20160118 日経ビジネス

■20160118 日経ビジネス

■五郎丸歩 選手
モチベーションアップの方法で共通することがあるとしたら、チームを好きになることではないでしょうか
自分のチームを好きにならないと、力は湧いてきません
企業もスポーツと同じで、所属する企業や組織を好きになれば、モチベーションは高まります

もちろんリーダーがしっかりしていないと下がブレます
優れたリーダーはそれぞれスタイルは違っても、自分が何ができるかを分かっていますよね


どんなスポーツでも本当に1人でプレーしているわけではありません
会社のような組織ではなおさらでしょう



20151005 日経ビジネス

■20151005 日経ビジネス

■鈴木敏文 セブン&アイ ホールディングス会長・CEO
私はずっと、「変化対応」と言い続けている
時代は変わるものだ
戦争の前後で考え方も教育も大きく変わったということを実際に痛感した
いい悪いはともかく、変化に対して自分たちも変わっていかなければ倒れてしまう
企業も同じだ
変わるのだから、過去と同じ考え方、同じ手法で通すことはできない

30年経てば衰退していく企業は、世の中の変化に対応でしていないからだろう
成功体験が失敗のもとになる
成功はそのときに上手くいっているということであり、時代が変われば同じ手法ではダメだということ

商品のライフサイクルも、昔はだんだん売れていってピークに行ってやがて下がってくる「富士山型」だった
それが急に売れて急に売れなくなる「茶筒型」になった
今はもっと極端で、パッと売れて終わる「ペンシル型」だ
そういう時代なのに、富士山型と同じ商売をやっていたらとても対応できない

一方、変えてはいけないものもある
それは基本理念だ
例えばセブンイレブンは今1万8000店になったが、その間、組織も変え、品揃えも大きく変えてきた
だけど加盟店の皆様との共存共栄
そして小売流通業の近代化・活性化に寄与するという設立時の基本精神は全く変わっていない
お客様の立場に立つというのも不変の真理だ
自分の経験の範囲内だけで考えていたら絶対に発展しない

時代とともにあらゆるものが変わるという考え方を社是とすればいい
難しく考えない
平凡に、単純に考えればいい




20160111 日経ビジネス

■日経ビジネス 20160111


パナソニックに買収され10万人いた社員のうち9万人強が離散した三洋電機
元会長の野中ともよは、経営危機の中で自分たちの権益を守るために奔走していたサラリーマン集団を指してこう言った
「沈みゆくタイタニック号の甲板で一生懸命デッキチェアを並べる人々」
「国が助けてくれる」と安心しているシャープの社員や、不正会計に手を染めた東芝の社員も同じである
大切なのは巨大な組織の中で、自分の居場所を確保することであり、組織そのものがどこへ向かっているかには関心がない
窮地に陥っても、サラリーマン共同体の発想から抜け出せないでいる


■柳井正 ファーストリテイリング会長兼社長
次の社長はチームで最高のパフォーマンスを出せる人を選ばなければなりません
我々は今、世界で10万人くらいの従業員がいますが、全員が会社の代表だと思える人です
そして、いずれは最初から最後まで終身雇用で社長になっていくのが理想です
外から突然、誰かが入ってきて社長になることはありえません
創業者のDNA、経営の思想や文化を引き継いでくれる人でなければ、うまくいかないでしょう


失敗の経験は必ず役に立つんです


■永守重信 日本電産会長兼社長
僕もたくさんの会社を買ってきたけど、短期的にリストラして業績を上げるのは簡単なんや
雇用を守って、投資もして、その上できちんと利益を上げるプロが非常に不足しています

企業のトップほど、本当になりたいと思う人がならないとあかん職業はない


トップに必要な資質は3つある
1つ目は社員を動かすため、自分の考えていることを伝える「訴える力」
2つ目は白か黒か右か左かを決める「決断力」
3つ目は、「絶対逃げない」こと
どんなに優秀でも逃げるやつはあかん
これらの資質は全部経験して、失敗してみないことには身につきません

昔会社が小さかった頃は、三流大学を2年も留年して、逃げ場のないような人間ばかりが入ってきた
そういう連中を僕が厳しく育てて、その中から今はバリバリと成果を上げる幹部になったやつもいます
一方で会社が大きくなればもっと優秀な人間も集まると思って、この10年は東大卒や、米ハーバード大卒、外資系で活躍したような人間をたくさん採ってきた
経営がうまいだろうと期待してね
でも、結局それは錯覚やった
ことごとくだめ
むしろ僕が育てた人間の方が優秀なくらいでね

経営者はジャッジと挫折の回数で磨かれるんです


GEは1956年に米ニューヨーク州クロトンビルで世界初となる企業内ビジネススクールを開設
日本GE社長熊谷は「トップに求められる要素は変革を起こせること。加えて、近年はチームワークで結果を残せることを非常に重視する」と話す

■亀山敬司 DMM会長
問:
高学歴・高IQの人材を何万人も集めた大企業がアイデアを出せずに苦しむ一方で、高卒軍団が率いるDMMがどんどん成長している

答:
まあ、俺らは戦争で言うとゲリラだからね
どこに隠れて、いつ撃って、どう逃げるか、全部、自分で考え、自分で決断する
間違えたら死んじゃうから必死です
大企業の人たちは正規軍の兵隊さんかな
優秀だけど命令に従うだけで自分の思考は止めている


事業の寿命と会社の寿命は違うと思っています
事業の寿命は人間よりも短くて、例えばDVDが売れなくなったら太陽光パネルを売らせる
ちゃんと商品知識を与えれば太陽光パネルもしっかり売ってきます
太陽光がダメなら次は何を売るか
働き場所を探してあげられるのが経営新しい事業を探してどんどん変態していけば、会社の寿命は延びます


上場企業では社運を賭けた大プロジェクトなんて誰も望まない
イノベーションといった途端にそんな金あるなら配当しろと株主に怒られる


俺やホリエが真ん中に来ちゃおかしい
俺らはあくまでサブカルですよ
ちなみにホリエとは古くからの付き合いです
選挙に出た時はそんな大したやつじゃないと思ったけど、逮捕された時はそこまで悪いやつじゃないと
俺やホリエが何とかやっていける日本は、本当にいい国だと思う


インベスターZ 〜14巻

■インベスターZ 〜14巻

株はルールでやれ

損は「し始めた時」よりも「より酷くなる時」の方が苦痛は少ない
プロスペクト理論と呼ばれる行動経済学の理論の1つ

過去はすべて忘れて今保有している株を改めて見る
上がりそうもない株はさっさと売って現金にして他に投資する
損切りは決して失敗ではない
むしろ次の成功のためのチャンスと思え

株は買うことより売ることのほうが重要なんだ
株に限らず物事には出口戦略が絶対必要だよ

投資の勉強とは正解を知ることではない
問題を作ること
その問題を誰よりも先に解くこと
投資に一番大切なことは未来を予測する力

投資とはいかにミスをしないかだ

投資はこれ、冷蔵庫と思え

金持ちとは社会のブームを利用して稼ぐやつのこと
金が出たからといって大勢の人の後にくっついて金を掘ったヤツに金持ちはいない
円安による輸出好調で一番儲けたヤツは誰か
それは円高の時に輸出関連を買ってたヤツ
つまり円高で不振の輸出株がボロ株と言われ誰も見向きもしない時、そのボロ株を買い集めてせっせと仕込んでたヤツ
投資とは宝の山に群がることではない
荒野を宝の山に変えることだ

分散投資は無知に対するリスクヘッジだ

リスクとは自分が何をやっているかわからない時に起きる

大きな利益を上げる秘訣とは
みんながすでに評価してしまっている株を買っても意味がない
なぜなら市場の評価がはっきりしていて流動性も高い株は割安ではないからだ
一般的な評価が現実より低く見積もられている株を正当に評価すること
それが本当の投資

市場規模を見比べるだけで世の中の仕組みが見えてくる

なにをしてきたかと同じくらい
何をしてこなかったかを誇りたい

何かを成し遂げるとき成功するときというのはやらないことはやらない
切って離すとはっきり決めたときなんだ
逆にあれもこれもとやることを増やして抱えてしまったときというのは決断できていないとき
すべてを完璧にこなすことなんて不可能だから妥協することになって
結果、必ず失敗する

天動説から地動説に変わったのは
地動説派が天動説派を粘り強く説得してかえさせたんじゃない
天動説を信じる人たちがみんな死んでこの世からいなくなったからなんです
つまり古い人が死なないと新しいものは生まれないってことです

家康が出した結論とは、
国全体をそこそこ貧乏な状態で統治すること
食えないほどの極度の貧乏にしてしまえば暴動が起きる
武士も町人も最低限食うには困らない程度の貧乏であれば国を治めやすいと考えたに違いない
財力があると必ず権力を倒しとって代わろうとしてくる

人と相談して結論を出してはいけない
決めるのは常に自分

海外では経営者かマネージャークラスの人間が単独か最小の人数で決断を下す

商売をモノを売ることだけに限定して考えると成長はしない
商売に対し理念や信念を持ったか持たなかったか

カリスマ経営者と呼ばれる人たちって信念をしっかり持っているから思い切った決断や行動が取れるんだろうな
保身に走るサラリーマン社長が会議の結果による判断しか下せないのとは対極の姿だ

大手というのはいつも群れでいるんだ
言い換えれば横並び
それも国家事業になると国が後ろで操っている

ベンチャーとは最初に海に飛び込み誰よりも先に魚を大量に食べることである
日本では先頭を切って海に飛び込もうというチャレンジ精神がない

もし失敗したら誰が責任を取るのか
そこに明確な対応策が見つからない
だったら初めから試さないほうがいい

勝つとか負けるとかが口癖になっているやつ
投資家なら最悪だ

ルールを作る国とルールを守る国
西洋の人にとってルールは作るもの
時代の変化に合わないと思ったらさっさと変える
一方日本人にとってルールは守るもの
一度決めたことは守り続けることが美徳と考える文化

日本人は戦後ゼロから立ち上がって輸出大国となりものづくりの国として発展したと思っているが実はそうじゃない
度重なる戦争を経ることで技術が磨かれ戦後優秀な技術者が軍需産業から民間企業へと移ることによって武器が自動車や家電製品へと変化しただけ

何が実力で何が運か
これをきちんと分析することがまずは大事

高度成長期に日本のものづくり産業が世界でシェアを奪い急成長できたのもプレーヤーが少ないグラウンドで円安を武器に暴れまわれたことが主な勝因
成功には運がつきものだ

必要なことは型にはまること
成功はすべて型によってもたらされる
自分の中になんの基準もなかったら軸がブレていつまでも方向が定まらず迷走してしまう
きちんと進むためにはまず先人の知恵に学ぶ
成功の型を吸収する
型が定まっていれば成長は早い
いくら天才といえどもいきなり革新的なアイデアなんて出せない
先行研究や先人の教えを土台として学んでから自分の個性を発揮することが成功の鍵になる

社是
決断なき上司は無能と思え
味ひとすじ

徳川幕府は倒される前からとっくに倒れていたのだ
幕末にはすでに財政破綻をきたし統治機構が制御不能に陥っていた

敗色濃厚にもかかわらず株価が堅調だった背景には国家総動員法などに基づく政府の介入があった
具体的には政府は無制限の株の買い支えを行い株価を無理矢理維持させた
株価というのは経済を推し量る最もわかりやすい指標
国民は高ければ安心するし低ければ不安になる
実際戦時中でも堅調な相場だけを見ていた国民にとって敗戦という破局が迫っているのに本質はまるで見えていなかった

投資家なら善悪ではなく損得でものを考えろ

ベンチャーとはイノベーション
変革を起こすこと
今まで世の中になかったこと
誰もやっていなかったこと
それらを実現させて今日の非常識を明日の常識に変えるのがベンチャーだ

商売は競争してはいけない
先陣を切って事業化し競合相手が現れる前に高値で売却する

一番大事なのは行動力
考えるだけではなにも生まれない
行動だけに価値がある

リスクを取らないリスクほど
経営者として恐ろしいものはない

労働者とは
自分の命である時間を切り売りして生活する人のことを言う

FXはいかに「うまく負けるか」の勝負

経営者を支えているのはそのまわりにいる人たち
お金よりも何よりもその人脈が一番の財産だ

その時代のニーズに合わせて変化の波を乗り切ってきた
たしかに日本の大手は常に変化し続けた企業ばっかり
最初の事業に固執することなく時代に対応して正しく変化し続ける
こういう企業が生き残るのだ

地方で生まれて育った人々が地方を変える
そして地方が変わることではじめて国は変わる
日本を変えるにはまず地方
地方が元気になれば勝手に国は変わる

調子がいいときこそ足元を見つめ直す

得意分野以外には手を出さない
本当に必要なことだけに集中する
徹底的に無駄なものを無くしていく

戦前まで日本人はほとんど借家に住んでいた
じつに都市の7割が借家住まい
1960年の流行語は「マイホーム主義」
一戸建て購入が大ブームになり家を買うことが庶民の目標となった

不動産とはきわめて主観的なものだ
例えば株なんかは客観的なものだ
世界中の大勢の人が何万株と発行されている同じ企業の同じ株券を売買し需給バランスによって株価が決定されていく
それに対し不動産は個別の商品がこの世にたった1つしかない
そして買う人も実質的に1人だ

人を選ぶところがあの子の欠点だ
あれでは将来自分の世界を狭めてしまう
世の中の酸いも甘いも噛み分けられるようにならなくては

不動産投資をするときに探すべきは
入居者の顔が見える物件
この物件にはどういうニーズがあってお客さんは誰か

不動産は売り出し価格のまま買っちゃダメです
不動産を購入するときは必ず値引き交渉をしてみること
新築マンションでも建売住宅でも値引きを前提で価格設定している
分譲マンションの場合売値から仕入れ値をひくと20%残るのが相場

週刊東洋経済 eビジネス新書 ミクシィの焦燥

■週刊東洋経済 eビジネス新書 ミクシィの焦燥

ミクシィでは、事業ごとに価値を明文化している
根底にあるのは、ユーザに価値を提供するからこそ売り上げにつながるという考えで、この順番を間違えてはいけない
目先の売り上げだけを追って、目指すべき価値から外れては本末転倒だ


限界マンション 米山秀隆

■限界マンション 米山秀隆


これまで、マンションという居住形態については、住まいの利便性が強調されてきた
実は共同所有という形態であるための、もともと終末段階でその処理に誰も責任を持たなくなる事態が生じやすい特性を持っている


超高層マンションが登場した当初から問題視されてきたのは、維持修繕の問題である
超高層では足場を組めずゴンドラでの補修が中心となる
マンションはオフィスビルに比べ、バルコニーがあるなど外壁の形状が複雑であるという点でも維持修繕の難易度が高い
また、付帯するエレベーターや給排水システム、防災設備が高機能・高額であるということも、維持修繕がコスト高となる
築14年前後に行われる外壁やベランダ修理を中心とする1回目の修繕を乗り切ったとしても、エレベーターや給排水システムの交換の必要が出てくる築30年前後の2回目の大規模修繕については、コスト的にできるのかという問題が浮上する可能性がある
埼玉県川口市のエルザタワー(1998年完成、55階建て、185メートル)は、2015年から2年の予定で大規模修繕を実施中であるが、工事費は1戸あたり200万円と、一般のマンションの2倍程度かかるという

今後、超高層マンションの維持修繕が適正に行われていくのか、また、最終的に寿命が尽きた時に区分所有権を解消して解体するという合意ができるのか、さらに、解体費用は捻出できるのかという問題は、通常のマンション以上に大きくなる懸念がある



池上彰の学べるニュース 社会人の基礎知識&一般常識編

■池上彰の学べるニュース 社会人の基礎知識&一般常識編

■日銀
国の金融政策を担う機関であることからトップの人事には国が関与し、また、国民の意見を反映させる狙いから、衆議院と参議院の同意がないと総裁にはなれません

日銀の仕事はなにか
大きく分けて3つあります
日本銀行券を発行する
政府のお金を取り扱う
「銀行の銀行」の役割をする

こういう銀行のことを「中央銀行」といいます


2つ目の業務は、政府のお金を取り扱うこと
よく「政府の金庫の役割をしている」という言い方をします
国に入ったお金をとりあえず日銀に置いておくとか、国が使うときには日銀からお金を出すといったことです
税金や年金がいい例で、私たちが納めた税金は、国に入ったものはとりあえず日銀が保管しておき、年金も、集めた保険料を日銀が保管して、そこから給付金を支払います
公共事業費も、国のお金を公共事業として使うときに日銀から出してもらい、普段の管理は日銀がしています
国のお金の使い道はもちろん政府が決めますが、実際に出金と入金の管理を行うのは日本銀行の仕事です

3つ目の業務は、「銀行の銀行」としての仕事です
日銀には民間の金融機関の口座があり、すべての銀行が、実は日銀に当座預金口座を持っています
普通預金ではなくて当座預金
当座、つまりとりあえず置いておくということで、原則として利子は付きません

銀行間の送金は日銀の口座で行う
日銀のコンピュータシステムを使って、A銀行が日銀に持っている当座預金口座からB銀行の当座預金口座にお金を移しているのです


日銀の窓口は、税金や年金の支払い、傷んだ紙幣の引き替えなども受け付けています
私たちが最寄りの銀行で税金や年金保険料を支払うとそのお金は最終的に日銀に行くのです
最寄りの銀行の支店に行ってみて、よく見ると、日銀の代理店だと書いてあります
普段私たちが利用する銀行の窓口で同じことが出来るのは、日本銀行の代理店として業務を行っているからです

日銀は、民間企業が持っている国債を買うことがあります
国債を買ったとき、日銀はお札を銀行に渡し、このとき世の中にお金が出て行きます
これが「通貨の発行」ということです
この時点で日銀が持っている国債には当然、利子が付きます
この利子の収入が日銀にとっての利益になるのです

なぜ国債をたくさん持っているかというと、国内に出回るお金の量を調整するため、民間銀行が保有する国債を頻繁に買っているからです

ちなみに、日銀が国から国債を直接買うことは、原則として禁止されています
かつて直接買ったことで大量に紙幣が発行され、インフレ、つまり必要以上にお金が出回り、物価が上昇する現象が起きました
その教訓から、法律で禁止したのです


現在の日本銀行は、公定歩合によって直接金利を決めるのではなく、流通するお金の量を増やすことで自然と金利が下がるような政策を行っています
こうやって決まる金利のことを「政策金利」と呼んでいます
日銀としては、金利をだいたいこれくらいにしようという目標を設定しておいて、あとは国債の売買によってお金を増減させて、目標金利に近づけていくのです


二度と財閥が生まれないようにという強い決意を背景に、ある法律が作られます
それが独占禁止法です
独占企業を禁止するために、この法律の第9条で持株会社の設立が禁止されました
持株会社を認めると、結局それは財閥になってしまうので、一切認めないことにしたのです

持株会社が禁止されたのは1947年
ところがその後、高度経済成長を経て、経済が発展し国際化が進む中で、次第に持株会社の必要性が高まってきました
こうして、1997年に自由競争を妨げない範囲で持株会社の設立が解禁となり、その結果ホールディングスが誕生することになりました


王様がいない国の国家元首が大統領でした
では、王様がいる国はどうなるのか
その場合、国家元首は王様ですからら首相が行政のトップに立つのです
イギリスはエリザベス女王が国家元首、キャメロン首相が行政の最高責任者です
まとめると、一般的に国王がいない場合は国の代表が大統領、国王がいる場合は国の代表は国王、行政のトップが首相、ということになります

日本の国家元首は誰でしょうか
多くの人が天皇階下だと思っているようです
ここは微妙な問題があって、日本国憲法には「天皇は日本国の象徴であり日本国民統合の象徴」と書かれているだけです
つまり、憲法上、天皇が国家元首だという規定はないのです
ただ、世界各国から、天皇階下が日本の国家元首と受け止められている現実はあります
ですから、「天皇階下がいらっしゃるので、日本には大統領ではなくて首相がいます」と言っても間違いではないわけです

大統領と首相の両方いる国がありますね
この場合、どちらがトップになるのでしょうか
大統領と首相のどちらのほうが力が強いのか
これは国によっていろいろで、一概に「こうだ!」とは言えません
大統領が国家元首で、首相は行政のトップ
これが基本ですが、フランスやロシアでは大統領が国民の直接選挙によって選ばれています
そういう国では、大統領が一番強い力を持っているといえます

一般論として言えば、直接選挙で選ばれた大統領が首相を任命し、首相が大統領の命令を受けて国内行政を指揮するのが普通の形です

一方、イタリアやインドの大統領というのは、あまり聞いたことがありませんよね
これらの国々では、議会が国王の代わりをする国家元首を選びます
その国を代表して海外にも行きますが、政治的な力や権限は何もないのです
つまり、この場合の大統領は名誉職だということです
こうした国では、首相が力を持っています
このように、大統領と首相のいる国は、大統領の選ばれ方に注目することで、大統領と首相のどちらが実質的な力を持つかが見えてくるのです



マイナス金利税で凍りつく日本経済 副島隆彦

■マイナス金利税で凍りつく日本経済 副島隆彦


民間銀行が日銀に新規に積む分の「政策金利残高」の10兆円は、銀行が手持ちの国債を売却して日銀の当座預金に積むとわマイナス金利(つまり、利子を取られる)ということです
ですから銀行は手持ちの国債を売却しなくなるはずです
使い途がないですから

それでいて、黒田総裁は、「赤字国債はこれからも日銀がどんどん引き受ける」という姿勢を崩していない
マイナス金利が上昇導入による「金利封殺」によって、かえって銀行の国債売却が鈍化します
にもかかわらず、さらなる量的緩和(=民間銀行からの国債購入。実質は国債の直接引き受け)を継続するという矛盾した政策をやっています
黒田総裁の金融政策は一見、支離滅裂に見えます
ところが、国債のデフォルトを阻止するという意味で言うと、日銀が国債を買い上げて、その上で国債金利を冷凍保存して金利が動かないようにする
要は国有化です
財政ファイナンスに使っているということだと思います

日銀黒田の狙いは、何が何でも国債のデフォルトを阻止するということですね
国債の暴落さえ防げれば、あとのことはどうなってもいい、ということです
つまり大不況はこのまま続く
続いていいということですね

マイナス金利の影響を一番受けるのは地銀でしょう
日銀の当座預金に積み上がった分の第3段階分は、マイナス0.1%のペナルティを受けるので、下ろして現金として持たざるを得なくなっている
しかし、これを現金でもつと預金者への利息が払えません
そこで、地銀がやろうとしているのが、米国債の債券ファンドの購入と、日本株の株式に突っ込むという二つです
政府はそれを狙っている

マイナス金利ですから世界中の銀行が預金拒否です
利子など払えないから預金なんていらない
むしろ手数料をとるようになりますね

マイナス金利というのは、「お金を安全に預かってやる。その手数料を払え」ですね
マイナス金利というのは口座手数料を払え、ということだ
マイナス金利にしてお金が世の中に回るようにさせるのだ、と黒田と日本政府は言っている
ところがまったく逆のことが起こる
ますますお金が動かなくなって、世の中はさらに冷え込みますね

景気をさらに冷やして、冷凍状態にすることで、日本は生き延びられる、と考えている
これは私が言う焦土作戦です
外国からの金融攻撃に耐えるために、日本国内が焼け野原になってもいい、という、悪魔の政策です


日銀が国債をもう360兆円も買って、今も量的緩和をやっている
国債市場は年間100兆円ぐらいの発行で、新発債が30兆円。あとはロールオーバーの洗い替えで満期になった既発債を刷り直している
この年間100兆円のうちの80兆円ぐらいを日銀が買っています
日銀の国債保有がいずれ600兆円を超えてゆく
そのとき何が起こるのか

地銀は国債運用で利益を出してなんとか生きながらえてきた
貸付先がなくなっていますから
日銀が国債買い取りを大量にやるので、ブツがなくなってしまった
その上にマイナス金利です
地銀は干上がり始めています



金融政策というのは手前に「引く」ことはできる
縄で引っ張って景気を引き締めることはできる
しかし、向こうに「押す」ことはできません
緊縮(デフレ)はできますが、インフレにはできない

実需がないとやはり金融政策一本ではダメです
日銀はマネタリーベースを積み上げています
しかしそれらは、日銀の当座預金になっているだけで、資金は市場には回っていません
マネーストックが伴っていない
日銀が国債を飲み込んで吸い上げているにもかかわらず、お金がたっとも市中に出回っていない


日本コカコーラの限界 泉秀一

■日本コカコーラの限界 泉秀一

コカコーライーストは13年に米社ザ・コカコーラカンパニー(tccc)主導の下、関東のボトラー4社が統合して誕生した複合体
tcccから約3割の資本が入った(子会社を含む)
業界で米本社のいいなりと揶揄される

米国資本が少なく独立性を保っている「優等生ボトラー」のコカコーラウエスト

今後、世界の飲料市場は健康志向がさらに高まると予測され、tcccにとって健康軸の商品開発は必須


常に利益を増やさなければならないtcccは「各市場を二つに大別した効率的な投資戦略を立てている」
その二つとは投資市場と刈り取り市場だ
例えば、tcccは15年8月、中国を投資市場に位置づけ、今後の成長ドライバーとして、17年までに40億ドルの投資を行うことを明らかにした
一方、成熟市場である北米や欧州、そして日本は刈り取り市場に分類される
これらの市場ではボトラーの統合によるコスト削減が実施され、徹底して利益創出が求められる


なるほど!中東講義 週刊東洋経済eビジネス新書

■なるほど!中東講義 週刊東洋経済eビジネス新書

■スンニ派とシーア派
イスラム教は大きく二つの宗派に分かれる
スンニ派とシーア派である
スンニ派が8割を占める
ただし東南アジアを除く中東地域に限定すればシーア派は比率が高まり、存在感がある
ムハンマドの死後、イスラム共同体(ウンマ)は後継者(カリフ)を選んだ
第4代カリフのアリー(ムハンマドの娘婿)の時代に内部争いが起き、アリーは暗殺される
アリーとその子孫に共同体を指導する権利があると主張する人々はシーア派を結成
これに対して、ムハンマドの慣行(スンナ)に従うことを重視する多数派はスンニ派を形成した



やる気を失う3つの要因

■やる気を失う3つの要因

1. 目標が見えていない
やる気を出したくても、どこに向かっているかがわからなければ、やる気は出ない

2. 目標が高すぎる
挑戦する前から「こんなの無理だ」「絶対に達成できない」と諦めてしまう

3. 自己イメージが極端に低い
あまりに劣等感が大きい場合、やる気が最初から損なわれてしまう


出世しない人の特徴

出世しない人の特徴

言われたことが出来ない人
言われたことしか出来ない人



20150907 日経ビジネス

■20150907 日経ビジネス

■古森重隆 富士フィルムホールディングス会長・CEO
私は営業畑が長いのだが、その経験の中で実感したことがある
営業の成果を上げられる人というのは、人間性や知力、体力などのバランスがよく取れている
その後、それは優れた研究者や技術者、そして何より経営者も同じということに気づいた

人を受け入れ、人に受け入れられるかどうか
公のために尽くすことができるかどうか
そうしたハートがなければ、周囲を巻き込んで大きな仕事をすることはできない

昔から好きな言葉に知識、見識、胆識というものがある
知識はただ知っているだけ
そこに自分の価値観を込めて血肉としたものが見識だ
「これは正しい」「すべきことだ」
そこまで踏み込むことで知識は見識になる
さらに「正しい」と信じて下した決断を、結果に対して責任を負いつつ、行動に移せるかどうか
そこで問われる胆力を伴う見識を胆識と呼ぶ
危険や痛みを伴った、しかし必要な決断を貫き、実行できるかどうか
リーダーにはその胆力が問われる


五感で知り、頭で考え、ハートと胆力を持って臨む
あとは、そうして練られた戦略や戦術を人にどう伝え。どう実行していくか、だ
足腰も不可欠だ
言葉だけでない、他人任せにしない行動力と実行力
そして、現場まで足を運んで頑張る力、現場をその目で見ようという姿勢
これらがなければ戦略が現実から遊離する
技術、スキルも必要だろう
いわば、「手」と「腕」の力
ただその巧みさだけでなく、時には、強引にでも自分の考えに従わせ、戦術を遂行させる「腕力」も必要になる
自分の考えを正しく伝え、理解してもらうためのコミュニケーションの力も欠かせない
そして「顔」や「姿勢」
その人の生き様や信念が表れた、自信のある顔つきをしているか

経営という営為は、頭だけで考えて結論を出せるゲームではない
自分が持ち得るあらゆる力、五体に宿るすべてほ力を総動員して、自分そのものを賭して挑むものだ

20150831 日経ビジネス

■20150831 日経ビジネス

■東芝
今年2月に「工事進行基準」について検査を受けたことが発端となり、全社的な不正会計が明らかになった
工事進行基準とはビルや船舶、発電プラントなど受注から完成・引き渡しまで数年はかかる長期のプロジェクトで用いられる会計処理だ
あらかじめ見積もった工事の原価総額を、工事の進み具合に応じて決算期ごとに計上する
100億で受注した案件が1年間に20%進捗すれば、その年は20億円の売り上げを計上する
原価についても工事の進捗に応じて計上する
工事進行基準は売り上げと費用を決算期ごとに正確に反映できる半面、仮に不正の意図がなくても、企業の「さじ加減」1つで見積もり金額が変わってしまうという問題も潜む
東芝は見積もりのプロセスを都合よく運用し、原価そのものを改ざんした
第三者委員会は東芝が受注時点で赤字が確定しているにもかかわらず、適切に損失を計上しなかったとして「不適切な会計処理」と認定した

たとえば電力システム部門は2012年1月、地方自治体から71億円で受注したものの、あらかじめ工事原価は90億円に達することがわかっていた
工事進行基準では、赤字の19億円は工事の決まった2012年3月期決算に計上しなくてはならない
だが東芝はこの損失を適切に計上せず、売り上げ、利益ともにかさ上げしていた
東芝は同じ手口による原価改ざんを繰り返していた

工期が長いほど「いつかは赤字を埋め合わせできる」という甘えも生まれやすい
「見積もりの修正が遅れるほど、不正を生む圧力も強まっていく」

■塚越寛 伊那食品工業会長
成長は、会社を存続させる上で欠かせない要素の1つではある
しかし、成長は手段であって目的ではない
ここを間違えるから会社がおかしくなる
東芝の利益水増し問題がそうだ
業績や株主を意識しすぎて成長だけを追い求めてしまった
自社が何のために成長するか、その目的を明確にし、それに見合った成長率を実現する
これが会社の存続には大切だ
ただし、どのくらいの成長率が適しているかは会社によって異なる
自社にあった成長率がどのくらいかを決断するのは、トップの重要な役割の1つだ
私は3つの事柄を指標に成長率を決めている
まずは企業規模。売上高が数億円の会社が急激に伸びても、金額としてはたいしたことがないのでひずみが生じにくい
次に、業界の状況。新市場を切り開こうとしている会社なら、市場を確立するまでは急成長したほうがいい
革新的な製品や新薬を開発したばかりの会社などがこれに当たる
最後が時代背景だ。戦後のモノがない時代であれば、十分なモノを市場に提供するために会社の成長が必要だ
だが、現在の日本の市場にはモノが溢れている
多くの場合は、上記の3つのどれを取っても急成長のタイミングではない
にもかかわらず、成長を追う会社は多い
特に価格競争に勝って得た成長はいずれ自分の首を絞めることになる

大事なのは、他社よりも大きく成長することではなく、ずっと成長し続けること
成長には終わりがない
終わりがないのだから、急がずにゆっくりと、どうしたら安定飛行できるかにエネルギーを注ぐべきなのだ



ジャパネットたかた前社長インタビュー「会社の成長を促した2つの失敗

■ジャパネットたかた前社長インタビュー「会社の成長を促した2つの失敗

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160709-00000061-sasahi-bus_all

失敗の経験を尋ねると、29年間の社長在任中には「一度もなかった」という。

「いわゆる失敗を『失敗』と解釈していないんです。失敗は、試練や課題。ちょっと理屈っぽいですかね?」

 試練なら、乗り越えようと努力する。実際、失敗を「自己更新」の機会に変えて会社を成長させてきた。

「『今』を一生懸命に生きてきただけ。この声も、作っているわけじゃないんですよ」


「できない理由を言っていても、夢は実現できない。2割でも可能性があるなら、できないと思う8割は捨てて、その2割に集中するのです」


高田さんの「失敗」に対する姿勢は一貫している。

「すべてを受け入れること。そこからしかスタートしない。人のせいには、しないことです」

「成長」は失敗を受け止めることから始まると、実感している。

「優秀なのに出世しない人」の不幸グセ4選

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160704-00124164-toyo-bus_all&p=1


■ 指示されたこと以外はしない「依存性タイプ」

 依存性タイプ

 このタイプは周囲が指示してくれる、こちらからアプローチしなくてものごとが進んでいくだろうと思っているので、言われたこと以上のことをしません。

 たとえばこのタイプに「計画を立ててください」とお願いした人は、その先を推測して計画は進んでいるだろうと期待しているのですが、何日かたって進捗状況を聞くと「課長から昨年の資料をいただいていないのでできていません」と平気な顔で答えます。

 つまり指示されたこと以外はしないので、そのことにがっくりきた上司や同僚はその人の能力以上の仕事を依頼しなくなります。結局ルーチンワーク以外はなくなるので、自分からまいた種でありながら「この仕事にはやりがいがない!」と言って依存タイプは辞めていくのです。

 “夢見る夢子ちゃん”にならないようにするには、「自分に何ができるのか?」「どういうふうに仕事や活動をすると周りは助かるのか?」を想定する思考・行動パターンに変えていけるかどうかがポイントです。

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 対人過敏とは他人が自分をどう評価しているのかが気になるタイプです。誰からも悪口を言われたくないから噂が気になるのです。給湯室の前を通ると、そこでずっと話していたらしい社員たちの口がぴたりと止まる、それはきっと自分のことを言っていたに違いないと敏感になります。



嫌われたくないという理由で、頼まれた作業は何でも引き受けますが、能力以上のことも多いため、それらすべてが中途半端……結局会社を休んでしまう、なんてことになり周囲を困らせます。決めることが苦手で自分軸がないため、「あなたはこれについてどう思うのか?」と聞いても周りの意見を優先します。

 このタイプは出世が遅く、ただ何となく人生を過ごして成果を得ることが少なくなりますから、本人とともに大切にしたいことの優先順位を書き出して、その順番で物事を大切にしていくともっとのびのびとした態度になり発想も豊かになることでしょう。

■ 自信がないので受け入れられない「自己否定タイプ」

 ぜ己否定タイプ

 おそらく以前に、自分はだめだと思う体験や兄弟などと比較される環境があったかもしれません。最近ではチャレンジをした過去がないので挫折もしていない、だから失敗が怖いからさらに挑戦することをしない、という負のスパイラルに入り込んでいる若手社員を多く見かけます。

 周りから褒められても自信がないので素直に受け入れられません。このタイプが育成という意味では、いちばん手を焼くかもしれません。他の人から見るとちゃんとできているのに、自分自身にOKを出さない、自己評価が低いのです。だから管理職試験やプロジェクトリーダーも引き受けようとしない。

 そういう場合は「誰と比較してあなたはできないと言うのか?」「そう思い込ませるようなできごとが過去にあったのか?」と聞きながら、客観的に自分を見つめてもらう機会を作ることから始めましょう。ダメだと思ってしまうルーツはなんだったのかに気づくことで、冷静に自分を理解し同僚や友人と対等な関係を築くことができるようになるのです。

 人間の性格はそう簡単には変えられるものではないけれど、考え方・受けとめ方(認知)や、知らずにやっている行動パターンをシフトチェンジしていくことで、身近に起こる現象がおどろくほど変わるものです。自分のことはもちろん、あなたが上司であれば、部下のこのようなパターンに応じて、特性を理解し適切な指導を行うことで出世にも良い影響を及ぼしてくるはずです。

名言

現状に不満ばかり言っている人は、どんな状況でもやはり不満を言い続ける

アベノミクス

アベノミクス
http://blog.monoshirin.com/entry/2016/06/21/210210

アベノミクスはリフレ派と言われる経済学者達の仮説を前提にしている
それは、端的に言うと、「物価が上がれば消費も増えて景気が良くなり、給料も上がっていく」というものだ

景気が良くなれば、物価が上がるのは確か
だが、その逆は成り立たないことがこの3年間の社会実験で証明された

物価が上がるのは、景気が良くなった「結果」であって「原因」ではなかったということだね
結局、原因と結果を取り違えていたということか

20150817 日経ビジネス

■20150817 日経ビジネス

■大西賢 日本航空会長
よく現場でお互いにダブルチェックをすればミスは減ると言われますが、それは甘い
同じ作業を1万回、10万回とやって何も異常が起きなければ、人間は次第に注意力が希薄になっていくからです
ミスを見つける「手段」であるべき確認作業が、いつのまにか確認自体が「目的」になってしまうのでしょうね

昨日まで努力を重ねてきたからといって、それが明日の安全を保証することにはならない
同じように、思考や行動に絶えずエネルギーを使っていない企業はおのずと成長の限界にぶつかってしまう
あれやこれやと、上手くいかない理由をこしらえては、それを社内の他の部門のせいにしようとします
整備の世界で言えば、「ミスを見つけるのが自分の仕事だ」という組織風土では進歩などありません
「ミスを確認する作業を通じて自分たちの仕事と仲間、そして顧客を守っていく」という意識に改めれば、もう一段高いレベルで仕事ができるようになる

■似鳥昭雄 ニトリホールディングス社長
問:
この円安傾向でも国内で作る気はないですか
答:
100%ないですね
日本の人口が減る中で賃金は上がっていきます
労働集約型の産業は、もう国内では無理です
その流れを先取りして、人より5年先にやらないといけないですから


社員にとっては変化があった方がいい
円高・円安、好景気・不景気とこれまでも環境が激変してきました
波瀾万丈のほうが、社員を鍛える絶好の場となります
創意工夫とか、改善改革とか、考えるということを習慣化していかないと、社内競争にも勝ち残れません

当社は、一般的な上場企業の4〜5倍の教育費をかけています
ただ、教育も投資だから、当然回収しないといけません
社員には投資額の2倍以上の成果を出してもらいます


社員には採用時から「会社や社長のために働くなんて考えなくていい」と言い続けています
自己実現のために会社があるのだから、その会社を利用して成長してほしい
どんどん挑戦して、たくさん失敗してもらいたい
その意味で、私は景気が良すぎるのが一番危険だと思っています
社員がなにも努力しなくても業績が良くなり、それが当たり前だと思ってしまうからです
その瞬間に社員の成長が止まってしまいます
企業にとっても逆境のほうがいい
なぜなら、他の企業と差が付きやすいからです
たとえ利益が出なくても、不景気のときに次の成長の種を仕込んでおくのが、一番効率がいい



「私がやってきたことをまねしたり、続けたりしてはいけない」
前任者を否定して、新しいことをするのが社長です
同じことを継続するようでは、社長に値しません
過去の成功はあくまでも過去のもので、現在や将来にはもう通用しない
社長が常に挑戦的な目標を掲げ、それを実現するために部下が必死についていくのが理想です

時代を変えるには、常に思想家と革命家と実務家が必要です
例えば幕末から明治維新の時期は吉田松陰が思想家で、それに感銘を受けた高杉晋作や坂本龍馬などが革命家。
そして伊藤博文や山県有朋らの実務家が明治政府を運営していきました


上手くいくビジネスの特徴

http://bylines.news.yahoo.co.jp/nakajimayoshifumi/20160606-00058505/

ホリエモンこと元ライブドア社長の堀江貴文氏は、起業を志す人に上手くいくビジネスの特徴を以下のように説明する。

*利益率が高い
*在庫が不要
*定期的に一定の収入が入る
*初期投資や資本が少ないか不要

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