い方が、繰り返し繰り返し、徹底的に聞かれます

中でも特に多いのが、副詞
TOEICでは副詞を選ばせる問題が多いと思ってください

◼︎文と節と句
◼︎文
I sleep
最低限「何がどうした」「誰がどうした」という情報を含む言葉の連なりを文という
英語ではsentenceといいます

◼︎節
I think that you are wrong.
「節」というのは、1つの文の中で、さらに小さな主語と動詞が入っている部分だと思ってください
文の中にある、さらに小さい主語と動詞からできている部分を節といいます
I think ~ という大きな主語と動詞でできている文の中に、you are wrongという小さな文 = 節が入っているわけです

節には
名詞の役割を持つ「名詞節」
形容詞の役割を持つ「形容詞節」
副詞の役割を持つ「副詞節」
の3つがあります
節は動詞の役割を持つことはできません

that you are wrongの部分は名詞として機能しているので、名詞節といいます
この場合は、文の目的語として使われている名詞節です


英語というのは、主語の部分が大きくなるのを非常に嫌う

Yesterday, I read the book that you bought me.
目的語であるthe bookをthat you bought meの部分が説明している形
that you bought me全体が一種の形容詞として機能しているといえますね
こういうのを形容詞節というわけです
形容詞節は必ず関係詞によって導かれます
関係詞には関係代名詞と関係副詞があります

I read the book after I returned home.
after I returned homeという節はreadという動詞を修飾している
このafter I returned homeの部分は、副詞として機能しています
だから、これを副詞節というふうにいうわけです

もう1つだけ副詞節の例文をあげます
I'll read the book if you lend me.

時や条件を示す副詞節のなかですから未来形は使えず、現在形を使わなければなりません
when(if) you lend meが正しい時制になります

◼︎句
句には主語と動詞が存在しない
句は、節と同じように言葉が2つ以上集まって、意味のあるブラックをなしているものなんですけど、節と違うのは、その中に主語と動詞が入っていないということ
例えば、
I live in japan
という文で、in japanの部分は「日本に」という1つの意味のかたまりですけど、この中には主語も動詞もありません
こういうものを句といいます

句も、名詞句や形容詞句や副詞句に分かれます

例文のin japanの部分は「住んでいる」という動詞(live)を説明しているので、副詞句です
例えば、おなじin japanでも、the man in japanだったらin japanはthe manという名詞を修飾する形容詞句だということになります

the cat on the car
the train for tokyo
副詞句や形容詞句はinやonやforのような前置詞と名詞が組み合わさってできているパターンが主流です

◼︎接続詞と前置詞
前置詞と接続詞の使い方を区別しよう
接続詞というのは、前の節(や文)と後の節(や文)を接続する働きを持っている言葉です
例えば、because、if、whenなどがそうです
一方、前置詞というのは、名詞の前に置いて、文中の他の語との関係性を表すもの
of、on、atといった類の言葉ですね

覚えなければいけないルールはたった1つだけです
接続詞の後は「節」がきて、前置詞の後は「単語」や「区」がくるということ

Though I am poor, I am happy.
Despite my poverty, I am happy.
この2つはともに適切な文です
thoughの後ろにはI am poorという節がきていますし、despiteの後ろにはmy povertyという句がきていますから

文章というのは、文と節と句(とあとは単語)の組み合わせが集まってできているのです


名言

◼︎名言
組織が上手くいかないのは、ほとんどの場合コミニケーションが原因

素直な子が伸びる
あとは最後まで諦めずにやりきれるかどうかが大事
すぐ諦める、ネガティブなのはダメ

失敗の数と判断の数が、その人を成長させる

20160208 日経ビジネス

■20160208 日経ビジネス

■永守重信 日本電産会長兼社長
当社は若くても意欲のある人には、どんどん仕事を任せ、昇進させるようにしている
もちろん、上手くいかなければ降格することもある
挑戦は責任と表裏の関係だからだ
でも、手を挙げれば何度でも挑戦できるから、一度降格しても復活する人はたくさんいる

意欲も気力もない人は仕事が面白くないから、やがて埋もれていく
日本企業の採用は、大学のブランドよりも「働く心」にもっと焦点を当ててもいいのではないだろうか

当社にとって何より重要な柱は、社員が高い士気を持って仕事に取り組むことである
「1人の天才より100人の凡才」と私は常々話している

■メルカリ、全社員に株購入権 企業マインドを後押し

■メルカリ、全社員に株購入権 企業マインドを後押し

http://style.nikkei.com/article/DGXMZO07621720W6A920C1000000?channel=DF180320167066

メルカリでは、ビジョンを達成するための『3つのバリュー』を設定しています。採用のときも、四半期ごとに社員を評価するときも基準にする概念です


1つは「Go Bold(大胆にやろう)」
まだ道半ばですが、ある程度私たちがベンチャーとしてここまでこられたのは、今まで人がやったことがないことを実行したからです

2つ目が「All For One(全ては成功のために)」
自分の所属する部門に対して、自分がどういうことを貢献したか、ということです
組織でやっているのだから、チームで成果を出せているかをしつこく問います

3つ目が「Be professional(プロフェッショナルであれ)」
エンジニアでも、法務でも人事でも、採用でも、プロフェッショナルが集まって大きな仕事をしているので、自分のもつ専門性をどれだけ改善できるか、能力が向上できるかをみています
この四半期になにができるようになったのか、プロフェッショナルとしてどう成長したか

この3つを四半期ごとに評価し、報酬につながっています


20160201 日経ビジネス

■20160201 日経ビジネス


厳しい経営環境に置かれているのは電機業界だけではない
にもかかわらず、産業革新機構は電機業界に対して重点的に救いの手を差し伸べてきた
これまでの累計出資額は約8000億円だが、その半分が電機業界向けだ
そもそも革新機構は、リスクマネーの乏しい日本でベンチャー企業を育成することが主な目的だったはずだ
同社の勝又幹英社長はこう語っている
「シリコンバレーのようにベンチャー企業によって新たな事業が次々と生まれたエコシステムを日本に築き、世代を超えた多種多様な起業家がイノベーションに挑戦しやすくする必要があります」

■山本良一 Jフロントリテイリング社長
1991年の家計消費支出における被服・履物の割合は7.3%でしたが、それが今では4%と約半分です
この数字の背景には、ファッションのカジュアル化と単価の低下が影響していますが、今の人がいろんなことにお金を使うようになったこととも関係しています
価値観が多様化しているんですね
スポーツ観戦や演劇、ライブなど趣味の世界には惜しみなくお金を出す人が増えています
コト消費というやつです
ファッション離れの流れに抗うことはできません
かといって百貨店として「はい、そうですか。あきらめます」というわけにもいかない

小売業は、やっぱりドメスティックな産業なんですよ
その国、その地域を土俵にして戦うのが一番いいのです
フランスのカルフールも日本から撤退したように、欧米資本の大手小売業も日本での苦戦が目立ちますね
1店舗1店舗を、マーケットの変化に合わせてカスタマイズし、成長させていうやり方が最も合っていると思っています


■頼光裕 シネマライブ代表
渋谷 スペイン坂のランドマーク、シネマライブが今年1月7日をもって閉館しました
惜しむ声はとてもありがたいのです
しかし、内容は「あの映画は良かった」「あの時代が懐かしい」「青春時代を思い返す」というようなノスタルジーに浸るようなものばかりでした
常に私たちは新しいカルチャーを求めてきましたから。回顧上映を一切やってこなかったのも同じ理由です
ですから、私は「ああ、今、この時点で閉館を決めて良かった」と本心から思っているのです

閉館に際しても、回顧上映を求める声は多かった
が、それをしないのが私のポリシーです


鈴木敏文氏、異能の経営者が語る「ものの考え方」の極意

■鈴木敏文氏、異能の経営者が語る「ものの考え方」の極意
http://diamond.jp/articles/-/102771

基本的には、「世の中の変化を見つめろ」ということ。それを僕の経験などから話しています。その上で、「今の自分がやっている仕事の延長でものを見てはいけない」と繰り返し伝えている。


例えばセブン-イレブンは、「日本では小さな店は成り立つはずがない」と言われたが、実際にやってみたら、またたく間に伸びていき、今では社会インフラになってしまった。だからインフラというのは、それがあるからインフラなのではなく、無のところからでも環境がどう変わるかという見方をしていけば創り出せるのです。そういうものの見方をしていかなければ、強い企業は作れない。


要するに、世の中には視点を変えればできることがたくさんあるのです。例えばアイワイバンク銀行(現セブン銀行)立ち上げにしても、「これだけ銀行があるのに新しく創るのは大変だ」「素人ができるわけがない」と誰もが言った。当時の主力銀行頭取は、心配をして自ら会いにきてくれ、「鈴木さんに失敗させるわけにはいかない。止めた方がいい」とおっしゃいました。しかし私は単に、視点を変えて、24時間利用できる決済だけの銀行を作りたい。そう考えただけです。

質問
セブン-イレブンの創業はもちろん、新商品として出したおにぎりや銀行サービスなど、新しいことに挑戦するときに、「周囲から無理だと言われた、反対された」という経験がたくさん出てきます。

答え
私はそうした時、自分の内側に、よくよく問いかけます。「彼らの言い分は正しいか、それとも自分の考えに理があるか」とね。セブン銀行のときには、主力銀行の頭取のお話をよく伺っていると、どうやら「中小企業融資なども含めた、既存の銀行業」をイメージしておられたようでした。しかし、僕はそんなことをやりたかったわけじゃない。引き下ろしや振込などをコンビニでできるようにしたかっただけです。
であれば、心配してくれるお気持ちはありがたく受け止めるけれど、僕が自分の歩みを止める必要はない。そんな風に考えたね


カリスマなんて呼ばれ方は、自分では本当に違和感ありますよ。私は特別な才能があるわけじゃない。ただ、自分で「こうしてみたいな、やりたいな」と思ったことをやってきただけのことだからね。やり始めた以上は、なんとしても成功させようと、そういう執念は持ち合わせていましたけれどね
あとは、環境やチャンスに恵まれた。世の中には、いろんな分野で才能がある人はたくさんいるはずなんだけど、それがたまたま生かせるチャンスに恵まれるかどうかでしょうね。

20160118 日経ビジネス

■20160118 日経ビジネス

■五郎丸歩 選手
モチベーションアップの方法で共通することがあるとしたら、チームを好きになることではないでしょうか
自分のチームを好きにならないと、力は湧いてきません
企業もスポーツと同じで、所属する企業や組織を好きになれば、モチベーションは高まります

もちろんリーダーがしっかりしていないと下がブレます
優れたリーダーはそれぞれスタイルは違っても、自分が何ができるかを分かっていますよね


どんなスポーツでも本当に1人でプレーしているわけではありません
会社のような組織ではなおさらでしょう



20151005 日経ビジネス

■20151005 日経ビジネス

■鈴木敏文 セブン&アイ ホールディングス会長・CEO
私はずっと、「変化対応」と言い続けている
時代は変わるものだ
戦争の前後で考え方も教育も大きく変わったということを実際に痛感した
いい悪いはともかく、変化に対して自分たちも変わっていかなければ倒れてしまう
企業も同じだ
変わるのだから、過去と同じ考え方、同じ手法で通すことはできない

30年経てば衰退していく企業は、世の中の変化に対応でしていないからだろう
成功体験が失敗のもとになる
成功はそのときに上手くいっているということであり、時代が変われば同じ手法ではダメだということ

商品のライフサイクルも、昔はだんだん売れていってピークに行ってやがて下がってくる「富士山型」だった
それが急に売れて急に売れなくなる「茶筒型」になった
今はもっと極端で、パッと売れて終わる「ペンシル型」だ
そういう時代なのに、富士山型と同じ商売をやっていたらとても対応できない

一方、変えてはいけないものもある
それは基本理念だ
例えばセブンイレブンは今1万8000店になったが、その間、組織も変え、品揃えも大きく変えてきた
だけど加盟店の皆様との共存共栄
そして小売流通業の近代化・活性化に寄与するという設立時の基本精神は全く変わっていない
お客様の立場に立つというのも不変の真理だ
自分の経験の範囲内だけで考えていたら絶対に発展しない

時代とともにあらゆるものが変わるという考え方を社是とすればいい
難しく考えない
平凡に、単純に考えればいい




20160111 日経ビジネス

■日経ビジネス 20160111


パナソニックに買収され10万人いた社員のうち9万人強が離散した三洋電機
元会長の野中ともよは、経営危機の中で自分たちの権益を守るために奔走していたサラリーマン集団を指してこう言った
「沈みゆくタイタニック号の甲板で一生懸命デッキチェアを並べる人々」
「国が助けてくれる」と安心しているシャープの社員や、不正会計に手を染めた東芝の社員も同じである
大切なのは巨大な組織の中で、自分の居場所を確保することであり、組織そのものがどこへ向かっているかには関心がない
窮地に陥っても、サラリーマン共同体の発想から抜け出せないでいる


■柳井正 ファーストリテイリング会長兼社長
次の社長はチームで最高のパフォーマンスを出せる人を選ばなければなりません
我々は今、世界で10万人くらいの従業員がいますが、全員が会社の代表だと思える人です
そして、いずれは最初から最後まで終身雇用で社長になっていくのが理想です
外から突然、誰かが入ってきて社長になることはありえません
創業者のDNA、経営の思想や文化を引き継いでくれる人でなければ、うまくいかないでしょう


失敗の経験は必ず役に立つんです


■永守重信 日本電産会長兼社長
僕もたくさんの会社を買ってきたけど、短期的にリストラして業績を上げるのは簡単なんや
雇用を守って、投資もして、その上できちんと利益を上げるプロが非常に不足しています

企業のトップほど、本当になりたいと思う人がならないとあかん職業はない


トップに必要な資質は3つある
1つ目は社員を動かすため、自分の考えていることを伝える「訴える力」
2つ目は白か黒か右か左かを決める「決断力」
3つ目は、「絶対逃げない」こと
どんなに優秀でも逃げるやつはあかん
これらの資質は全部経験して、失敗してみないことには身につきません

昔会社が小さかった頃は、三流大学を2年も留年して、逃げ場のないような人間ばかりが入ってきた
そういう連中を僕が厳しく育てて、その中から今はバリバリと成果を上げる幹部になったやつもいます
一方で会社が大きくなればもっと優秀な人間も集まると思って、この10年は東大卒や、米ハーバード大卒、外資系で活躍したような人間をたくさん採ってきた
経営がうまいだろうと期待してね
でも、結局それは錯覚やった
ことごとくだめ
むしろ僕が育てた人間の方が優秀なくらいでね

経営者はジャッジと挫折の回数で磨かれるんです


GEは1956年に米ニューヨーク州クロトンビルで世界初となる企業内ビジネススクールを開設
日本GE社長熊谷は「トップに求められる要素は変革を起こせること。加えて、近年はチームワークで結果を残せることを非常に重視する」と話す

■亀山敬司 DMM会長
問:
高学歴・高IQの人材を何万人も集めた大企業がアイデアを出せずに苦しむ一方で、高卒軍団が率いるDMMがどんどん成長している

答:
まあ、俺らは戦争で言うとゲリラだからね
どこに隠れて、いつ撃って、どう逃げるか、全部、自分で考え、自分で決断する
間違えたら死んじゃうから必死です
大企業の人たちは正規軍の兵隊さんかな
優秀だけど命令に従うだけで自分の思考は止めている


事業の寿命と会社の寿命は違うと思っています
事業の寿命は人間よりも短くて、例えばDVDが売れなくなったら太陽光パネルを売らせる
ちゃんと商品知識を与えれば太陽光パネルもしっかり売ってきます
太陽光がダメなら次は何を売るか
働き場所を探してあげられるのが経営新しい事業を探してどんどん変態していけば、会社の寿命は延びます


上場企業では社運を賭けた大プロジェクトなんて誰も望まない
イノベーションといった途端にそんな金あるなら配当しろと株主に怒られる


俺やホリエが真ん中に来ちゃおかしい
俺らはあくまでサブカルですよ
ちなみにホリエとは古くからの付き合いです
選挙に出た時はそんな大したやつじゃないと思ったけど、逮捕された時はそこまで悪いやつじゃないと
俺やホリエが何とかやっていける日本は、本当にいい国だと思う


インベスターZ 〜14巻

■インベスターZ 〜14巻

株はルールでやれ

損は「し始めた時」よりも「より酷くなる時」の方が苦痛は少ない
プロスペクト理論と呼ばれる行動経済学の理論の1つ

過去はすべて忘れて今保有している株を改めて見る
上がりそうもない株はさっさと売って現金にして他に投資する
損切りは決して失敗ではない
むしろ次の成功のためのチャンスと思え

株は買うことより売ることのほうが重要なんだ
株に限らず物事には出口戦略が絶対必要だよ

投資の勉強とは正解を知ることではない
問題を作ること
その問題を誰よりも先に解くこと
投資に一番大切なことは未来を予測する力

投資とはいかにミスをしないかだ

投資はこれ、冷蔵庫と思え

金持ちとは社会のブームを利用して稼ぐやつのこと
金が出たからといって大勢の人の後にくっついて金を掘ったヤツに金持ちはいない
円安による輸出好調で一番儲けたヤツは誰か
それは円高の時に輸出関連を買ってたヤツ
つまり円高で不振の輸出株がボロ株と言われ誰も見向きもしない時、そのボロ株を買い集めてせっせと仕込んでたヤツ
投資とは宝の山に群がることではない
荒野を宝の山に変えることだ

分散投資は無知に対するリスクヘッジだ

リスクとは自分が何をやっているかわからない時に起きる

大きな利益を上げる秘訣とは
みんながすでに評価してしまっている株を買っても意味がない
なぜなら市場の評価がはっきりしていて流動性も高い株は割安ではないからだ
一般的な評価が現実より低く見積もられている株を正当に評価すること
それが本当の投資

市場規模を見比べるだけで世の中の仕組みが見えてくる

なにをしてきたかと同じくらい
何をしてこなかったかを誇りたい

何かを成し遂げるとき成功するときというのはやらないことはやらない
切って離すとはっきり決めたときなんだ
逆にあれもこれもとやることを増やして抱えてしまったときというのは決断できていないとき
すべてを完璧にこなすことなんて不可能だから妥協することになって
結果、必ず失敗する

天動説から地動説に変わったのは
地動説派が天動説派を粘り強く説得してかえさせたんじゃない
天動説を信じる人たちがみんな死んでこの世からいなくなったからなんです
つまり古い人が死なないと新しいものは生まれないってことです

家康が出した結論とは、
国全体をそこそこ貧乏な状態で統治すること
食えないほどの極度の貧乏にしてしまえば暴動が起きる
武士も町人も最低限食うには困らない程度の貧乏であれば国を治めやすいと考えたに違いない
財力があると必ず権力を倒しとって代わろうとしてくる

人と相談して結論を出してはいけない
決めるのは常に自分

海外では経営者かマネージャークラスの人間が単独か最小の人数で決断を下す

商売をモノを売ることだけに限定して考えると成長はしない
商売に対し理念や信念を持ったか持たなかったか

カリスマ経営者と呼ばれる人たちって信念をしっかり持っているから思い切った決断や行動が取れるんだろうな
保身に走るサラリーマン社長が会議の結果による判断しか下せないのとは対極の姿だ

大手というのはいつも群れでいるんだ
言い換えれば横並び
それも国家事業になると国が後ろで操っている

ベンチャーとは最初に海に飛び込み誰よりも先に魚を大量に食べることである
日本では先頭を切って海に飛び込もうというチャレンジ精神がない

もし失敗したら誰が責任を取るのか
そこに明確な対応策が見つからない
だったら初めから試さないほうがいい

勝つとか負けるとかが口癖になっているやつ
投資家なら最悪だ

ルールを作る国とルールを守る国
西洋の人にとってルールは作るもの
時代の変化に合わないと思ったらさっさと変える
一方日本人にとってルールは守るもの
一度決めたことは守り続けることが美徳と考える文化

日本人は戦後ゼロから立ち上がって輸出大国となりものづくりの国として発展したと思っているが実はそうじゃない
度重なる戦争を経ることで技術が磨かれ戦後優秀な技術者が軍需産業から民間企業へと移ることによって武器が自動車や家電製品へと変化しただけ

何が実力で何が運か
これをきちんと分析することがまずは大事

高度成長期に日本のものづくり産業が世界でシェアを奪い急成長できたのもプレーヤーが少ないグラウンドで円安を武器に暴れまわれたことが主な勝因
成功には運がつきものだ

必要なことは型にはまること
成功はすべて型によってもたらされる
自分の中になんの基準もなかったら軸がブレていつまでも方向が定まらず迷走してしまう
きちんと進むためにはまず先人の知恵に学ぶ
成功の型を吸収する
型が定まっていれば成長は早い
いくら天才といえどもいきなり革新的なアイデアなんて出せない
先行研究や先人の教えを土台として学んでから自分の個性を発揮することが成功の鍵になる

社是
決断なき上司は無能と思え
味ひとすじ

徳川幕府は倒される前からとっくに倒れていたのだ
幕末にはすでに財政破綻をきたし統治機構が制御不能に陥っていた

敗色濃厚にもかかわらず株価が堅調だった背景には国家総動員法などに基づく政府の介入があった
具体的には政府は無制限の株の買い支えを行い株価を無理矢理維持させた
株価というのは経済を推し量る最もわかりやすい指標
国民は高ければ安心するし低ければ不安になる
実際戦時中でも堅調な相場だけを見ていた国民にとって敗戦という破局が迫っているのに本質はまるで見えていなかった

投資家なら善悪ではなく損得でものを考えろ

ベンチャーとはイノベーション
変革を起こすこと
今まで世の中になかったこと
誰もやっていなかったこと
それらを実現させて今日の非常識を明日の常識に変えるのがベンチャーだ

商売は競争してはいけない
先陣を切って事業化し競合相手が現れる前に高値で売却する

一番大事なのは行動力
考えるだけではなにも生まれない
行動だけに価値がある

リスクを取らないリスクほど
経営者として恐ろしいものはない

労働者とは
自分の命である時間を切り売りして生活する人のことを言う

FXはいかに「うまく負けるか」の勝負

経営者を支えているのはそのまわりにいる人たち
お金よりも何よりもその人脈が一番の財産だ

その時代のニーズに合わせて変化の波を乗り切ってきた
たしかに日本の大手は常に変化し続けた企業ばっかり
最初の事業に固執することなく時代に対応して正しく変化し続ける
こういう企業が生き残るのだ

地方で生まれて育った人々が地方を変える
そして地方が変わることではじめて国は変わる
日本を変えるにはまず地方
地方が元気になれば勝手に国は変わる

調子がいいときこそ足元を見つめ直す

得意分野以外には手を出さない
本当に必要なことだけに集中する
徹底的に無駄なものを無くしていく

戦前まで日本人はほとんど借家に住んでいた
じつに都市の7割が借家住まい
1960年の流行語は「マイホーム主義」
一戸建て購入が大ブームになり家を買うことが庶民の目標となった

不動産とはきわめて主観的なものだ
例えば株なんかは客観的なものだ
世界中の大勢の人が何万株と発行されている同じ企業の同じ株券を売買し需給バランスによって株価が決定されていく
それに対し不動産は個別の商品がこの世にたった1つしかない
そして買う人も実質的に1人だ

人を選ぶところがあの子の欠点だ
あれでは将来自分の世界を狭めてしまう
世の中の酸いも甘いも噛み分けられるようにならなくては

不動産投資をするときに探すべきは
入居者の顔が見える物件
この物件にはどういうニーズがあってお客さんは誰か

不動産は売り出し価格のまま買っちゃダメです
不動産を購入するときは必ず値引き交渉をしてみること
新築マンションでも建売住宅でも値引きを前提で価格設定している
分譲マンションの場合売値から仕入れ値をひくと20%残るのが相場

週刊東洋経済 eビジネス新書 ミクシィの焦燥

■週刊東洋経済 eビジネス新書 ミクシィの焦燥

ミクシィでは、事業ごとに価値を明文化している
根底にあるのは、ユーザに価値を提供するからこそ売り上げにつながるという考えで、この順番を間違えてはいけない
目先の売り上げだけを追って、目指すべき価値から外れては本末転倒だ


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