投資生活

http://bylines.news.yahoo.co.jp/nakajimayoshifumi/20160606-00058505/

ホリエモンこと元ライブドア社長の堀江貴文氏は、起業を志す人に上手くいくビジネスの特徴を以下のように説明する。

＊利益率が高い
＊在庫が不要
＊定期的に一定の収入が入る
＊初期投資や資本が少ないか不要

■20150720 日経ビジネス

■出口治明 ライフネット生命保険会長兼CEO
社員研修で名刺を100枚集めるまで会社に戻れないという
そうした研修に意味があると考える経営者がいるということですが、果たしてその経営者は、自分のパートナーや子供に、同じことをさせようと思うでしょうか
「仕事だから」と理不尽なことを強いたり、強いられたりする
そういった仕組みが、そもそもおかしい
何より大事なのは、それぞれの個人の人生であって、仕事はその一部でしかありません
重視すべきはワークライフバランスではなく、ライフワークバランス
マネジメントにおいては、スタッフそれぞれの強みを知り、適材適所で力を引き出す

最初は迷ってもいい
ランアンドテストを繰り返し、分からないことがあれば、人に聞き、本に問い、道を探せばいい
そうしてひとたび腹が決まったら、迷わず振り返らずに進めばいい
その時、風は吹かないかもしれません
そこで大事なのは、いつも都合よく風が吹くわけではないと知っておくこと
そして、吹く瞬間を逃さずに捉えることです

■東芝
東芝には国の意向をくんで動く「国策企業」という一面がある
「我々、企業は実行部隊である。国が方向を決めてくれれば、スマートシティでもコンパクトシティでも技術の粋を集めて作ってみせる」
東日本大震災の数ヶ月後、新聞のインタビューで「企業にはなにができるか」と問われた西田氏は、力強くこう答えている

■古森 重隆富士フイルムホールディングス会長兼CEO
イチかバチかなんてことをやったら経営者は終わりですよ
少なくとも6割ぐらいは勝算がないと
6割あれば、あとはやり方次第でなんとかなる

問:
次の人にはどんな能力が必要になるのでしょうか？
答:
やっぱり読む力と決断する勇気だろうね
それから、リーダーシップ
これは威圧感と言ってもいい
「あなた、動いてくれませんか」と言うようではリーダーは務まらない
「お前、やるのかやらないのか」と迫れるぐらいでないと


■リンガーハット
クーポンを毎月月末に発行し、集客の目玉にしようとしていました
ただし、これが裏目に出ていた
クーポンを配れば一時的にお客様は増えます
しかし配らなくなるとまた減る
来客数は前年比15%程度に落ち込んでいました

改革はスピードが重要です
問題を１つずつ解決していくという考え方もあるかもしれません
しかし、続けることで損失が膨らみ続けることが明らかであれば、待ってはいられません
すぐに行動を起こすべきなのです

http://toyokeizai.net/articles/amp/120362?amp_event=read-body

私たちはそろそろアベノミクスを総括したうえで、その問題点を修正するための経済政策を考えるべき時期に来ていると思われます。私はこれまで3年以上、この連載コラムやブログ、書籍などを通して、「大規模な金融緩和を主軸にした経済政策は間違いなく失敗するだろう」と、できるだけ論理的に申し上げてきたつもりです。その主な理由としては、以下の4点にまとめることができるでしょう。

（1）円安により企業収益が増えたとしても、実質賃金が下がるため国内の消費は冷え込んでしまう。

（2）大企業と中小零細企業、大都市圏と地方といった具合に、格差拡大が重層的に進んでしまう。

（3）米国を除いて世界経済が芳しくない見通しにあるので、円安だけでは輸出は思うように増えない。

（4）労働分配率の見地から判断すると、トリクルダウンなどという現象は起きるはずがない。


最後に（4）の「トリクルダウンが起きない理由」についてです。アベノミクスが目指したトリクルダウンの理論では、円安で収益が上がる大企業が賃上げや設備投資に動くことで、中小零細企業や地方にも利益がしたたり落ちてくるはずでした。しかしながら、この理論はあまりにも経済の本質を逸脱したひどいものでした。中小零細企業ではすでに労働分配率が非常に高く、最初から賃金を引き上げるのは困難であったからです。

大企業の製造業がいちばん労働生産性は高く、中小零細企業の非製造業がいちばん低くなるわけですが、大雑把に言って、大企業の製造業は労働生産性が1500万円程度であるのに対して、中小零細企業の非製造業はその3分の1の500万円程度にしかなりません。ところが、中小零細企業全体の労働分配率は優に7割を超え、大企業の5割程度よりもずっと高くなっているのです。中小零細企業のコストの大部分が人件費なのですから、労働生産性が引き上げられない限り、賃金の引き上げも難しいといわざるをえないでしょう。

◼︎20150803 日経ビジネス

◼︎原田永幸 ベネッセホールディングス
会員数は3年前ぐらいからダウントレンドでした
退会をDMによる新規会員獲得で補おうとしていました
一番大事なことは既存会員の満足度を上げ、継続率を上昇させることですが、新規獲得に集中するあまり、既存会員の満足度が低く退会が増えていた

経営は、投資の累積をちゃんとリターンに繋げることが重要です
しかし、DMは揮発性ですよね
消費型のマーケティングです
そうではなくて、きちんと顧客のベースを積み上げていく、投資型のマーケティングに転換しなければなりません

◼︎20150629 日経ビジネス

◼︎槍田 三井物産顧問
三井物産に限らず、大きな会社ほど、昔に比べ、社員は上司が要求することに従順に応えてばかりで、個性をあまり感じません
私たちが若かった頃は、会社はこう言ってるけど現場はこうだ、と意気込んでいました
最近はそういう強い個性を会社が許容しなくなったのかもしれません
会社が社員に機械のような仕事の仕方を要求してしまっている
若い人が個性を発揮出来ないのは、むしろ、経営の責任です

コンプライアンスをガチガチにしたところで不祥事は減りません
私もいろいろやってきましたが、本質的に大切なことは会社と社員、上司と社員の信頼関係です
リスクにいくら備えても、将来のことはあまりわからない
それならば、最後には社員の熱意を信じて現場に任せ、きちっと仕事をしてくれる人を養成していくしかない
そうした人材の育て方が出来なくなっているのは、効率を重視し過ぎている側面もあるでしょう
効率を少々犠牲にしても、面白い人材を育成しようともっと努力すべきです
社員に個性がないことを嘆く前に、まずは会社がリスクを取って、社員を信じて任せる
それをして初めて、社員はその信頼に応えようと成長するのです

仕事に対しても会社に対しても、「これこそが追い求めるもの」と単純化しすぎると、その人の個性はどんどんモノトーンになる
それでは物足りない
結局のところ、視野を広げ個性を磨くことは、良い人生を送る上でも必要です
仕事で成功するだけが、「良い人生」ではありませんよ

◼︎
仕事のやり方を変えるのはエネルギーのいることです
「自分はこのやり方でずっとやってきた」と抵抗するベテラン社員に悩む経営幹部も多いと思います

１００人のうち５１人が好きって言ったらいい人になるし、逆なら嫌いな人なんだよ

それぐらいで生き様変えてほしくないね

「路線価」という言葉を聞いたことがあると思います。国税庁が定めた各土地の平米単価のことで、実際の市場価格よりも安く設定されています。市場価格の約7掛け程度です。もし1億円で土地を買うと路線価は7000万円。相続税はこの7掛けされた路線価にかかります。つまり1億円の現金を土地に変えるだけで、資産を3割圧縮できるのです。


実勢価格と評価額の差額をさらに広げたいのであれば、物件を貸し出してしまうことが最も簡単です。他人が住んでいる物件は売りたいと思っても入居者の同意が必要な分、流動性が低くなるため、相続税評価額はさらに下がることになるからです。

◼︎孫正義の焦燥 大西孝弘

◼︎
歴史に名を残す経営者の条件は何ですか？
「挑戦し続ける気持ちを忘れなかった人だ。会社でどれだけの業績を上げたかというより、事業を通じて世の人々のライフスタイルを変えたかということ」

◼︎
孫の盟友である柳井は、歴史に名を残す経営者の条件を三つ上げる
一つ目は世の中をよい方向に変えること、
二つ目はグローバルに通用するブランドを作ること、三つ目は先進的なイノベーションを起こすことだ


◼︎
少し守りに入りかけている己を恥じ入る。もっと捨ててかからねば

背水の陣を敷く。何処にも逃げられない

目標が低すぎないか？平凡な人生に満足していないか？

◼︎
一般的な人とスティーブ•ジョブズだとか、ビル•ゲイツとかは、ハードウェア的には一緒なんだよ
トランジスタの数が一緒でも、その中に入っている知恵と知識が100万倍ぐらい違う

知恵に相当するのがソフトウェア、
知識に相当するのがデータ

◼︎
もうすでに頂点付近に来たとみるか、まだ入り口だと見るか、その見ている人物のスケールによる

◼︎
ハンディキャップは最高の贈り物で、乗り越えようと通常以上の努力をすることになります

◼︎
スポーツ、野球という一つの切り口だけど、その世界の中で、奇をてらうわけでもなく、自分をひけらかすわけでもなく、道を一つ窮めていった人の純粋さというか、器、人物としての器を感じるんだよね
だから、やっぱりあれだけの世界の記録を作った人だけど、謙虚だし、すごいよね

◼︎
損しても正しき義を成す

孫はかつてツイッターでそうコメントしたことがある
その立場にたてば、収益化が難しくても脱原発と再エネにこだわり革新を起こすこともあり得たかもしれない
だが、電力小売りで東電と手を組み、その道は遠ざかった
現実的には理念を覆してでも合理的な判断をする
どちらか一方というわけではなく、両面が孫なのだろう

◼︎
藤原
「10年先はアバウトでいいが、2年先までは詳細に予測を立てています
新しい料金プランを出した時の通信料収入は、前年の施策で翌年の収益が見通せる部分があります
程度の問題で、何か出すことが大事
なにもなければ議論もできません」

◼︎
孫の経営は、「クレージーアイデア」を実行する社員がいてこそ強みをはっきする特に幹部は修羅場をくぐり抜けてきた猛者ばかりだ

◼︎
日本の歴史の三大偉人は誰だと思う？
聖徳太子と織田信長、坂本龍馬だ
この三人のイノベーターには共通点がある
当時の最先端機器をいち早く取り入れた点だ
聖徳太子は折れにくい刀を誰よりも早く使い、その武器が権力を支えた
信長は鉄砲だな
龍馬は黒船だよ
現代の経営者もテクノロジーへの見識が不可欠だ」

◼︎買っていい株ダメな株 週刊東洋経済

◼︎
投資家というのは自分が買った値段というものを基準に考えがちだ
行動経済学ではこれを「参照値」という
株価はあくまでも価格であって、その企業の実態価値とつねに一致しているわけではない
株式投資の本質は、価格ではなく、価値で買うことである
したがって、業績が悪化したことで株価が価値に比べて割高になったとしたら、価格が上がっていようが下がっていようが、本来は売るべきだ
しかし多くの人は「価値と価格を比べる」のではなく、「自分が買った価格と現在の価格」を比べて判断してしまう
そこで投資家がよくやるのが、下がったところで単純に買い増しをする「ナンピン買い」だ
業績や成長性が変化していないにも関わらず市場全体の影響で下がってしまったのであれば、割安だから買えばよい
しかしながら単に買った値段から下がったといって、「平均価格を下げるために買う」というのは意味がないし、むしろ単に賭けの金額が多くなり、リスクを大きくしているだけである
これも投資家が「自分の買い値」という参照値にとらわれてしまっているから起こしてしまう不合理な行動だ

◼︎信じていいのか銀行員 マネー運用本当の常識 1巻 山崎元

◼︎
少々の利回りの差を求めてリスクを取るよりは、普通預金にお金を置いておくほうが便利だし分かりやすい、という判断は、今の状況なら大いにあり得る

現状でむしろ良くないのは、小さな利回りアップを狙って、例えば個人向けに売られている社債を買うような運用だ
個人に社債の信用リスク判断は難しいし、そもそも機関投資家が魅力を感じない発行体及び条件だからこそ、金融的な判断力が弱い個人を狙ってリテール網で社債を売っているのだ
一方、定期預金は、普通預金の利便性を手放す割には利率が悪いから、目下のところ魅力的ではない


◼︎
我が国では、日本国内の銀行の円建て預金の、1000万円までの預金の元本と金利が、預金保険でカバーされることになっている
この場合、支店が異なる預金口座の預金も、同一の銀行であれば、預金者個人の単位で合算される


◼︎
個人向け国債のほうが銀行よりも信用リスク面で安全である
潰れるとすれば、国家財政よりも、銀行のほうが先だ


◼︎
初心者向けの運用商品など存在しない

投資家の側で盲点になりやすいのは、「リスクは投資金額で調節することができる」(そして、それがより確実で効果的だ)という点だ

投資家の側からすると、「リスクに対する期待リターンの効率が最もいい商品(の組み合わせ)」を必要なリスク分だけ購入すればいいのであって、世にある運用商品の殆どは不要であり、知らなくてもいいものだ


◼︎
運用で増やしたお金を何に使うのかによって、適切な運用方法•運用商品が変わるというのも投資家が陥りやすい余計な先入観だ

お金の長所は、あとから使途を自由に決められることだ
効率よく増やしておいて、使途はあとから考えたらいい


◼︎
運用商品のリターンを分解すると、
「市場リターン＋運用者の腕のリターン−手数料」である
ここで、「運用者の腕のリターン」が事前に評価できないとすると、運用商品のリターンは、「市場リターン」と「手数料」に分解できる

そうすると「市場リターン」が共通な商品は、「手数料」の大小だけで優劣が決まってしまう
この事情は、同じ通貨•金利で、為替の手数料が異なる外貨預金の優劣を考えると分かりやすい

◼︎
投資対象の今後のリスクとリターンは自分の過去の買値からは何ら影響を受けないのだから、投資の判断は、自分の買値に関係なく行わねばならない

これができずに、株式や投資信託をいわゆる「塩漬け」にしたり、安値で買い増しする「ナンピン買い」でリスクを膨らませたり、といった非合理的な行動に陥るケースが非常に多い

「自分の買値に対するこだわり」は、無用であるだけでなく、危険でもあるこだわりなのだ


◼︎
リスク管理の一般論として、投資額の縮小は最もシンプルで確実な方法だ
他方、バランスファンドに投資した場合、運用の中身が実際にとうなっているのかが把握できないことが多いし、ある時点で中身がよくわかったとしても、今後はどうなるのかについて曖昧さが残る
リスクの把握が難しいということは、少なくともバランスファンドは「初心者向け」ではない、ということだ

投資家はリスクを理解して投資すべきだ

◼︎
運用はお金を増やすことが目的だ
手数料の支払いは、リスクを取って運用する資産額に対して、せめて年間1%以内でありたい

◼︎
資産運用の大原則として「商品を購入する相手を、運用の相談相手にしてはいけない」
彼らは、相談の手間と時間のコストを、商品の手数料から回収していることを忘れてはならない

金融機関の人間は、人生相談の相手として相応しくない

◼︎
アクティブファンドの運用利回りの平均が市場平均、インデックスファンドの運用利回りを下回る

◼︎
成長率の低下も、リスクプレミアムの拡大も、それが株価に反映されてしまえば、以後の期待リターンには悪影響を及ぼさない
問題は、成長率でいうと、「これまで予想されていた成長率よりも上がるか•下がるか」の変化の方向性ということになる
ゲームとしての株式投資は、「変化」にいかに先回りし適応するか、適応に於いて他人に対してどう差をつけるかにある

◼︎
理論的には、幾つか微妙な問題があるが、大筋でいうと、「運用期間が長いほうがリスクが小さくなる」というのは完全な間違いだ
1年間投資するよりも、2年間投資するほうが、運用資産の額が取り得る範囲の上下は間違いなく拡大する

若い人は、自分の金融資産の中でリスク資産の比率を高めてもいい場合が多い
しかし、それは、「運用期間が長いとリスクが小さくなるから」ではない
正しい理由は、主として、典型的な若い人は、大きくて安定した「人的資本」を持っていることと、そもそも所有する金融資産の額が人的資本に対して小さいことだろうと筆者は考えている

但し、個人の「人的資本」も、所有する資産額も、将来必要なお金も人によって様々だ


長期投資について、一般によくあるもう一つの誤解は、市場全体あるいは個別銘柄の将来の株価などについて、「短期ではよくわからないけれども、長期でならある程度予測できる」「長期のほうが予想は簡単だ」と思っている投資家が少なくないことだ
長期ならより不確実性が大きくなるのが現実であり、これも錯覚である

長期投資だからといってリスクが縮むわけではない
長期だからといって相場が当てやすくなるわけではない、という2点から言えることは、「短期」「長期」で運用内容はたいして変わらないということだ

売買コストがゼロなら、運用期間が3ヶ月でも、1年でも、10年でも、年率の期待リターンは6%で変わらないはずなので、最適な運用の内容は全て同じと計算されるはずだ
多くの場合、運用期間を長期化する最大の効果は売買コストの償却期間を長期化して期待リターンに与えるマイナス効果を抑制できることにある

長期投資が現実的に持っている意味は、一般の投資家が抱いているイメージとはかなり異なるものだ

◼︎
ローソク足のチャートなどは、動きを見ると、つい先の動きを想像してしまうことがある
しかし、株価や為替レートの動きは気まぐれだ
少なくとも、チャートを「予測」や「投資行動」に結びつけるべきではない
あれは、株屋さんが、素人顧客を相手にもっともらしい話をするためのツールなのだ

少なくとも、株価のグラフは、過去の出来事を解釈するためだけに読むべきであって、将来に関連づけてはいけない


◼︎
リスク資産の比率については、「国内株式」と「外国株式」を「5:5」とした


◼︎機会費用
ある選択肢を取ることによって放棄した別の選択肢の中で最大のものを指す概念
直接的に支払う費用ばかりが、意思決定にあって問題なのではないということを教えてくれる

一般に、よく考えるべきなのは時間の費用だろう

運用の意思決定にあっても、「他のベストな選択肢との差」は常に意識すべきだ

機会費用の応用例としては、たとえば、出し入れが簡単で送金や決済などに使いやすい普通預金にお金を置いておくことは、機会費用が通常の金融環境よりもずっと下がっているので、現在、それほど「もったいなくない」といった考え方をすることができる

◼︎サンクコスト(埋没費用)
機会費用と並んで重要なのがサンクコスト(埋没費用)の考え方だ
意思決定に影響させるべきなのは、「現時点よりもあとのコストとベネフィット」のみであり、これまでにかかってしまってこれから変更できない費用は「サンクコスト」として無視するのが正しい

問題はあくまでも「今後の損得」のみなのだ


◼︎
情報が非対称である
それぞれ人は自分の利益に基づいて動いている

◼︎難しいことはわかりませんが、お金の増やし方を教えてください 1巻 山崎元、大橋弘祐

◼︎
銀行っていうのは、金持ちには投資させて手数料をもらう
貧乏人には借金させて金利をもらう
これが彼らのビジネスモデル

◼︎ピケティについて
株や土地の利回りは大体4〜5%くらいだけど、賃金の伸びは大体2%くらいって言ってる
労働者が働いて得られる給料よりも、土地とか株を持っている金持ちの資産のほうが速いペースで成長していく
だから、労働者と資産家の間で格差は広がっているってこと

インデックスファンドを買うということは、世界中の会社に少しずつ投資していることになるから、その利回りで運用しているってことに近い


◼︎
そもそも金融商品に「保険」と「貯蓄」という二つの機能を持たせるのはよくない
商品の比較が難しくなるし、手数料を紛れ込ませやすくなるからね
中身を複雑にして売りつけてくるのは金融マンの得意技だと思ったほうがいい

あと、保険に加入して、もしその保険会社が倒産すると、全額が戻ってこない場合がある
銀行だったら1000万までは戻ってくるから、銀行よりも危ないお金の保管場所と言える

保険に加入して支払う保険料には保険会社の利益がのってくるので「損な賭け」である


◼︎
大切なのは、見通しをつけること
これくらいの貯金、運用をすれば
だいたいこれくらいになる
というイメージを持っておくといい

◼︎4月からの新電気料金、お得なのはどれ？ 国内情勢研究会

◼︎
日本では、2014年に、電力販売の全面自由化を盛り込んだ改正電気事業法が成立
2015年の国会で、すべての新電力が公平に既存の電力会社の設備を借りてあらゆる顧客に電気を届けられるよう、電力会社の送配電部門(電線など設備を管理している部門)を別会社化することなどを盛り込んだ改正案が国会で可決されました

この一連の法改正によって2016年4月から、一般家庭でも電力の購入先を自由に選べるようになったのです


◼︎
一般家庭向けの電力供給はこれまで、地域電力会社と呼ばれる大企業にのみ認められていました
この地域電力会社は、電力をつくる発電会社、
電力を売る窓口を務める電力小売会社、
そしてイメージとしては電柱とか、鉄塔とかを管理している送配電会社の3つの会社をひとまとめにした企業となっていました


電力の自由化、つまり電気の購入先を自由に選べるようにすることは、これら3つの会社のうち、電力小売会社を数多く立ち上げさせることで実現させられます
ただし、電気は電線がないと客先に配電できません
そこで政府は地域電力会社に対して、遅くとも2020年までに送配電事業を別会社にして、新興の電力小売会社にも既設の電線を使える余地をつくるように求めてもいます

送配電会社の送配電網の利用料(託送料金)は、経済産業省が定めた価格が、すべての電気子会社に平等に適用されることになっています
このようなことが巡り巡って、新電力が確実にかつ、廉価に電気を供給できるようになったのです

今回は、電気の小売以外に発電も自由化されました
つまり、高額な支出が求められますが、誰でも発電所をつくってよくなったのです

既存の電力会社や製鉄所などが自家発電したものの、とりあえずは使うあてのない電気を仕入れて希望者に卸売りする公設組織、日本卸電量取引所(JPEX)から、電気を仕入れることもできます
新電力各社は、自社が自由に使える自家発電装置があるならそこから、もしも手持ちの発電設備がなくても、法人向けに電気を小売してきた実績がある新電力から電気を融通してもらったり、JPEXから電気を仕入れたりして、一般家庭向けに給電していく構えです

◼︎マクドナルド 失敗の本質 小川孔輔

◼︎
新製品を世の中に送り出すとき、価格を設定する方法として二つの考え方がある
一つは、「スキミング戦略」で、高めの価格を設定する考え方である
このケースでは、主たる顧客は、トレンドに敏感であったり、価格にあまりうるさくない消費者グループである
高くてもお金を払ってくれる消費者が対象だから、売上高の規模や販売量を増やすことは狙わずに、もっぱら利益を追求することを目標にする

それとは対照的なのが、「ペネトレーション戦略」である
競合よりも大幅に低い価格で製品を販売するという考え方である
ペネトレーション戦略の場合は、スキミング戦略とは逆に一挙に大きな市場シェアを取りに行くことが狙いである
圧倒的に安い価格で競合をマーケットから駆逐して、スケールメリットを活かし、そのあとはコストダウンを図る
大きなシェアを握って半独占状態が実現できたところで、最後に利益を取りにいくという作戦である


◼︎
店舗数が減少すると、店舗密度が低下した分だけ利用機会が減ることが考えられる
それまで利用していた顧客でも、いずれはより便利な場所にある競合に流れてしまう
生活動線の上から消えてしまうことで、顧客を次第に失うことになる、この現象(店舗密度低下による売上減少)を「逆ドミナント効果」と呼ぶ


「ドミナント理論」(一定地域に集中的に出店することでブランド認知を高める現象)が説明するように、顧客に選ばれる確率は、地域の店舗密度がある一定の値(閾値)を超えると、店舗シェアよりもさらに高い割合になることが知られている

◼︎未来世紀ジパング2

◼︎米倉
ソマリランド大学院の学長を引き受けるにあたっては、税所さんの「中国がアフリカで道路をつくるなら、日本は大学院をつくろう」という言葉に動かされました
資源もなく人しかいない日本こそ、ああいう国と知識を分かち合いたいなと思いました

◼︎
エチオピアは1974年から91年まで、社会主義政権でした
その結果、農業に大きな影響が出ました
当時は旧ソ連のような社会主義体制で、土地、農機具、家畜などはすべて国家の所有で、国民はその下で働き、収穫した物は平等に分け合うという集団農業でした
しかし、そこに落とし穴があったんです
いくら働いても自分の物にはならないとなると働く意欲が低下して生産性が低下

◼︎
いろいろな民族や宗教が入り交じっているけれど、溶け合ってはいない
それぞれが自分を主張しているモザイク国家
そんなレバノンは、キリスト教12派、イスラム教5派、ユダヤ教もあり、18もの宗教•宗派が混在していることから、宗教の博物館とも言われています

悲惨な内戦が終わると、海外から投資が入ってくるんです
それによって経済が成長し、豊かになり始めると「戦争を止めるのはいいことなんだ」とあらためて気づく
今、まさにレバノンはそうなっているのだと思います

◼︎未来世紀ジパング1

◼︎マララ
「私は左側頭部をタリバンに撃たれました。タリバンは銃弾によって私たちを黙らせることができると考えたのでしょう。でも、そうはいきませんでした。テロリストたちは私の目的を変えさせてやろう、目標を諦めさせてやろうと考えたのでしょう。でも、私の中で変わったことは何一つありませんでした。あるとすれば一つだけ、弱さと恐怖と絶望が消え、強さと力と勇気が生まれたのです」


◼︎池上彰
アメリカはテロを叩きますが、テロを生み出す土壌はそのまま
日本は教育によってテロを生み出さない土壌を作ろうという、いわば漢方薬のようにじわじわ効いてくるようなことをやっています

◼︎
パキスタンの人口は2030年には3億人を突破して、世界第5位の人口大国になると予測されています。

◼︎池上彰
日本は軍事力ではなく「資金」「技術」「民間の力」「人」「災害支援」といった力を持っている
国際関係の中で存在感を発揮していく可能性を十分に秘めているのではないでしょうか

◼︎
18世紀以降、お金持ちが持っている財産は年平均4〜5%の比率で増え続けてきました
一方、国民が働いた給料などの伸び率は年平均1〜2%程度です

◼︎ピケティ
日本もこのままでは格差が拡大する
アメリカのようになら前に手を打つべきだ
そのためには若い世代を優遇する税制に変えたほうがいい
特に資産がなく所得も少ない若い世代を優遇しなければならない

これから社会人になる方に一つご説明すると、社会にでるといずれ「何でこの人今まで生きてこれたの…？」と思うような、今まで見たことが無いような、道徳心や人間として最低限持ち合わせているはずの思考力が欠落した「とんでもない年上」との遭遇があります。対抗策は無いです。諦めましょう。

◼︎20150622 日経ビジネス

◼︎大西洋 三越伊勢丹ホールディングス社長
ほかにない商品や売り場が伊勢丹の強みなのです
一つのことを突き詰めて掘り下げ、精度を高めるという科学的な分析と、新しいことをいち早く打ち出して時代の先端を走る感性
この両輪を駆使し、新しい売り場を次々と提案してきたのです

歴史あるブランドの改革を迫られたとき、多くの経営者が頭を悩ますのは、何を守り、何を壊すのかということでしょう

◼︎20141027 日経ビジネス

◼︎野依 良治
ノーベル賞受賞者の共通点は、目標に向かうひたむきさ
この目標設定こそが非常に重要です
独創的で思い入れのある課題を決めたら、ぶれずに研究に打ち込むしかない
独創的という言葉は、「独り創造的である」という漢字を使います
だから、設定テーマが独創的であればあるほど孤立無援になります
生きにくいかもしれないし、多数派優位だからいじめられるかもしれない
それでも、少数派であることを誇りに、やり続けるしかありません

今回ノーベル賞を受賞した赤崎勇先生は「我一人荒野をゆく」とおっしゃった
それでも、荒野の先に緑豊かな大地があるはずだと信じていたのでしょう
実に立派です

競争は厳しく、苦しいものです
心の拠り所は、アイデアがユニークであること
あるいは、自分は人には真似出来ない技術力を持っていると思うことです
その先には社会への貢献という強い思いが欲しい
私が若い頃は「戦後復興」という至上命題がありました

◼︎小林 誠
基礎研究の世界は、まさしく死屍累々です
失敗する人がたくさんいて、その中から、いくつか成果が出ればよいわけです
こういう研究は、国や大学が担うべきものです

リスクを取って実用化にほど近い分野の研究をするのは企業の役目です
ですが、企業こそ本来リスクを取るべきところで取っていない

基礎研究は、成功確率の低い厳しい世界です
だからこそ、見守る度胸が必要です
それこそが先進国てまあり、科学技術立国ということだと思います

◼︎濱口 道成
才能を開花させるには、文化や環境が必要なのです
ノーベル賞受賞者の環境とは、師匠の存在に他なりません
環境に恵まれなければ「隠れた才能」で終わってしまいます
イノベーションに取り組む勇気を、師匠が弟子に与えるのです
天野先生が、いくら失敗しても同じ実験を1500回繰り返すことができたのも、信頼する師匠の存在があったからでしょう

◼︎日覺 東レ社長
電機のような組み立て産業では、顧客の嗜好に合わせる必要があります
何が好まれるかは人それぞれですし、時代によっても変化します
ニーズをいち早くつかまえるために、企業自体も目まぐるしく変わる必要があります
そうした産業では、オセロゲームのように大きな流れができてしまうと、どう抵抗しても勝てません
VHSとベータのビデオ戦争のようにね
技術が高いと訴えても意味がありません
自らルールを作れる胴元にならない限り、勝てない仕組みになっています
そこが素材メーカーである我々との大きな違いだとおもいます

◼︎20141013 日経ビジネス

◼︎天坊昭彦 出光興産
「大家族主義」で公私とも深く関わりながらも、仕事は完全に任せるのが出光流です
店主は「独立自治」という言葉を使います
社員ひとりひとりが経営者であるという考え方です
その事業をやっている人が一番よく知っているのだから、すべての判断を任せます
部下の判断も出光としての判断ですから、たとえ間違っていても、上司が覆すことはありません
「なぜそんな判断をしたのか」と、こっぴどく怒られることはありますが、お客様にとっては部下も上司も出光を代表している社員であることに変わりないのですから

日々の仕事に真剣に取り組むうちに、出光の社員としての判断基準が確立されていきます

店主の経営理念の基本は「人間尊重」という言葉に集約されます
大切なのは人です
互いに尊重し合い、仲良く、国や人のために働き抜くという考え方です

◼︎日経ビジネス 20141006

◼︎小嶋 光信 両備ホールディングス
経営者として重要なのは、「交渉力」です
私はいつも「交渉では右手に忠恕。左手にそろばん」と言っています
忠恕とは、「真の心からのおもいやり」のことです
他社に対するおもいやりを優先する
そして、できるだけウィンウィンの関係を作りながら、算術を添えてムダな譲歩はしないのが交渉のカギだと思うのです

「当たり前のこと」と思う人もいるかもしれません
ですが、当たり前のことを本当に実行できるかどうかは別の問題です
私はいつも「すぐやる•必ずやる•できるまでやる」と社内に言い続けています

経営者は、苦難を突破するためには絶対に諦めない心が大事です