名言

100人のうち51人が好きって言ったらいい人になるし、逆なら嫌いな人なんだよ

それぐらいで生き様変えてほしくないね

賃貸アパート、マンションでの節税


「路線価」という言葉を聞いたことがあると思います。国税庁が定めた各土地の平米単価のことで、実際の市場価格よりも安く設定されています。市場価格の約7掛け程度です。もし1億円で土地を買うと路線価は7000万円。相続税はこの7掛けされた路線価にかかります。つまり1億円の現金を土地に変えるだけで、資産を3割圧縮できるのです。


実勢価格と評価額の差額をさらに広げたいのであれば、物件を貸し出してしまうことが最も簡単です。他人が住んでいる物件は売りたいと思っても入居者の同意が必要な分、流動性が低くなるため、相続税評価額はさらに下がることになるからです。


孫正義の焦燥 大西孝弘

◼︎孫正義の焦燥 大西孝弘

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歴史に名を残す経営者の条件は何ですか?
「挑戦し続ける気持ちを忘れなかった人だ。会社でどれだけの業績を上げたかというより、事業を通じて世の人々のライフスタイルを変えたかということ」

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孫の盟友である柳井は、歴史に名を残す経営者の条件を三つ上げる
一つ目は世の中をよい方向に変えること、
二つ目はグローバルに通用するブランドを作ること、三つ目は先進的なイノベーションを起こすことだ


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少し守りに入りかけている己を恥じ入る。もっと捨ててかからねば

背水の陣を敷く。何処にも逃げられない

目標が低すぎないか?平凡な人生に満足していないか?

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一般的な人とスティーブ•ジョブズだとか、ビル•ゲイツとかは、ハードウェア的には一緒なんだよ
トランジスタの数が一緒でも、その中に入っている知恵と知識が100万倍ぐらい違う

知恵に相当するのがソフトウェア、
知識に相当するのがデータ

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もうすでに頂点付近に来たとみるか、まだ入り口だと見るか、その見ている人物のスケールによる

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ハンディキャップは最高の贈り物で、乗り越えようと通常以上の努力をすることになります

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スポーツ、野球という一つの切り口だけど、その世界の中で、奇をてらうわけでもなく、自分をひけらかすわけでもなく、道を一つ窮めていった人の純粋さというか、器、人物としての器を感じるんだよね
だから、やっぱりあれだけの世界の記録を作った人だけど、謙虚だし、すごいよね

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損しても正しき義を成す

孫はかつてツイッターでそうコメントしたことがある
その立場にたてば、収益化が難しくても脱原発と再エネにこだわり革新を起こすこともあり得たかもしれない
だが、電力小売りで東電と手を組み、その道は遠ざかった
現実的には理念を覆してでも合理的な判断をする
どちらか一方というわけではなく、両面が孫なのだろう

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藤原
「10年先はアバウトでいいが、2年先までは詳細に予測を立てています
新しい料金プランを出した時の通信料収入は、前年の施策で翌年の収益が見通せる部分があります
程度の問題で、何か出すことが大事
なにもなければ議論もできません」

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孫の経営は、「クレージーアイデア」を実行する社員がいてこそ強みをはっきする特に幹部は修羅場をくぐり抜けてきた猛者ばかりだ

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日本の歴史の三大偉人は誰だと思う?
聖徳太子と織田信長、坂本龍馬だ
この三人のイノベーターには共通点がある
当時の最先端機器をいち早く取り入れた点だ
聖徳太子は折れにくい刀を誰よりも早く使い、その武器が権力を支えた
信長は鉄砲だな
龍馬は黒船だよ
現代の経営者もテクノロジーへの見識が不可欠だ」



買っていい株ダメな株 週刊東洋経済

◼︎買っていい株ダメな株 週刊東洋経済

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投資家というのは自分が買った値段というものを基準に考えがちだ
行動経済学ではこれを「参照値」という
株価はあくまでも価格であって、その企業の実態価値とつねに一致しているわけではない
株式投資の本質は、価格ではなく、価値で買うことである
したがって、業績が悪化したことで株価が価値に比べて割高になったとしたら、価格が上がっていようが下がっていようが、本来は売るべきだ
しかし多くの人は「価値と価格を比べる」のではなく、「自分が買った価格と現在の価格」を比べて判断してしまう
そこで投資家がよくやるのが、下がったところで単純に買い増しをする「ナンピン買い」だ
業績や成長性が変化していないにも関わらず市場全体の影響で下がってしまったのであれば、割安だから買えばよい
しかしながら単に買った値段から下がったといって、「平均価格を下げるために買う」というのは意味がないし、むしろ単に賭けの金額が多くなり、リスクを大きくしているだけである
これも投資家が「自分の買い値」という参照値にとらわれてしまっているから起こしてしまう不合理な行動だ


信じていいのか銀行員 マネー運用本当の常識 1巻 山崎元

◼︎信じていいのか銀行員 マネー運用本当の常識 1巻 山崎元

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少々の利回りの差を求めてリスクを取るよりは、普通預金にお金を置いておくほうが便利だし分かりやすい、という判断は、今の状況なら大いにあり得る

現状でむしろ良くないのは、小さな利回りアップを狙って、例えば個人向けに売られている社債を買うような運用だ
個人に社債の信用リスク判断は難しいし、そもそも機関投資家が魅力を感じない発行体及び条件だからこそ、金融的な判断力が弱い個人を狙ってリテール網で社債を売っているのだ
一方、定期預金は、普通預金の利便性を手放す割には利率が悪いから、目下のところ魅力的ではない


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我が国では、日本国内の銀行の円建て預金の、1000万円までの預金の元本と金利が、預金保険でカバーされることになっている
この場合、支店が異なる預金口座の預金も、同一の銀行であれば、預金者個人の単位で合算される


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個人向け国債のほうが銀行よりも信用リスク面で安全である
潰れるとすれば、国家財政よりも、銀行のほうが先だ


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初心者向けの運用商品など存在しない

投資家の側で盲点になりやすいのは、「リスクは投資金額で調節することができる」(そして、それがより確実で効果的だ)という点だ

投資家の側からすると、「リスクに対する期待リターンの効率が最もいい商品(の組み合わせ)」を必要なリスク分だけ購入すればいいのであって、世にある運用商品の殆どは不要であり、知らなくてもいいものだ


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運用で増やしたお金を何に使うのかによって、適切な運用方法•運用商品が変わるというのも投資家が陥りやすい余計な先入観だ

お金の長所は、あとから使途を自由に決められることだ
効率よく増やしておいて、使途はあとから考えたらいい


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運用商品のリターンを分解すると、
「市場リターン+運用者の腕のリターン−手数料」である
ここで、「運用者の腕のリターン」が事前に評価できないとすると、運用商品のリターンは、「市場リターン」と「手数料」に分解できる

そうすると「市場リターン」が共通な商品は、「手数料」の大小だけで優劣が決まってしまう
この事情は、同じ通貨•金利で、為替の手数料が異なる外貨預金の優劣を考えると分かりやすい

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投資対象の今後のリスクとリターンは自分の過去の買値からは何ら影響を受けないのだから、投資の判断は、自分の買値に関係なく行わねばならない

これができずに、株式や投資信託をいわゆる「塩漬け」にしたり、安値で買い増しする「ナンピン買い」でリスクを膨らませたり、といった非合理的な行動に陥るケースが非常に多い

「自分の買値に対するこだわり」は、無用であるだけでなく、危険でもあるこだわりなのだ


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リスク管理の一般論として、投資額の縮小は最もシンプルで確実な方法だ
他方、バランスファンドに投資した場合、運用の中身が実際にとうなっているのかが把握できないことが多いし、ある時点で中身がよくわかったとしても、今後はどうなるのかについて曖昧さが残る
リスクの把握が難しいということは、少なくともバランスファンドは「初心者向け」ではない、ということだ

投資家はリスクを理解して投資すべきだ

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運用はお金を増やすことが目的だ
手数料の支払いは、リスクを取って運用する資産額に対して、せめて年間1%以内でありたい

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資産運用の大原則として「商品を購入する相手を、運用の相談相手にしてはいけない」
彼らは、相談の手間と時間のコストを、商品の手数料から回収していることを忘れてはならない

金融機関の人間は、人生相談の相手として相応しくない

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アクティブファンドの運用利回りの平均が市場平均、インデックスファンドの運用利回りを下回る

◼︎
成長率の低下も、リスクプレミアムの拡大も、それが株価に反映されてしまえば、以後の期待リターンには悪影響を及ぼさない
問題は、成長率でいうと、「これまで予想されていた成長率よりも上がるか•下がるか」の変化の方向性ということになる
ゲームとしての株式投資は、「変化」にいかに先回りし適応するか、適応に於いて他人に対してどう差をつけるかにある

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理論的には、幾つか微妙な問題があるが、大筋でいうと、「運用期間が長いほうがリスクが小さくなる」というのは完全な間違いだ
1年間投資するよりも、2年間投資するほうが、運用資産の額が取り得る範囲の上下は間違いなく拡大する

若い人は、自分の金融資産の中でリスク資産の比率を高めてもいい場合が多い
しかし、それは、「運用期間が長いとリスクが小さくなるから」ではない
正しい理由は、主として、典型的な若い人は、大きくて安定した「人的資本」を持っていることと、そもそも所有する金融資産の額が人的資本に対して小さいことだろうと筆者は考えている

但し、個人の「人的資本」も、所有する資産額も、将来必要なお金も人によって様々だ


長期投資について、一般によくあるもう一つの誤解は、市場全体あるいは個別銘柄の将来の株価などについて、「短期ではよくわからないけれども、長期でならある程度予測できる」「長期のほうが予想は簡単だ」と思っている投資家が少なくないことだ
長期ならより不確実性が大きくなるのが現実であり、これも錯覚である

長期投資だからといってリスクが縮むわけではない
長期だからといって相場が当てやすくなるわけではない、という2点から言えることは、「短期」「長期」で運用内容はたいして変わらないということだ

売買コストがゼロなら、運用期間が3ヶ月でも、1年でも、10年でも、年率の期待リターンは6%で変わらないはずなので、最適な運用の内容は全て同じと計算されるはずだ
多くの場合、運用期間を長期化する最大の効果は売買コストの償却期間を長期化して期待リターンに与えるマイナス効果を抑制できることにある

長期投資が現実的に持っている意味は、一般の投資家が抱いているイメージとはかなり異なるものだ

◼︎
ローソク足のチャートなどは、動きを見ると、つい先の動きを想像してしまうことがある
しかし、株価や為替レートの動きは気まぐれだ
少なくとも、チャートを「予測」や「投資行動」に結びつけるべきではない
あれは、株屋さんが、素人顧客を相手にもっともらしい話をするためのツールなのだ

少なくとも、株価のグラフは、過去の出来事を解釈するためだけに読むべきであって、将来に関連づけてはいけない


◼︎
リスク資産の比率については、「国内株式」と「外国株式」を「5:5」とした


◼︎機会費用
ある選択肢を取ることによって放棄した別の選択肢の中で最大のものを指す概念
直接的に支払う費用ばかりが、意思決定にあって問題なのではないということを教えてくれる

一般に、よく考えるべきなのは時間の費用だろう

運用の意思決定にあっても、「他のベストな選択肢との差」は常に意識すべきだ

機会費用の応用例としては、たとえば、出し入れが簡単で送金や決済などに使いやすい普通預金にお金を置いておくことは、機会費用が通常の金融環境よりもずっと下がっているので、現在、それほど「もったいなくない」といった考え方をすることができる

◼︎サンクコスト(埋没費用)
機会費用と並んで重要なのがサンクコスト(埋没費用)の考え方だ
意思決定に影響させるべきなのは、「現時点よりもあとのコストとベネフィット」のみであり、これまでにかかってしまってこれから変更できない費用は「サンクコスト」として無視するのが正しい

問題はあくまでも「今後の損得」のみなのだ


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情報が非対称である
それぞれ人は自分の利益に基づいて動いている

難しいことはわかりませんが、お金の増やし方を教えてください 1巻 山崎元、大橋弘祐

◼︎難しいことはわかりませんが、お金の増やし方を教えてください 1巻 山崎元、大橋弘祐

◼︎
銀行っていうのは、金持ちには投資させて手数料をもらう
貧乏人には借金させて金利をもらう
これが彼らのビジネスモデル

◼︎ピケティについて
株や土地の利回りは大体4〜5%くらいだけど、賃金の伸びは大体2%くらいって言ってる
労働者が働いて得られる給料よりも、土地とか株を持っている金持ちの資産のほうが速いペースで成長していく
だから、労働者と資産家の間で格差は広がっているってこと

インデックスファンドを買うということは、世界中の会社に少しずつ投資していることになるから、その利回りで運用しているってことに近い


◼︎
そもそも金融商品に「保険」と「貯蓄」という二つの機能を持たせるのはよくない
商品の比較が難しくなるし、手数料を紛れ込ませやすくなるからね
中身を複雑にして売りつけてくるのは金融マンの得意技だと思ったほうがいい

あと、保険に加入して、もしその保険会社が倒産すると、全額が戻ってこない場合がある
銀行だったら1000万までは戻ってくるから、銀行よりも危ないお金の保管場所と言える

保険に加入して支払う保険料には保険会社の利益がのってくるので「損な賭け」である


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大切なのは、見通しをつけること
これくらいの貯金、運用をすれば
だいたいこれくらいになる
というイメージを持っておくといい

4月からの新電気料金、お得なのはどれ? 国内情勢研究会

◼︎4月からの新電気料金、お得なのはどれ? 国内情勢研究会

◼︎
日本では、2014年に、電力販売の全面自由化を盛り込んだ改正電気事業法が成立
2015年の国会で、すべての新電力が公平に既存の電力会社の設備を借りてあらゆる顧客に電気を届けられるよう、電力会社の送配電部門(電線など設備を管理している部門)を別会社化することなどを盛り込んだ改正案が国会で可決されました

この一連の法改正によって2016年4月から、一般家庭でも電力の購入先を自由に選べるようになったのです


◼︎
一般家庭向けの電力供給はこれまで、地域電力会社と呼ばれる大企業にのみ認められていました
この地域電力会社は、電力をつくる発電会社、
電力を売る窓口を務める電力小売会社、
そしてイメージとしては電柱とか、鉄塔とかを管理している送配電会社の3つの会社をひとまとめにした企業となっていました


電力の自由化、つまり電気の購入先を自由に選べるようにすることは、これら3つの会社のうち、電力小売会社を数多く立ち上げさせることで実現させられます
ただし、電気は電線がないと客先に配電できません
そこで政府は地域電力会社に対して、遅くとも2020年までに送配電事業を別会社にして、新興の電力小売会社にも既設の電線を使える余地をつくるように求めてもいます

送配電会社の送配電網の利用料(託送料金)は、経済産業省が定めた価格が、すべての電気子会社に平等に適用されることになっています
このようなことが巡り巡って、新電力が確実にかつ、廉価に電気を供給できるようになったのです

今回は、電気の小売以外に発電も自由化されました
つまり、高額な支出が求められますが、誰でも発電所をつくってよくなったのです

既存の電力会社や製鉄所などが自家発電したものの、とりあえずは使うあてのない電気を仕入れて希望者に卸売りする公設組織、日本卸電量取引所(JPEX)から、電気を仕入れることもできます
新電力各社は、自社が自由に使える自家発電装置があるならそこから、もしも手持ちの発電設備がなくても、法人向けに電気を小売してきた実績がある新電力から電気を融通してもらったり、JPEXから電気を仕入れたりして、一般家庭向けに給電していく構えです



マクドナルド 失敗の本質 小川孔輔

◼︎マクドナルド 失敗の本質 小川孔輔

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新製品を世の中に送り出すとき、価格を設定する方法として二つの考え方がある
一つは、「スキミング戦略」で、高めの価格を設定する考え方である
このケースでは、主たる顧客は、トレンドに敏感であったり、価格にあまりうるさくない消費者グループである
高くてもお金を払ってくれる消費者が対象だから、売上高の規模や販売量を増やすことは狙わずに、もっぱら利益を追求することを目標にする

それとは対照的なのが、「ペネトレーション戦略」である
競合よりも大幅に低い価格で製品を販売するという考え方である
ペネトレーション戦略の場合は、スキミング戦略とは逆に一挙に大きな市場シェアを取りに行くことが狙いである
圧倒的に安い価格で競合をマーケットから駆逐して、スケールメリットを活かし、そのあとはコストダウンを図る
大きなシェアを握って半独占状態が実現できたところで、最後に利益を取りにいくという作戦である


◼︎
店舗数が減少すると、店舗密度が低下した分だけ利用機会が減ることが考えられる
それまで利用していた顧客でも、いずれはより便利な場所にある競合に流れてしまう
生活動線の上から消えてしまうことで、顧客を次第に失うことになる、この現象(店舗密度低下による売上減少)を「逆ドミナント効果」と呼ぶ


「ドミナント理論」(一定地域に集中的に出店することでブランド認知を高める現象)が説明するように、顧客に選ばれる確率は、地域の店舗密度がある一定の値(閾値)を超えると、店舗シェアよりもさらに高い割合になることが知られている

未来世紀ジパング2

◼︎未来世紀ジパング2

◼︎米倉
ソマリランド大学院の学長を引き受けるにあたっては、税所さんの「中国がアフリカで道路をつくるなら、日本は大学院をつくろう」という言葉に動かされました
資源もなく人しかいない日本こそ、ああいう国と知識を分かち合いたいなと思いました

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エチオピアは1974年から91年まで、社会主義政権でした
その結果、農業に大きな影響が出ました
当時は旧ソ連のような社会主義体制で、土地、農機具、家畜などはすべて国家の所有で、国民はその下で働き、収穫した物は平等に分け合うという集団農業でした
しかし、そこに落とし穴があったんです
いくら働いても自分の物にはならないとなると働く意欲が低下して生産性が低下

◼︎
いろいろな民族や宗教が入り交じっているけれど、溶け合ってはいない
それぞれが自分を主張しているモザイク国家
そんなレバノンは、キリスト教12派、イスラム教5派、ユダヤ教もあり、18もの宗教•宗派が混在していることから、宗教の博物館とも言われています

悲惨な内戦が終わると、海外から投資が入ってくるんです
それによって経済が成長し、豊かになり始めると「戦争を止めるのはいいことなんだ」とあらためて気づく
今、まさにレバノンはそうなっているのだと思います


未来世紀ジパング1

◼︎未来世紀ジパング1

◼︎マララ
「私は左側頭部をタリバンに撃たれました。タリバンは銃弾によって私たちを黙らせることができると考えたのでしょう。でも、そうはいきませんでした。テロリストたちは私の目的を変えさせてやろう、目標を諦めさせてやろうと考えたのでしょう。でも、私の中で変わったことは何一つありませんでした。あるとすれば一つだけ、弱さと恐怖と絶望が消え、強さと力と勇気が生まれたのです」


◼︎池上彰
アメリカはテロを叩きますが、テロを生み出す土壌はそのまま
日本は教育によってテロを生み出さない土壌を作ろうという、いわば漢方薬のようにじわじわ効いてくるようなことをやっています

◼︎
パキスタンの人口は2030年には3億人を突破して、世界第5位の人口大国になると予測されています。

◼︎池上彰
日本は軍事力ではなく「資金」「技術」「民間の力」「人」「災害支援」といった力を持っている
国際関係の中で存在感を発揮していく可能性を十分に秘めているのではないでしょうか

◼︎
18世紀以降、お金持ちが持っている財産は年平均4〜5%の比率で増え続けてきました
一方、国民が働いた給料などの伸び率は年平均1〜2%程度です

◼︎ピケティ
日本もこのままでは格差が拡大する
アメリカのようになら前に手を打つべきだ
そのためには若い世代を優遇する税制に変えたほうがいい
特に資産がなく所得も少ない若い世代を優遇しなければならない



名言

これから社会人になる方に一つご説明すると、社会にでるといずれ「何でこの人今まで生きてこれたの…?」と思うような、今まで見たことが無いような、道徳心や人間として最低限持ち合わせているはずの思考力が欠落した「とんでもない年上」との遭遇があります。対抗策は無いです。諦めましょう。

20150622 日経ビジネス

◼︎20150622 日経ビジネス

◼︎大西洋 三越伊勢丹ホールディングス社長
ほかにない商品や売り場が伊勢丹の強みなのです
一つのことを突き詰めて掘り下げ、精度を高めるという科学的な分析と、新しいことをいち早く打ち出して時代の先端を走る感性
この両輪を駆使し、新しい売り場を次々と提案してきたのです

歴史あるブランドの改革を迫られたとき、多くの経営者が頭を悩ますのは、何を守り、何を壊すのかということでしょう



20141027 日経ビジネス

◼︎20141027 日経ビジネス

◼︎野依 良治
ノーベル賞受賞者の共通点は、目標に向かうひたむきさ
この目標設定こそが非常に重要です
独創的で思い入れのある課題を決めたら、ぶれずに研究に打ち込むしかない
独創的という言葉は、「独り創造的である」という漢字を使います
だから、設定テーマが独創的であればあるほど孤立無援になります
生きにくいかもしれないし、多数派優位だからいじめられるかもしれない
それでも、少数派であることを誇りに、やり続けるしかありません

今回ノーベル賞を受賞した赤崎勇先生は「我一人荒野をゆく」とおっしゃった
それでも、荒野の先に緑豊かな大地があるはずだと信じていたのでしょう
実に立派です

競争は厳しく、苦しいものです
心の拠り所は、アイデアがユニークであること
あるいは、自分は人には真似出来ない技術力を持っていると思うことです
その先には社会への貢献という強い思いが欲しい
私が若い頃は「戦後復興」という至上命題がありました

◼︎小林 誠
基礎研究の世界は、まさしく死屍累々です
失敗する人がたくさんいて、その中から、いくつか成果が出ればよいわけです
こういう研究は、国や大学が担うべきものです

リスクを取って実用化にほど近い分野の研究をするのは企業の役目です
ですが、企業こそ本来リスクを取るべきところで取っていない

基礎研究は、成功確率の低い厳しい世界です
だからこそ、見守る度胸が必要です
それこそが先進国てまあり、科学技術立国ということだと思います

◼︎濱口 道成
才能を開花させるには、文化や環境が必要なのです
ノーベル賞受賞者の環境とは、師匠の存在に他なりません
環境に恵まれなければ「隠れた才能」で終わってしまいます
イノベーションに取り組む勇気を、師匠が弟子に与えるのです
天野先生が、いくら失敗しても同じ実験を1500回繰り返すことができたのも、信頼する師匠の存在があったからでしょう

◼︎日覺 東レ社長
電機のような組み立て産業では、顧客の嗜好に合わせる必要があります
何が好まれるかは人それぞれですし、時代によっても変化します
ニーズをいち早くつかまえるために、企業自体も目まぐるしく変わる必要があります
そうした産業では、オセロゲームのように大きな流れができてしまうと、どう抵抗しても勝てません
VHSとベータのビデオ戦争のようにね
技術が高いと訴えても意味がありません
自らルールを作れる胴元にならない限り、勝てない仕組みになっています
そこが素材メーカーである我々との大きな違いだとおもいます



20141013 日経ビジネス

◼︎20141013 日経ビジネス

◼︎天坊昭彦 出光興産
「大家族主義」で公私とも深く関わりながらも、仕事は完全に任せるのが出光流です
店主は「独立自治」という言葉を使います
社員ひとりひとりが経営者であるという考え方です
その事業をやっている人が一番よく知っているのだから、すべての判断を任せます
部下の判断も出光としての判断ですから、たとえ間違っていても、上司が覆すことはありません
「なぜそんな判断をしたのか」と、こっぴどく怒られることはありますが、お客様にとっては部下も上司も出光を代表している社員であることに変わりないのですから

日々の仕事に真剣に取り組むうちに、出光の社員としての判断基準が確立されていきます

店主の経営理念の基本は「人間尊重」という言葉に集約されます
大切なのは人です
互いに尊重し合い、仲良く、国や人のために働き抜くという考え方です


日経ビジネス 20141006

◼︎日経ビジネス 20141006

◼︎小嶋 光信 両備ホールディングス
経営者として重要なのは、「交渉力」です
私はいつも「交渉では右手に忠恕。左手にそろばん」と言っています
忠恕とは、「真の心からのおもいやり」のことです
他社に対するおもいやりを優先する
そして、できるだけウィンウィンの関係を作りながら、算術を添えてムダな譲歩はしないのが交渉のカギだと思うのです

「当たり前のこと」と思う人もいるかもしれません
ですが、当たり前のことを本当に実行できるかどうかは別の問題です
私はいつも「すぐやる•必ずやる•できるまでやる」と社内に言い続けています

経営者は、苦難を突破するためには絶対に諦めない心が大事です


TSUTAYA 破壊と創造

◼︎TSUTAYA 破壊と創造

直感としてあったのは、アマゾンみたいなインターネットサービスはこれからもっと普及する、コンテンツのデジタル化も爆速で広がるということ
だから一つ決めたんだよ
CCCはネットサービスに置き換わるようなことは基本的にやらない

人には理解の領域というものがある
ここまではわかるけれど、ここから先はわからないという
理解できる範囲は、すなわちできること
でもその範囲より外はできないゾーン
やったことがないから
そしてやったことがないことに挑戦したら当然、失敗するよね
成功するのは1000回に3回ぐらいしかない
要するに、成功するためには失敗は必要悪なの
そして挑戦する人たちは失敗するのよ

失敗して、試行錯誤する過程の中で、彼は成長していくと思う
それが知的資本経営
失敗を許容しないと、むしろ会社が潰れる


ジェフ•ベゾスの名言

◼︎ジェフ•ベゾスの名言

「何を買うべきか顧客が判断しやすくすればするほど、多くのものが売れるはずだと考えています」

「長時間一生懸命働く場合、一緒にいて楽しい人が同僚であってほしいと思う」

「5年、7年、10年と待つつもりで進めなければなりません。でも、10年待てる会社というのはなかなかないものです」

「我々は、他社を真似したビジネスには絶対に手を出しません」



住宅ローンのしあわせな借り方、返し方 中嶋よしふみ

◼︎住宅ローンのしあわせな借り方、返し方 中嶋よしふみ
いつも私が伝えていることは、損得よりもリスク、そしてライフプランを重視してくださいということです


買えるかどうか
返せるのか(リスク)
買うべきか(ライフプラン)


購入に至る経緯を聞いてみると、
(結果的に正しいかどうかは別にして)
子育ての環境や将来の住み替え•買い替えまで考慮してかなり綿密に計画を立てている方もいれば、そろそろ今住んでいるアパートの契約が更新なのでそれに合わせて、あるいは家賃がもったいないからといった正直もう少し考えてほしいと思う理由をあげるかたもいます

ライフプランを考慮していない買い方は危険であると考えてください

楽しい生活、しあわせな生活を送るために家を買ってください

家を買うことより、安定した生活のほうが大事

支払額は同じだったとしても、賃貸の家賃と住宅ローンの返済ではリスクが全く違います
賃貸と持ち家はどちらが得か事前にわかることはありません
家賃と住宅ローンの返済は性質が全く違います
家賃がもったいないという考えは一旦横に置いて、リスクとライフプランで判断してください

家を遅く買えばそれだけ長持ちしますから、早く買わないと家賃がもったいないということはない

若い時に家を買えば、老後に大規模改修や建て替えは確実に発生しますから、生涯に支払う住宅の費用はいつ買っても同じぐらいに考えておいたほうが無難です

早く買うと余計にかかる費用もある


買える範囲で一番高い家を買う
チキンレースのように家を決めてはいけないと私はアドバイスしています
教育費や老後の費用が予想以上にかかることがあとからわかり、実は崖から大きく飛び出していたということがあるかもしれません

毎年100万円貯金できている方ならば、収入の減少や支出の増加に年間100万円までなら貯金を取り崩さずに済みます

家を買う際の金銭的なダメージは支出の増加と収入の減少で、主に3つの要素があります
住宅ローン、子育て費用、パートナーの収入減の3つです

家を買うときは「年収の5倍」「返済比率35%」など既存の常識にとらわれないでください
毎年の貯金額と、将来の支出増、収入減から考えると、無理のない予算を把握できます


ある程度の貯金は常に確保してください
目安として最低1年分、可能なら2年分以上です


「返済額軽減型」は繰上げ返済後に毎月の返済額が減るタイプ
「期間短縮型」といって繰上げ返済後に返済期間が短かくなるタイプもあります
利息軽減の効果はこちらのほうが上です

変動金利は、
金利は半年ごと
返済額は5年ごと
返済額の上げ幅は1回1.25倍
という3つの数値がポイントです

変動金利と固定金利の違いは損得ではなくリスクの違い、金利が変動するリスクがあるかないか
表面的な損得の比較にほとんど意味はありません
リスクの異なるものを単純に損得の基準で比較することは出来ません

固定金利は損でも得でもなく「無難(リスクが低い)」
なぜ無難がいいのかと言うと、家を買う時点で既にリスクを取っていますので、金利の部分までリスクを取る必要はないのでは、と考えているからです

通常、変動金利は短期金利に、固定金利は長期金利に連動します

確実に言えることは5年後、10年後に金利がどうなっているかは全くわからない、ということです

また金利は長期金利から上がるのが一般的です
金利が上がったら固定金利に借り変えればいいという考え方もありますが、変動金利が上がるときには固定金利は先に上がっています

「家計は企業と同じように考えるといいですよ」といつもアドバイスしています
企業が潰れるときは赤字になったときではなく手元に資金がなくなって支払いができなくなったときです
これは家計も同じです
貯金さえあれば失業して収入が減っても、病気で支出が増えても耐えることはできます
損得よりリスクを優先する、という原則から考えれば、繰り上げ返済で利息を減らすより、家計の支払いがストップしないように貯金の確保を優先すべきです

繰り上げ返済をすれば利息負担は減ります
その分手元の貯金は減ります
これは損得と資金繰りは両立しない、ということです
資金繰りというのは手元の資金が豊富にあって支払いに困らないという状態です

結果的に利息負担は増えますが、それはリスクを避けるためのコストだと思ってください

将来の返済リスクを減らすための繰り上げ返済のつもりが、やりすぎることによってかえってリスクを増やしてしまう
これは多くの人にとって盲点です

損得の基準しかなければ、とにかく得をする行動をしようということになってしまいますが、リスクの観点で繰り上げ返済を見ると資金繰りの悪化というデメリットが見えます


変動金利で家を買うことはあまりお勧めしていませんが、それは貯金などあまり余裕がない場合の話です

金利が上がるとわかった時点で一気に繰り上げ返済をすればいい

変動金利で住宅ローンを借りている人で「繰り上げ返済をしたいけれど貯金が少ない」というジレンマに陥っている人は、金利が低いうちは貯金を優先すればいいと割り切って構いません

住宅購入のリスクを減らす最も効果的な対策は、家の購入予算を減らすことです
ローンを組んだ後は、一度借りた後に無理に借金を減らそうとすればかえってリスクが高まります
元々お金がないから借金をして買い物をしているわけですから、当然と言えば当然のはずです

せっかくローンを借りた以上、ゆっくりと支払えるというメリットを最大限にいかしてください
繰上げ返済を急ぐと資金繰りを悪化させてかえってリスクが高まります
お金を借りる前と後で借金の意味が変わります

「今は案外余裕があるし収入が減ってもどうにかなるだろう」と考えているご夫婦は多いと思いますが、実際に計算してみると厳しい現実が見えます
「節約で減収は補えない」ということはぜひ覚えておいてほしいと思います


高額出費をしっかりチェックするとそれだけで家計のかなりの部分を把握することができます
支出を管理する、というと食費や公共料金を削る話とイコールになってしまうことが多いんですが、問題はこういった日常的ではない高額出費です
毎月固定的•安定的にお金が出て行く項目は極端に言えば無視してしまっても構いません
重要なポイント絞る、というのは家計管理で上手に手を抜く際のテクニックです

無駄を探すつもりで家計簿をつけても、無駄な支出は案外ないことに気づくと思います
あるのは優先順位の違いだけです
住宅にお金をかけるのであれば車を手放してもいい、お小遣いは減ってもいい、と考える人はいるでしょう
一方でお小遣いが減らされるなんてとんでもないと考える人もいるはずです

保険
「積み立て型=将来戻ってくるから貯金と同じ」と考えている人も多いのですが、将来金利が上がってしまうと「低金利で固定された上に自由に引き出しができない、メリットがゼロの不便な定期預金」になってしまいます

生命保険にも生命保険契約者保護機構というものがあり、
保険会社の破綻時にはある程度の保護がなされますが、貯蓄性の高い保険ほど削減幅が大きくなります

節税が目的なら繰上げ返済のほうがよっぽどお得では?

積み立て型の保険の場合の問題はもう一つあります
保険料が高く資金繰りを圧迫させることです
かといって、すでに加入している場合、早い段階で解約をすると損するのでやめるにやめられない、という悩みもあります



20141201 日経ビジネス

◼︎20141201 日経ビジネス

◼︎
目的を設定するときに大切なのは、期限を決めることです
人間はゴールを決めると知恵が湧き、どれだけ大変でもあきらめようとは思いません

◼︎吉永泰之 富士重工業社長
今回、新しい中計を策定する方法をがらりと変えました
以前は、どの会社でもよくまる対前年比をベースにする「積み上げ型」
各部門に現状や今後の見通し、目標を提出してもらい、それを経営企画部門などがまとめて会社全体の計画に仕立てていたのです

積み上げだけで経営はできません
企業として目指すべき「ありたい姿」がどこなのか
まず、それを示すべきだと考えました
その旗を立てるのは、
経営陣であり、社長の役割です
旗を立てた場所と現状にはギャップがあります
そこから演繹的に、これからなにをすべきかを考え、実行に移していくべきだと考えました



現場とのやりとりで私がよく言うのは、「結果の数字で議論するのはやめよう」ということです
損益計算書も販売台数も、結果としての数字です
それをベースに議論するのは意味がない
よりよい結果を生むためになにをやればいいのか、どうすれば可能性が高まるのか
仮説を立てることが必要なのです


2020年度の目標は「110万台プラスα」
2014年度の計画は前年比10%増の約91万台なので、ここ数年の伸びと比較すると物足りないという見方もあるでしょう
100万台の次は150,200万台と上を目指したくなるのが自然かもしれません
ただ、これこそ経営戦略で、私は絶対にしたくない

スマイルカーブで例えれば、現在のスバルはシェアが小さくてもある程度ニッチな市場で特徴のある商品を出し、高い利益率を確保できている状態です
ではスバルが足元で儲かっているからといって、コンパクトカーをつくって新興市場で規模を追うようなことをしたらどうでしょうか
差別化もコスト競争力もどちらも中途半端になり、カーブの底から抜け出せなくなってしまうはずです



20141124 日経ビジネス

◼︎20141124 日経ビジネス

◼︎吉永泰之 富士重工社長
一つや二つの言葉を言い続けた人の言葉は、頭に残るんですね

私は社内で同じメッセージを、しつこく言い続けるようにしています
何年経ってもそれが本質的に正しければ変える必要はありません

サラリーマン社会では「あの人は本音をしゃべったら損をした」という話はすぐ広がります
ですから、会社のためを思って言うことなら、何をしゃべっても不利な扱いを受けないという事実を積み重ねるしかないのです
もう一点、組織にとって大切なこと
それは、実行を伴った「決める」です
私は若い頃から「部長が課長の仕事をするのはおかしい」と思い続けていました
課長は課長の仕事を、部長は部長の仕事を残さずやってほしい
そのためには、部長が課長の仕事をやってはいけないんです
ただ、組織が大きくなると、そんな当たり前のことを履き違えるケースが多くなります

役員会議では、私はなるべく発言しないようにしています
代わりに、参加者の理解が深まっているかどうか気を配っています
私は、参加者の理解を深める発言をします
会議に参加するメンバーの知識と見識を引き出しながら、なおかつトップとしての基本的な考え方、会社が進むべき方向性を伝えたいからです
それで役員クラスの見識と理解を深め、会社が向かうべき方向性を共有してもらいたいのです
そうすれば、いちいち上にお伺いを立てなくても、自分で判断できるようになります
役員でも部長でも課長でも、自分の責任範囲については自分で決める

赤字の時にディーラーさんたちの血と汗と涙を知っている人が決めるからこそ、みんなついてきてくれるわけです
そのために本当に必要な仕事に集中すべきです
「自分の安心のために部下に資料を作らせたり、意味のない会議をしたりするのはやめてしまえ」と言っています

組織の各層それぞれが、自分で決める
それは言い換えれば、社長は社長以外の人がやることに口出しせず、社長にしかできないことをやる、ということです

ほかの取締役の人たちとは役割を分担しているのも、私のスタイルです
生産は生産のプロが、開発は開発のプロが現場を見て決める
財務は財務のプロが考える
そのように役割を分担し、それぞれが個性を発揮して強いチームを形成して、会社を引っ張っていると考えています


なんといっても、サラリーマン社会における社長の権力は強いのです
客観的に考えれば、とても売れそうもないような製品の企画であっても、それが社長の提案なら「売れるかもしれない」と周囲が担ぎ上げてしまわないとも限りませんからね
ですから私は、製品や生産について細かいことは言いません

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