限界マンション 米山秀隆

■限界マンション 米山秀隆


これまで、マンションという居住形態については、住まいの利便性が強調されてきた
実は共同所有という形態であるための、もともと終末段階でその処理に誰も責任を持たなくなる事態が生じやすい特性を持っている


超高層マンションが登場した当初から問題視されてきたのは、維持修繕の問題である
超高層では足場を組めずゴンドラでの補修が中心となる
マンションはオフィスビルに比べ、バルコニーがあるなど外壁の形状が複雑であるという点でも維持修繕の難易度が高い
また、付帯するエレベーターや給排水システム、防災設備が高機能・高額であるということも、維持修繕がコスト高となる
築14年前後に行われる外壁やベランダ修理を中心とする1回目の修繕を乗り切ったとしても、エレベーターや給排水システムの交換の必要が出てくる築30年前後の2回目の大規模修繕については、コスト的にできるのかという問題が浮上する可能性がある
埼玉県川口市のエルザタワー(1998年完成、55階建て、185メートル)は、2015年から2年の予定で大規模修繕を実施中であるが、工事費は1戸あたり200万円と、一般のマンションの2倍程度かかるという

今後、超高層マンションの維持修繕が適正に行われていくのか、また、最終的に寿命が尽きた時に区分所有権を解消して解体するという合意ができるのか、さらに、解体費用は捻出できるのかという問題は、通常のマンション以上に大きくなる懸念がある



池上彰の学べるニュース 社会人の基礎知識&一般常識編

■池上彰の学べるニュース 社会人の基礎知識&一般常識編

■日銀
国の金融政策を担う機関であることからトップの人事には国が関与し、また、国民の意見を反映させる狙いから、衆議院と参議院の同意がないと総裁にはなれません

日銀の仕事はなにか
大きく分けて3つあります
日本銀行券を発行する
政府のお金を取り扱う
「銀行の銀行」の役割をする

こういう銀行のことを「中央銀行」といいます


2つ目の業務は、政府のお金を取り扱うこと
よく「政府の金庫の役割をしている」という言い方をします
国に入ったお金をとりあえず日銀に置いておくとか、国が使うときには日銀からお金を出すといったことです
税金や年金がいい例で、私たちが納めた税金は、国に入ったものはとりあえず日銀が保管しておき、年金も、集めた保険料を日銀が保管して、そこから給付金を支払います
公共事業費も、国のお金を公共事業として使うときに日銀から出してもらい、普段の管理は日銀がしています
国のお金の使い道はもちろん政府が決めますが、実際に出金と入金の管理を行うのは日本銀行の仕事です

3つ目の業務は、「銀行の銀行」としての仕事です
日銀には民間の金融機関の口座があり、すべての銀行が、実は日銀に当座預金口座を持っています
普通預金ではなくて当座預金
当座、つまりとりあえず置いておくということで、原則として利子は付きません

銀行間の送金は日銀の口座で行う
日銀のコンピュータシステムを使って、A銀行が日銀に持っている当座預金口座からB銀行の当座預金口座にお金を移しているのです


日銀の窓口は、税金や年金の支払い、傷んだ紙幣の引き替えなども受け付けています
私たちが最寄りの銀行で税金や年金保険料を支払うとそのお金は最終的に日銀に行くのです
最寄りの銀行の支店に行ってみて、よく見ると、日銀の代理店だと書いてあります
普段私たちが利用する銀行の窓口で同じことが出来るのは、日本銀行の代理店として業務を行っているからです

日銀は、民間企業が持っている国債を買うことがあります
国債を買ったとき、日銀はお札を銀行に渡し、このとき世の中にお金が出て行きます
これが「通貨の発行」ということです
この時点で日銀が持っている国債には当然、利子が付きます
この利子の収入が日銀にとっての利益になるのです

なぜ国債をたくさん持っているかというと、国内に出回るお金の量を調整するため、民間銀行が保有する国債を頻繁に買っているからです

ちなみに、日銀が国から国債を直接買うことは、原則として禁止されています
かつて直接買ったことで大量に紙幣が発行され、インフレ、つまり必要以上にお金が出回り、物価が上昇する現象が起きました
その教訓から、法律で禁止したのです


現在の日本銀行は、公定歩合によって直接金利を決めるのではなく、流通するお金の量を増やすことで自然と金利が下がるような政策を行っています
こうやって決まる金利のことを「政策金利」と呼んでいます
日銀としては、金利をだいたいこれくらいにしようという目標を設定しておいて、あとは国債の売買によってお金を増減させて、目標金利に近づけていくのです


二度と財閥が生まれないようにという強い決意を背景に、ある法律が作られます
それが独占禁止法です
独占企業を禁止するために、この法律の第9条で持株会社の設立が禁止されました
持株会社を認めると、結局それは財閥になってしまうので、一切認めないことにしたのです

持株会社が禁止されたのは1947年
ところがその後、高度経済成長を経て、経済が発展し国際化が進む中で、次第に持株会社の必要性が高まってきました
こうして、1997年に自由競争を妨げない範囲で持株会社の設立が解禁となり、その結果ホールディングスが誕生することになりました


王様がいない国の国家元首が大統領でした
では、王様がいる国はどうなるのか
その場合、国家元首は王様ですからら首相が行政のトップに立つのです
イギリスはエリザベス女王が国家元首、キャメロン首相が行政の最高責任者です
まとめると、一般的に国王がいない場合は国の代表が大統領、国王がいる場合は国の代表は国王、行政のトップが首相、ということになります

日本の国家元首は誰でしょうか
多くの人が天皇階下だと思っているようです
ここは微妙な問題があって、日本国憲法には「天皇は日本国の象徴であり日本国民統合の象徴」と書かれているだけです
つまり、憲法上、天皇が国家元首だという規定はないのです
ただ、世界各国から、天皇階下が日本の国家元首と受け止められている現実はあります
ですから、「天皇階下がいらっしゃるので、日本には大統領ではなくて首相がいます」と言っても間違いではないわけです

大統領と首相の両方いる国がありますね
この場合、どちらがトップになるのでしょうか
大統領と首相のどちらのほうが力が強いのか
これは国によっていろいろで、一概に「こうだ!」とは言えません
大統領が国家元首で、首相は行政のトップ
これが基本ですが、フランスやロシアでは大統領が国民の直接選挙によって選ばれています
そういう国では、大統領が一番強い力を持っているといえます

一般論として言えば、直接選挙で選ばれた大統領が首相を任命し、首相が大統領の命令を受けて国内行政を指揮するのが普通の形です

一方、イタリアやインドの大統領というのは、あまり聞いたことがありませんよね
これらの国々では、議会が国王の代わりをする国家元首を選びます
その国を代表して海外にも行きますが、政治的な力や権限は何もないのです
つまり、この場合の大統領は名誉職だということです
こうした国では、首相が力を持っています
このように、大統領と首相のいる国は、大統領の選ばれ方に注目することで、大統領と首相のどちらが実質的な力を持つかが見えてくるのです



マイナス金利税で凍りつく日本経済 副島隆彦

■マイナス金利税で凍りつく日本経済 副島隆彦


民間銀行が日銀に新規に積む分の「政策金利残高」の10兆円は、銀行が手持ちの国債を売却して日銀の当座預金に積むとわマイナス金利(つまり、利子を取られる)ということです
ですから銀行は手持ちの国債を売却しなくなるはずです
使い途がないですから

それでいて、黒田総裁は、「赤字国債はこれからも日銀がどんどん引き受ける」という姿勢を崩していない
マイナス金利が上昇導入による「金利封殺」によって、かえって銀行の国債売却が鈍化します
にもかかわらず、さらなる量的緩和(=民間銀行からの国債購入。実質は国債の直接引き受け)を継続するという矛盾した政策をやっています
黒田総裁の金融政策は一見、支離滅裂に見えます
ところが、国債のデフォルトを阻止するという意味で言うと、日銀が国債を買い上げて、その上で国債金利を冷凍保存して金利が動かないようにする
要は国有化です
財政ファイナンスに使っているということだと思います

日銀黒田の狙いは、何が何でも国債のデフォルトを阻止するということですね
国債の暴落さえ防げれば、あとのことはどうなってもいい、ということです
つまり大不況はこのまま続く
続いていいということですね

マイナス金利の影響を一番受けるのは地銀でしょう
日銀の当座預金に積み上がった分の第3段階分は、マイナス0.1%のペナルティを受けるので、下ろして現金として持たざるを得なくなっている
しかし、これを現金でもつと預金者への利息が払えません
そこで、地銀がやろうとしているのが、米国債の債券ファンドの購入と、日本株の株式に突っ込むという二つです
政府はそれを狙っている

マイナス金利ですから世界中の銀行が預金拒否です
利子など払えないから預金なんていらない
むしろ手数料をとるようになりますね

マイナス金利というのは、「お金を安全に預かってやる。その手数料を払え」ですね
マイナス金利というのは口座手数料を払え、ということだ
マイナス金利にしてお金が世の中に回るようにさせるのだ、と黒田と日本政府は言っている
ところがまったく逆のことが起こる
ますますお金が動かなくなって、世の中はさらに冷え込みますね

景気をさらに冷やして、冷凍状態にすることで、日本は生き延びられる、と考えている
これは私が言う焦土作戦です
外国からの金融攻撃に耐えるために、日本国内が焼け野原になってもいい、という、悪魔の政策です


日銀が国債をもう360兆円も買って、今も量的緩和をやっている
国債市場は年間100兆円ぐらいの発行で、新発債が30兆円。あとはロールオーバーの洗い替えで満期になった既発債を刷り直している
この年間100兆円のうちの80兆円ぐらいを日銀が買っています
日銀の国債保有がいずれ600兆円を超えてゆく
そのとき何が起こるのか

地銀は国債運用で利益を出してなんとか生きながらえてきた
貸付先がなくなっていますから
日銀が国債買い取りを大量にやるので、ブツがなくなってしまった
その上にマイナス金利です
地銀は干上がり始めています



金融政策というのは手前に「引く」ことはできる
縄で引っ張って景気を引き締めることはできる
しかし、向こうに「押す」ことはできません
緊縮(デフレ)はできますが、インフレにはできない

実需がないとやはり金融政策一本ではダメです
日銀はマネタリーベースを積み上げています
しかしそれらは、日銀の当座預金になっているだけで、資金は市場には回っていません
マネーストックが伴っていない
日銀が国債を飲み込んで吸い上げているにもかかわらず、お金がたっとも市中に出回っていない


日本コカコーラの限界 泉秀一

■日本コカコーラの限界 泉秀一

コカコーライーストは13年に米社ザ・コカコーラカンパニー(tccc)主導の下、関東のボトラー4社が統合して誕生した複合体
tcccから約3割の資本が入った(子会社を含む)
業界で米本社のいいなりと揶揄される

米国資本が少なく独立性を保っている「優等生ボトラー」のコカコーラウエスト

今後、世界の飲料市場は健康志向がさらに高まると予測され、tcccにとって健康軸の商品開発は必須


常に利益を増やさなければならないtcccは「各市場を二つに大別した効率的な投資戦略を立てている」
その二つとは投資市場と刈り取り市場だ
例えば、tcccは15年8月、中国を投資市場に位置づけ、今後の成長ドライバーとして、17年までに40億ドルの投資を行うことを明らかにした
一方、成熟市場である北米や欧州、そして日本は刈り取り市場に分類される
これらの市場ではボトラーの統合によるコスト削減が実施され、徹底して利益創出が求められる


なるほど!中東講義 週刊東洋経済eビジネス新書

■なるほど!中東講義 週刊東洋経済eビジネス新書

■スンニ派とシーア派
イスラム教は大きく二つの宗派に分かれる
スンニ派とシーア派である
スンニ派が8割を占める
ただし東南アジアを除く中東地域に限定すればシーア派は比率が高まり、存在感がある
ムハンマドの死後、イスラム共同体(ウンマ)は後継者(カリフ)を選んだ
第4代カリフのアリー(ムハンマドの娘婿)の時代に内部争いが起き、アリーは暗殺される
アリーとその子孫に共同体を指導する権利があると主張する人々はシーア派を結成
これに対して、ムハンマドの慣行(スンナ)に従うことを重視する多数派はスンニ派を形成した



やる気を失う3つの要因

■やる気を失う3つの要因

1. 目標が見えていない
やる気を出したくても、どこに向かっているかがわからなければ、やる気は出ない

2. 目標が高すぎる
挑戦する前から「こんなの無理だ」「絶対に達成できない」と諦めてしまう

3. 自己イメージが極端に低い
あまりに劣等感が大きい場合、やる気が最初から損なわれてしまう


出世しない人の特徴

出世しない人の特徴

言われたことが出来ない人
言われたことしか出来ない人



20150907 日経ビジネス

■20150907 日経ビジネス

■古森重隆 富士フィルムホールディングス会長・CEO
私は営業畑が長いのだが、その経験の中で実感したことがある
営業の成果を上げられる人というのは、人間性や知力、体力などのバランスがよく取れている
その後、それは優れた研究者や技術者、そして何より経営者も同じということに気づいた

人を受け入れ、人に受け入れられるかどうか
公のために尽くすことができるかどうか
そうしたハートがなければ、周囲を巻き込んで大きな仕事をすることはできない

昔から好きな言葉に知識、見識、胆識というものがある
知識はただ知っているだけ
そこに自分の価値観を込めて血肉としたものが見識だ
「これは正しい」「すべきことだ」
そこまで踏み込むことで知識は見識になる
さらに「正しい」と信じて下した決断を、結果に対して責任を負いつつ、行動に移せるかどうか
そこで問われる胆力を伴う見識を胆識と呼ぶ
危険や痛みを伴った、しかし必要な決断を貫き、実行できるかどうか
リーダーにはその胆力が問われる


五感で知り、頭で考え、ハートと胆力を持って臨む
あとは、そうして練られた戦略や戦術を人にどう伝え。どう実行していくか、だ
足腰も不可欠だ
言葉だけでない、他人任せにしない行動力と実行力
そして、現場まで足を運んで頑張る力、現場をその目で見ようという姿勢
これらがなければ戦略が現実から遊離する
技術、スキルも必要だろう
いわば、「手」と「腕」の力
ただその巧みさだけでなく、時には、強引にでも自分の考えに従わせ、戦術を遂行させる「腕力」も必要になる
自分の考えを正しく伝え、理解してもらうためのコミュニケーションの力も欠かせない
そして「顔」や「姿勢」
その人の生き様や信念が表れた、自信のある顔つきをしているか

経営という営為は、頭だけで考えて結論を出せるゲームではない
自分が持ち得るあらゆる力、五体に宿るすべてほ力を総動員して、自分そのものを賭して挑むものだ

20150831 日経ビジネス

■20150831 日経ビジネス

■東芝
今年2月に「工事進行基準」について検査を受けたことが発端となり、全社的な不正会計が明らかになった
工事進行基準とはビルや船舶、発電プラントなど受注から完成・引き渡しまで数年はかかる長期のプロジェクトで用いられる会計処理だ
あらかじめ見積もった工事の原価総額を、工事の進み具合に応じて決算期ごとに計上する
100億で受注した案件が1年間に20%進捗すれば、その年は20億円の売り上げを計上する
原価についても工事の進捗に応じて計上する
工事進行基準は売り上げと費用を決算期ごとに正確に反映できる半面、仮に不正の意図がなくても、企業の「さじ加減」1つで見積もり金額が変わってしまうという問題も潜む
東芝は見積もりのプロセスを都合よく運用し、原価そのものを改ざんした
第三者委員会は東芝が受注時点で赤字が確定しているにもかかわらず、適切に損失を計上しなかったとして「不適切な会計処理」と認定した

たとえば電力システム部門は2012年1月、地方自治体から71億円で受注したものの、あらかじめ工事原価は90億円に達することがわかっていた
工事進行基準では、赤字の19億円は工事の決まった2012年3月期決算に計上しなくてはならない
だが東芝はこの損失を適切に計上せず、売り上げ、利益ともにかさ上げしていた
東芝は同じ手口による原価改ざんを繰り返していた

工期が長いほど「いつかは赤字を埋め合わせできる」という甘えも生まれやすい
「見積もりの修正が遅れるほど、不正を生む圧力も強まっていく」

■塚越寛 伊那食品工業会長
成長は、会社を存続させる上で欠かせない要素の1つではある
しかし、成長は手段であって目的ではない
ここを間違えるから会社がおかしくなる
東芝の利益水増し問題がそうだ
業績や株主を意識しすぎて成長だけを追い求めてしまった
自社が何のために成長するか、その目的を明確にし、それに見合った成長率を実現する
これが会社の存続には大切だ
ただし、どのくらいの成長率が適しているかは会社によって異なる
自社にあった成長率がどのくらいかを決断するのは、トップの重要な役割の1つだ
私は3つの事柄を指標に成長率を決めている
まずは企業規模。売上高が数億円の会社が急激に伸びても、金額としてはたいしたことがないのでひずみが生じにくい
次に、業界の状況。新市場を切り開こうとしている会社なら、市場を確立するまでは急成長したほうがいい
革新的な製品や新薬を開発したばかりの会社などがこれに当たる
最後が時代背景だ。戦後のモノがない時代であれば、十分なモノを市場に提供するために会社の成長が必要だ
だが、現在の日本の市場にはモノが溢れている
多くの場合は、上記の3つのどれを取っても急成長のタイミングではない
にもかかわらず、成長を追う会社は多い
特に価格競争に勝って得た成長はいずれ自分の首を絞めることになる

大事なのは、他社よりも大きく成長することではなく、ずっと成長し続けること
成長には終わりがない
終わりがないのだから、急がずにゆっくりと、どうしたら安定飛行できるかにエネルギーを注ぐべきなのだ



ジャパネットたかた前社長インタビュー「会社の成長を促した2つの失敗

■ジャパネットたかた前社長インタビュー「会社の成長を促した2つの失敗

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160709-00000061-sasahi-bus_all

失敗の経験を尋ねると、29年間の社長在任中には「一度もなかった」という。

「いわゆる失敗を『失敗』と解釈していないんです。失敗は、試練や課題。ちょっと理屈っぽいですかね?」

 試練なら、乗り越えようと努力する。実際、失敗を「自己更新」の機会に変えて会社を成長させてきた。

「『今』を一生懸命に生きてきただけ。この声も、作っているわけじゃないんですよ」


「できない理由を言っていても、夢は実現できない。2割でも可能性があるなら、できないと思う8割は捨てて、その2割に集中するのです」


高田さんの「失敗」に対する姿勢は一貫している。

「すべてを受け入れること。そこからしかスタートしない。人のせいには、しないことです」

「成長」は失敗を受け止めることから始まると、実感している。

「優秀なのに出世しない人」の不幸グセ4選

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160704-00124164-toyo-bus_all&p=1


■ 指示されたこと以外はしない「依存性タイプ」

 依存性タイプ

 このタイプは周囲が指示してくれる、こちらからアプローチしなくてものごとが進んでいくだろうと思っているので、言われたこと以上のことをしません。

 たとえばこのタイプに「計画を立ててください」とお願いした人は、その先を推測して計画は進んでいるだろうと期待しているのですが、何日かたって進捗状況を聞くと「課長から昨年の資料をいただいていないのでできていません」と平気な顔で答えます。

 つまり指示されたこと以外はしないので、そのことにがっくりきた上司や同僚はその人の能力以上の仕事を依頼しなくなります。結局ルーチンワーク以外はなくなるので、自分からまいた種でありながら「この仕事にはやりがいがない!」と言って依存タイプは辞めていくのです。

 “夢見る夢子ちゃん”にならないようにするには、「自分に何ができるのか?」「どういうふうに仕事や活動をすると周りは助かるのか?」を想定する思考・行動パターンに変えていけるかどうかがポイントです。

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 対人過敏とは他人が自分をどう評価しているのかが気になるタイプです。誰からも悪口を言われたくないから噂が気になるのです。給湯室の前を通ると、そこでずっと話していたらしい社員たちの口がぴたりと止まる、それはきっと自分のことを言っていたに違いないと敏感になります。



嫌われたくないという理由で、頼まれた作業は何でも引き受けますが、能力以上のことも多いため、それらすべてが中途半端……結局会社を休んでしまう、なんてことになり周囲を困らせます。決めることが苦手で自分軸がないため、「あなたはこれについてどう思うのか?」と聞いても周りの意見を優先します。

 このタイプは出世が遅く、ただ何となく人生を過ごして成果を得ることが少なくなりますから、本人とともに大切にしたいことの優先順位を書き出して、その順番で物事を大切にしていくともっとのびのびとした態度になり発想も豊かになることでしょう。

■ 自信がないので受け入れられない「自己否定タイプ」

 ぜ己否定タイプ

 おそらく以前に、自分はだめだと思う体験や兄弟などと比較される環境があったかもしれません。最近ではチャレンジをした過去がないので挫折もしていない、だから失敗が怖いからさらに挑戦することをしない、という負のスパイラルに入り込んでいる若手社員を多く見かけます。

 周りから褒められても自信がないので素直に受け入れられません。このタイプが育成という意味では、いちばん手を焼くかもしれません。他の人から見るとちゃんとできているのに、自分自身にOKを出さない、自己評価が低いのです。だから管理職試験やプロジェクトリーダーも引き受けようとしない。

 そういう場合は「誰と比較してあなたはできないと言うのか?」「そう思い込ませるようなできごとが過去にあったのか?」と聞きながら、客観的に自分を見つめてもらう機会を作ることから始めましょう。ダメだと思ってしまうルーツはなんだったのかに気づくことで、冷静に自分を理解し同僚や友人と対等な関係を築くことができるようになるのです。

 人間の性格はそう簡単には変えられるものではないけれど、考え方・受けとめ方(認知)や、知らずにやっている行動パターンをシフトチェンジしていくことで、身近に起こる現象がおどろくほど変わるものです。自分のことはもちろん、あなたが上司であれば、部下のこのようなパターンに応じて、特性を理解し適切な指導を行うことで出世にも良い影響を及ぼしてくるはずです。

名言

現状に不満ばかり言っている人は、どんな状況でもやはり不満を言い続ける

アベノミクス

アベノミクス
http://blog.monoshirin.com/entry/2016/06/21/210210

アベノミクスはリフレ派と言われる経済学者達の仮説を前提にしている
それは、端的に言うと、「物価が上がれば消費も増えて景気が良くなり、給料も上がっていく」というものだ

景気が良くなれば、物価が上がるのは確か
だが、その逆は成り立たないことがこの3年間の社会実験で証明された

物価が上がるのは、景気が良くなった「結果」であって「原因」ではなかったということだね
結局、原因と結果を取り違えていたということか

20150817 日経ビジネス

■20150817 日経ビジネス

■大西賢 日本航空会長
よく現場でお互いにダブルチェックをすればミスは減ると言われますが、それは甘い
同じ作業を1万回、10万回とやって何も異常が起きなければ、人間は次第に注意力が希薄になっていくからです
ミスを見つける「手段」であるべき確認作業が、いつのまにか確認自体が「目的」になってしまうのでしょうね

昨日まで努力を重ねてきたからといって、それが明日の安全を保証することにはならない
同じように、思考や行動に絶えずエネルギーを使っていない企業はおのずと成長の限界にぶつかってしまう
あれやこれやと、上手くいかない理由をこしらえては、それを社内の他の部門のせいにしようとします
整備の世界で言えば、「ミスを見つけるのが自分の仕事だ」という組織風土では進歩などありません
「ミスを確認する作業を通じて自分たちの仕事と仲間、そして顧客を守っていく」という意識に改めれば、もう一段高いレベルで仕事ができるようになる

■似鳥昭雄 ニトリホールディングス社長
問:
この円安傾向でも国内で作る気はないですか
答:
100%ないですね
日本の人口が減る中で賃金は上がっていきます
労働集約型の産業は、もう国内では無理です
その流れを先取りして、人より5年先にやらないといけないですから


社員にとっては変化があった方がいい
円高・円安、好景気・不景気とこれまでも環境が激変してきました
波瀾万丈のほうが、社員を鍛える絶好の場となります
創意工夫とか、改善改革とか、考えるということを習慣化していかないと、社内競争にも勝ち残れません

当社は、一般的な上場企業の4〜5倍の教育費をかけています
ただ、教育も投資だから、当然回収しないといけません
社員には投資額の2倍以上の成果を出してもらいます


社員には採用時から「会社や社長のために働くなんて考えなくていい」と言い続けています
自己実現のために会社があるのだから、その会社を利用して成長してほしい
どんどん挑戦して、たくさん失敗してもらいたい
その意味で、私は景気が良すぎるのが一番危険だと思っています
社員がなにも努力しなくても業績が良くなり、それが当たり前だと思ってしまうからです
その瞬間に社員の成長が止まってしまいます
企業にとっても逆境のほうがいい
なぜなら、他の企業と差が付きやすいからです
たとえ利益が出なくても、不景気のときに次の成長の種を仕込んでおくのが、一番効率がいい



「私がやってきたことをまねしたり、続けたりしてはいけない」
前任者を否定して、新しいことをするのが社長です
同じことを継続するようでは、社長に値しません
過去の成功はあくまでも過去のもので、現在や将来にはもう通用しない
社長が常に挑戦的な目標を掲げ、それを実現するために部下が必死についていくのが理想です

時代を変えるには、常に思想家と革命家と実務家が必要です
例えば幕末から明治維新の時期は吉田松陰が思想家で、それに感銘を受けた高杉晋作や坂本龍馬などが革命家。
そして伊藤博文や山県有朋らの実務家が明治政府を運営していきました


上手くいくビジネスの特徴

http://bylines.news.yahoo.co.jp/nakajimayoshifumi/20160606-00058505/

ホリエモンこと元ライブドア社長の堀江貴文氏は、起業を志す人に上手くいくビジネスの特徴を以下のように説明する。

*利益率が高い
*在庫が不要
*定期的に一定の収入が入る
*初期投資や資本が少ないか不要

20150720 日経ビジネス

■20150720 日経ビジネス

■出口治明 ライフネット生命保険会長兼CEO
社員研修で名刺を100枚集めるまで会社に戻れないという
そうした研修に意味があると考える経営者がいるということですが、果たしてその経営者は、自分のパートナーや子供に、同じことをさせようと思うでしょうか
「仕事だから」と理不尽なことを強いたり、強いられたりする
そういった仕組みが、そもそもおかしい
何より大事なのは、それぞれの個人の人生であって、仕事はその一部でしかありません
重視すべきはワークライフバランスではなく、ライフワークバランス
マネジメントにおいては、スタッフそれぞれの強みを知り、適材適所で力を引き出す

最初は迷ってもいい
ランアンドテストを繰り返し、分からないことがあれば、人に聞き、本に問い、道を探せばいい
そうしてひとたび腹が決まったら、迷わず振り返らずに進めばいい
その時、風は吹かないかもしれません
そこで大事なのは、いつも都合よく風が吹くわけではないと知っておくこと
そして、吹く瞬間を逃さずに捉えることです

■東芝
東芝には国の意向をくんで動く「国策企業」という一面がある
「我々、企業は実行部隊である。国が方向を決めてくれれば、スマートシティでもコンパクトシティでも技術の粋を集めて作ってみせる」
東日本大震災の数ヶ月後、新聞のインタビューで「企業にはなにができるか」と問われた西田氏は、力強くこう答えている

■古森 重隆富士フイルムホールディングス会長兼CEO
イチかバチかなんてことをやったら経営者は終わりですよ
少なくとも6割ぐらいは勝算がないと
6割あれば、あとはやり方次第でなんとかなる

問:
次の人にはどんな能力が必要になるのでしょうか?
答:
やっぱり読む力と決断する勇気だろうね
それから、リーダーシップ
これは威圧感と言ってもいい
「あなた、動いてくれませんか」と言うようではリーダーは務まらない
「お前、やるのかやらないのか」と迫れるぐらいでないと


■リンガーハット
クーポンを毎月月末に発行し、集客の目玉にしようとしていました
ただし、これが裏目に出ていた
クーポンを配れば一時的にお客様は増えます
しかし配らなくなるとまた減る
来客数は前年比15%程度に落ち込んでいました

改革はスピードが重要です
問題を1つずつ解決していくという考え方もあるかもしれません
しかし、続けることで損失が膨らみ続けることが明らかであれば、待ってはいられません
すぐに行動を起こすべきなのです



「アベノミクスは大失敗」と言える4つの根拠 今すぐ総括を行い経済政策を修正すべきだ

http://toyokeizai.net/articles/amp/120362?amp_event=read-body

私たちはそろそろアベノミクスを総括したうえで、その問題点を修正するための経済政策を考えるべき時期に来ていると思われます。私はこれまで3年以上、この連載コラムやブログ、書籍などを通して、「大規模な金融緩和を主軸にした経済政策は間違いなく失敗するだろう」と、できるだけ論理的に申し上げてきたつもりです。その主な理由としては、以下の4点にまとめることができるでしょう。

(1)円安により企業収益が増えたとしても、実質賃金が下がるため国内の消費は冷え込んでしまう。

(2)大企業と中小零細企業、大都市圏と地方といった具合に、格差拡大が重層的に進んでしまう。

(3)米国を除いて世界経済が芳しくない見通しにあるので、円安だけでは輸出は思うように増えない。

(4)労働分配率の見地から判断すると、トリクルダウンなどという現象は起きるはずがない。


最後に(4)の「トリクルダウンが起きない理由」についてです。アベノミクスが目指したトリクルダウンの理論では、円安で収益が上がる大企業が賃上げや設備投資に動くことで、中小零細企業や地方にも利益がしたたり落ちてくるはずでした。しかしながら、この理論はあまりにも経済の本質を逸脱したひどいものでした。中小零細企業ではすでに労働分配率が非常に高く、最初から賃金を引き上げるのは困難であったからです。

大企業の製造業がいちばん労働生産性は高く、中小零細企業の非製造業がいちばん低くなるわけですが、大雑把に言って、大企業の製造業は労働生産性が1500万円程度であるのに対して、中小零細企業の非製造業はその3分の1の500万円程度にしかなりません。ところが、中小零細企業全体の労働分配率は優に7割を超え、大企業の5割程度よりもずっと高くなっているのです。中小零細企業のコストの大部分が人件費なのですから、労働生産性が引き上げられない限り、賃金の引き上げも難しいといわざるをえないでしょう。

20150803 日経ビジネス

◼︎20150803 日経ビジネス

◼︎原田永幸 ベネッセホールディングス
会員数は3年前ぐらいからダウントレンドでした
退会をDMによる新規会員獲得で補おうとしていました
一番大事なことは既存会員の満足度を上げ、継続率を上昇させることですが、新規獲得に集中するあまり、既存会員の満足度が低く退会が増えていた

経営は、投資の累積をちゃんとリターンに繋げることが重要です
しかし、DMは揮発性ですよね
消費型のマーケティングです
そうではなくて、きちんと顧客のベースを積み上げていく、投資型のマーケティングに転換しなければなりません



20150629 日経ビジネス

◼︎20150629 日経ビジネス

◼︎槍田 三井物産顧問
三井物産に限らず、大きな会社ほど、昔に比べ、社員は上司が要求することに従順に応えてばかりで、個性をあまり感じません
私たちが若かった頃は、会社はこう言ってるけど現場はこうだ、と意気込んでいました
最近はそういう強い個性を会社が許容しなくなったのかもしれません
会社が社員に機械のような仕事の仕方を要求してしまっている
若い人が個性を発揮出来ないのは、むしろ、経営の責任です

コンプライアンスをガチガチにしたところで不祥事は減りません
私もいろいろやってきましたが、本質的に大切なことは会社と社員、上司と社員の信頼関係です
リスクにいくら備えても、将来のことはあまりわからない
それならば、最後には社員の熱意を信じて現場に任せ、きちっと仕事をしてくれる人を養成していくしかない
そうした人材の育て方が出来なくなっているのは、効率を重視し過ぎている側面もあるでしょう
効率を少々犠牲にしても、面白い人材を育成しようともっと努力すべきです
社員に個性がないことを嘆く前に、まずは会社がリスクを取って、社員を信じて任せる
それをして初めて、社員はその信頼に応えようと成長するのです

仕事に対しても会社に対しても、「これこそが追い求めるもの」と単純化しすぎると、その人の個性はどんどんモノトーンになる
それでは物足りない
結局のところ、視野を広げ個性を磨くことは、良い人生を送る上でも必要です
仕事で成功するだけが、「良い人生」ではありませんよ

◼︎
仕事のやり方を変えるのはエネルギーのいることです
「自分はこのやり方でずっとやってきた」と抵抗するベテラン社員に悩む経営幹部も多いと思います

名言

100人のうち51人が好きって言ったらいい人になるし、逆なら嫌いな人なんだよ

それぐらいで生き様変えてほしくないね

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