世界でも勝てる、無印良品の秘密。

http://newsbiz.yahoo.co.jp/detail?a=20151201-00010000-bizbookm-nb

企業にとって、一人の優秀な社員を抱えることは有利に働く部分もありますが、逆に優秀であるからこそ、他の企業に引き抜かれたり、独立して事業を始めたりするケースも考えられます。一人ひとりの社員が経験した成功や失敗から、重要な部分を取り出して標準化し、誰もがそれを利用できるようにしておいたほうが、長い目で見ると企業にとってはメリットがある

長く愛される商品や店にするには、ターゲットを絞り込むほうがいい

20141117 日経ビジネス

◼︎20141117 日経ビジネス

◼︎堀江康生 イエローハット社長
平凡な社員を戦闘力の高い人材に変えるには、経営者を信頼してもらうことが欠かせない

◼︎永守 日本電産社長 語録
「たとえわずかでも後ろ向きの考え方、消極的な態度を見せると社員は動かない」

◼︎
悩みを打ち明ける永守社長に、立石氏はいつも「これ以上会社を大きくしたくないんやったら、答えを教えたってもええで」と返した


◼︎柳井、永守社長
失敗した人をなぜ採用するんだといった議論が多かった
これは日本社会の悪いところです
柳井さんがよく言われるように、経営は半分近くが失敗ですわな
片山さんはまだ56歳
40代で3兆円の会社の社長になって知識も経験もあるし、なにより大きなチャレンジをした
たまたま失敗しただけです
経営能力は判断の回数と挫折で決まります
失敗したら反省して、次の決断に生かす
その積み重ねが経営者を磨くわけです


経営は勉強でなく実行です
ビジョンを作って、全社員の力を使って成果を出す
調査や分析が1としたら、実行が30です
自分の頭で考えて実行できる人
こういうものを絶対に作りたいという理想を持って、人の力を引き出せる人でなければ経営者は務まりません


経営は気概と執念
絶対に成功させようとか、勝とうとか、いいものを作ろうとか、そういう気概と執念がないと成功しませんわ


日本企業が買収に失敗する最大の理由は、買ったら終わりと思うからですね
買うまでが20%で、残り80%を会社をよくしたり、シナジー効果を出すために費やす


後継者候補には「自分のようにやると失敗する」と言っています
僕は創業者でCEOだから人々が言うことを聞くんですよ
同じことを後継者が言ったら誰も聞かないですよね


一生安心にだまされなるな!医療保険はすぐにやめなさい 1巻

◼︎一生安心にだまされなるな!医療保険はすぐにやめなさい 1巻

民間医療保険は医療費が払えないときに助けてくれるものではなく、医療負担がどんなに重くなろうと、契約条件を満たさない限り、一切受け取れないものなのです

公的医療保険の保障の厚さを考えれば、医療費のためにだけ使えるお金が150万円くらいあれば大丈夫です

受け取る金額よりもはるかに払う金額のほうが多い人たちがいるからこそ、保険の仕組みが成り立つのです

貯蓄が多くなるほど保険への依存度は低くなります

サラリーマンであれば、一人当たり月々5000円を超える保険料はかけすぎです

高血圧や糖尿病など、生活習慣病を心配する人もいますが、生活習慣病の怖さは入院費ではなく、失明や身体の麻痺など、生活の質の低下です

早期ガンの治療費は、
1年目50万円、2年目以降は年間5〜7万円



20141110 日経ビジネス

◼︎20141110 日経ビジネス
一つのドミナントを成功させたら同等の市場を攻め込むのは横展開。
一方、地方から一足飛びに大消費地に攻め込むのはパラシュート型と区別できる


オブジェクト指向

◼︎凝集度と結合度
https://www.ogis-ri.co.jp/otc/hiroba/technical/Cohesion_Coupling/Cohesion_Coupling.html


◼︎オブジェクト思考エクササイズ
http://d.hatena.ne.jp/asakichy/touch/searchdiary?word=%2A%5B%A5%AA%A5%D6%A5%B8%A5%A7%A5%AF%A5%C8%BB%D8%B8%FE%A5%A8%A5%AF%A5%B5%A5%B5%A5%A4%A5%BA%5D

20150606 プレジデント

◼︎20150606 プレジデント

◼︎鈴木敏文 セブンアンドアイホールディングス
これには全員が反対しました
しかし僕は「いいからやれ。やってダメだったら言え」と一喝しました

商売というのは、お客様の立場で考えるものであって、自分たちの経験で考えるものではない

お客様の立場に立てば分かるのに、なぜみんなが反対するかがわからないんだよね

マスコミは、よく「コンビニは飽和状態」と言うけど、飽和というのは同質でなければ飽和ではないんだよね
常に新しい商品を開発し続ければ大丈夫
同じコンビニという名前でも中身は全く違う

常に変わり続けなければ、セブンイレブンだってどうなるかわからない
潰れちゃうことだってあるかもしれない
そういう意味では常に刺激を与え続けないといけない
人間というのはね、どうしても成功すると安住したくなる
だから、うまくいったら次、その次ということを会社としてやり続けなくっちゃ

鈴木会長は商品開発に当たり、仮説を立てることが何よりも重要だと繰り返し説く

鈴木会長はこう命じた
「失敗したっていい。店が一つつぶれたって、会社がつぶれることはないんだから、思い切って好きにやってみろ」



鈴木会長は、コストはあまり考えませんね
まず、お客様のニーズ
それをつかまず、コストありきでやっていては、なかなかお客様の欲するレベルまで行き着かないという気持ちがあるのだろうと思います

「君たちも試食してまずかったら売り場から下げなさい」とずっと言われているので、「まずいものは売っちゃいけないんだ。作っちゃいけないんだ」っていうDNAが刷り込まれているんです

たとえ周囲から反対されようと、顧客が望むものを、望む時間に、望む場所で提供するという基本と、変化への対応という軸がぶれない

鈴木会長は、「皆が反対するということは、皆が考えていないという意味だから逆にチャンスだ」

「時代が変化しているのだから、過去は意味がない。過去の成功体験を捨てることが出来なければ成長できない」



人工知能は人間を超えるか 松尾豊

◼︎人工知能は人間を超えるか 松尾豊

◼︎
冷静にみたときに、
人工知能でできることはまだ現状限られている
基本的には決められた処理を決められたように行うことしかできず、
「学習」と呼ばれる技術も、決められた範囲内で適切な値を見つけ出すだけだ
例外に弱く、汎用性や柔軟性がない
ただし、「掃除をする」「将棋をする」といった、すごく限定された領域では、人間を上回ることもある

◼︎
「音声認識」「文字認識」「自然言語処理(かな漢字変換や翻訳)」「ゲーム(将棋や囲碁)」「検索エンジン」などは現実社会に大きなインパクトを与えているし、日常的に使われている
これらはかつて人工知能と呼ばれていたが、実用化され、一つの分野を構成すると、人工知能と呼ばれなくなる
これは「AI効果」と呼ばれる興味深い現象だ
多くの人は、その原理がわかってしまうと「これは知能ではない」と思うのである

◼︎
生物に知能があるのも、人間に知能があるのも、「行動が賢くなると生き残る確率が上がる」という進化的意義によるものであろうから「入力に対して適切な出力をする(行動をする)」というのは、知能を外部から観測したときの定義として有力といえる

◼︎
機械学習は、
荷物サンプルと荷物のとこに注意するかを教えてあげなくてはいけない

ディープラーニングは、
何に注目するかも自分で学ぶので、
学習用の荷物サンプルを与えるだけでよい

◼︎
ワトソンの性能がどれだけ上がったように見えたとしても、質問の「意味」を理解しているわけではない
コンピュータにとって、「意味」を理解するのはとても難しい

◼︎
コンピュータが知識を獲得することの難しさを、人工知能の分野では「知識獲得のボトルネック」という

◼︎
フレーム問題は、人工知能における難問のひとつとして知られている
フレーム問題は、あるタスクを実行するのに「関係ある知識だけを取り出してそれを使う」という、人間ならごく当たり前にやっている作業がいかに難しいかを表している

◼︎
フレーム問題と並んで、人工知能の難問のひとつとされるものに、シンボルグラウンディング問題がある
記号(文字列、言葉)をそれが意味するものと結びつけられるかどうかを問うものである

◼︎
機械学習は、大きく「教師あり学習」「教師なし学習」に分けられる
「教師あり学習」は、「入力」と「正しい出力(分け方)」がセットになった訓練データをあらかじめ用意して、ある入力が与えられた時に、正しい出力(分け方)ができるようにコンピュータに学習させる
一方、「教師なし学習」は、入力用のデータのみを与え、データに内在する構造をつかむために用いられる
データの中にある一定のパターンやルールを抽出することが目的である
全体のデータを、ある共通項を持つクラスタにわけたり(クラスタリング)、頻出パターンを見つけたりすることが代表的な処理である

たとえば、あるスーパーマーケットの購買データから、遠くから来ていて平均購買単価が高いグループと、近くから来ていて平均購買単価が低いグループを見つけることが、クラスタリングである
また、「おむつとビールが一緒に買われることが多い」ということを発見するのが頻出パターンマイニング、あるいは相関ルール抽出と呼ばれる処理である

◼︎
機械学習によって「分け方」や「線の引き方」をコンピュータが自ら見つけることで、未知のものに対して判断•識別、そして予測をすることができる
しかし、機械学習にも弱点がある
それがフィーチャーエンジニアリングである
つまり、特徴量の設計である
特徴量というのは、機械学習の入力に使う変数のことで、その値が対象の特徴を定量的に表す
この特徴量に何を選ぶかで、予測精度が大きく変化する

機械学習の精度を上げるのは、
「どんな特徴量を入れるか」にかかっている

◼︎
人間が上手く特徴量を設計すれば機械学習は上手く動き、そうでなければ上手く動かない
いままで人工知能が実現しなかったのは、「世界からどの特徴に注目して情報を取り出すべきか」に関して、人間の手を借りなければならなかったからだ
つまり、コンピュータが与えられたデータから注目すべき特徴や見つけ、その特徴の程度を表す「特徴量」を得ることができれば、機械学習における「特徴量設計」の問題はクリアできる

◼︎
ディープラーニングは、データをもとに、コンピュータが自ら特徴量を作り出す
人間が特徴量を設計するのではなく、コンピュータが自ら高次の特徴量を獲得し、それをもとに画像を分類できるようになる

◼︎
データから概念を作り出すというのは、本来、教師データのいらない「教師なしデータ」である
ディープラーニングの場合、この教師なし学習を、教師あり学習的なアプローチでやっている
自己符号器は、本来なら教師が与える正解に当たる部分に元のデータを入れることによって、入力したデータ自身を予測する
そして様々な特徴量を生成する
それが教師あり学習で教師なし学習をやっているということである
ところが、少し理解が難しいのが、そうして得られた特徴量を使って、最後に分類するとき、つまり、「その特徴量を有するのはネコだ」とか「それはイヌだ」という正解ラベルを与えるときは、「教師あり学習」になることだ
「教師あり学習的な方法による教師なし学習」で特徴量をつくり、最後に何か分類させたいときは「教師あり学習」になるのである

◼︎
「人間の知能がプログラムで実現できないはずがない」と思って、人工知能の研究はおよそ60年前にスタートした
いままでそれが実現できなかったのは、特徴表現の獲得が大きな壁となって立ちふさがっていたからだ

◼︎
自らの行動と結果をセットで抽象化することのメリットは、「まず椅子を動かして、その上に乗って、高いところにあるバナナを取ろう」というような「行動の計画」がたてられるようになることだ
人間は、(時には必要以上に)原因と結果という因果関係でものごとを理解しようとするが、それはつまり、動物として行動の計画に活かしたいからだろう
「なにかをしたからこうなった」という原因と結果で理解していれば、それらをつなぎあわせることで目的の状態をつくりだす「計画的な行動」が可能になる
「椅子を動かす」「椅子の上に乗る」などの行動と結果の抽象化ができていないと、椅子を動かしてバナナを取ることはできないのだ

◼︎
弾が前から飛んで来た時に(前提条件)
右に動いたら(行動)
スコアが上がった(結果)

◼︎
実は、世の中の特徴量と呼ばれるものには、「一連の行動の結果として世界から引き出される特徴量」も多いのである

◼︎
「人間と同じ身体」「文法」「本能」などの問題を解決しないと、人工知能は人間が使っている概念を正しく理解できるようにはならないかもしれない
どらえもんのように、人間と人工知能が全く齟齬なくコミュニケーションできるような世界をつくるのは、実際にはかなり難しい
また、人間の日常生活に相当入り込んでくるロボットでない限りは、「人間とそっくりな概念を持つこと」の必要性は高くない
それよりも、予測能力が単純に高い人工知能が出現するインパクトのほうが大きいだろう

◼︎
言語の果たす役割とも関係があるが、社会が概念獲得の「頑健性」を担保している可能性がある
複数の人間に共通して現れる概念は、本質を捉えている可能性が高い
つまり、「ノイズを加えても」出てくる概念と同じで、「生きている場所や環境が異なるのに共通に出てくる概念」は何らかの普遍性を持っている可能性が高いのだ。
人間の社会がやっていることは、現実世界のものごとの特徴量や概念を捉える作業を、社会の中で生きる人たち全員が、お互いにコミュニケーションをとることによって、共同して行っていると考えることもできる

◼︎
シンギュラリティというのは、人工知能が自分の能力を超える人工知能を自ら生み出せるようになる時点を指す
自分以下のものをいくら再生産しても、自分の能力を超えることはないが、自分の能力を少しでも上回るものがつくれるようになったとき、その人工知能はさらに賢いものをつくり、それがさらに賢いものをつくる
それを無限に繰り返すことで、圧倒的な知能がいきなり誕生する、というストーリーである

◼︎
私の意見では、人工知能が人類を征服したり、人工知能をつくりだしたりという可能性は、現時点ではない
夢物語である
いまディープラーニングで起こりつつあることは、「世界の特徴量を見つけ特徴表現を学習する」ことであり、これ自体は予測能力を上げる上できわめて重要である
ところが、このことと、人工知能が自らの意思を持ったり、人工知能を設計し直したりすることとは、天と地ほど距離が離れている
その理由を簡単に言うと、「人間=知能+生命」であるからだ
知能をつくることができたとしても、生命をつくることは非常に難しい
自らを維持し、複製できるような生命ができて初めて、自らを保存したいという欲求、自らの複製を増やしたいという欲求が出てくる
それが「征服したい」というような意思につながる

◼︎
古い産業が衰退し、新しい産業が生まれるということと、それらが本質的に提供している価値が増大し、生産性が向上しているということは矛盾しない
人が生まれ、そして死ぬということと、人間社会がよりよい社会になっていくということは矛盾しない


20150727 日経ビジネス

◼︎20150727 日経ビジネス

◼︎西本甲介 メイテック前会長
経営者として悔いはないものの、会社のことは気になります
ただ、席を残したままではつい口を出してしまう
それでは会社の将来にとってよくありません
経営者は時に、過去の積み重ねや成功体験を断ち切るような決断を下す必要があります
その際、前の経営者が社内に残っていてはやりにくいでしょう
次の世代を信じて経営を任せる
そのためにも、きれいさっぱり身を引こうと考えていました


◼︎ポール•グレアム氏 Yコンビネーター
創業者が諦めない限り、基本的に会社は潰れない

成功はゴミ箱の中に レイ•クロック

◼︎成功はゴミ箱の中に レイ•クロック

◼︎
人は誰でも、幸福になる資格があり、幸福をつかむかどうかは自分次第、これが私の信条だ


未熟でいるうちは成長できる
成熟した途端、腐敗が始まる

◼︎
我々は未開の地を開拓していくようなもので、何十年も存続していくための確固たる基盤をつくらなければならなかった


◼︎
仕入れに関して、我々は一切の口を出さない
店舗が成功するためには力を尽くして手伝う
それがこちらの収益にもつながるのだから
だが、同時に相手を客のように扱うのは不可能だった

パートナーのように扱う一方で、商品を売り利益を追求するのは相反する行為だと私は考える
サプライヤーのようになってしまえば、自分の利益のほうが心配で、相手のビジネスの状態などは二の次になってしまうだろう
自分の収益を上げるために、商品の質を下げることも考えるかもしれない
そうなれば、フランチャイズは損害を被り、長い目で見れば、その損害は自分たちにもかえってくる結果となる
我々の後にも、サプライヤーを兼ねたフランチャイズシステムを作り上げたケースはあるが、いずれも失敗している


◼︎
我々はマクドナルドを名前以上の存在にしたかった
マクドナルドを、安定した品質と、運営が標準化された、レストランのシステムの代名詞としたかったのだ
特定の店舗やフランチャイズオーナーのクォリティによって顧客を増やすのではなく、どの店に行っても同じサービスが受けられるというように、マクドナルドのシステム自体に対するリピーターを作りたかった

◼︎
人に仕事を任せるのなら、最後まで口出しはしないのが私の信条だった
口出ししたくなるなら、最初から任せなければいい

◼︎
新しいアイデアを考える上で、全てが機能した、完全なシステムを初めから考えつく人もいるが、私はそのような全体構想パターンでは考えず、まず細部を充分に検討し、完成させてから全体像に取り掛かった
私にとってはこちらのほうが、はるかに柔軟性に富んだアプローチだったのだ

◼︎
マクドナルドは誰にでも成功を授与するわけではない
ガッツとそれを持続させる力が我々のレストランで成功するためには必要だ
特別な経験や才能は必要ない
常識を持ち、目標に向かっていく強い信念と、ハードワークを愛せる人物なら誰でもできるのだ

◼︎
ハリー•ソナボーンはケチではなかった
彼は金を生むための金を使うことに躊躇しなかった

◼︎
私は競争相手と正々堂々と戦う
強みを鍛え、品質、サービス、清潔さ、そして付加価値に力を入れれば、我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう


◼︎
会社に数字の上では利益があると示すことができた
実際にはキャッシュフローなどなかったにもかかわらず
理由は単に、当時は費用に関する会計が厳しくなかったからである
我々はこの会計処理のおかげで、不動産諸経費、建設諸経費を18カ月間資産化していた
我々はこれを発展的会計と呼び、純利益を示すことが出来た
しかしそれは損益計算書を歪曲していた

◼︎
店がブームになり、発展的会計により会計上では利益が上がっていても、手元にはキャッシュがない
土地と建物の購入に大きな費用がかかる
一方で、賃貸収入は伸び悩んだ

我々の売り上げは右肩上がりで、個人経営の店も繁栄していた
だが、それと同時に、本部では給与の支払いもままならない状態だった


◼︎
私は、マネジメントの権限を委譲するのに躍起になっていた
私は、職権というのは一番下のレベルにいる人の手にあるべきだと常に考えていた
店に一番近い立場にいる人間が、本部に指示を仰がずとも決断できるべきだと
しかしハリーの考えはことなっていた
彼は本部が下を締めつける、独裁的な支配体制を取ろうとした
私は職権は仕事とともにあるべきだという態度を保持した
確かに間違った決断も犯してしまうだろうが、それが人々を企業とともに成長させる唯一の方法なのだ
押さえつけようとすれば、息が詰まってしまい、よい人材はよそへ流れていくだろう
企業は、マネジメントを最小にとどめることで、最大の結果が生まれると信じていた

◼︎
大企業の上に立つ者には、背負わなければならない十字架がある
そこに辿り着くまでに、多くの友人を失うことになる
トップは孤独だ
これを最も痛烈に感じたのは、ハリー•ソナボーンが私との口論の後に、会社を去っていったときだ

◼︎
マクドナルドが成功した理由は、低価格でバリューの高い商品をスピーディかつ効率的に、清潔で居心地のよい空間で提供することだ
メニューの種類は少ないが、そのほとんどが北米で認知された人気の高い商品である
これらが、ほかのレストランのように経済の変動に左右される心配が少ない要因だ


◼︎
マクドナルドのスタッフなら熟知しているが、客はお金を払った分だけの価値を受け取るべきだという私のこだわりでもあった

◼︎
私が言いたいのは、私は自分の金を有効に使うことを信念として掲げているということだ

◼︎
やり遂げろ
この世に継続ほど価値のあるものはない

才能は違う
才能があっても失敗している人はたくさんいる

信念と継続だけが全能である


◼︎
すべてのビジネスマンに言えることだ
「働くこと、働かされること」を楽しめなければならない


◼︎
誰かに幸福を与えることは不可能だ
唯一できることは、その人に幸福を追う自由を与えることだ
幸福とは約束できるものではない
それはどれだけ頑張れたか、その努力によって得られる、その人次第のものなのだ
幸せを手に入れるためには失敗やリスクを超えていかなければならない

リスクのないところには成功はなく、したがって幸福もないのだ

我々が進歩するためには、個人でもチームでも、パイオニア精神で前進するしかない


◼︎
ハリーとは今後いっさい会うことはないと確信したときもあったので、彼が私の肩に手を回し、「レイ、君は私の一番の親友だよ」と言ってくれたときはとてもうれしく、すべてのことがうまくいくように思えた


◼︎
クロックの本当の貢献はアメリカ人の味覚を標準化したことではなく、マクドナルドのフランチャイズシステムを作り上げたことである
彼の最も素晴らしい手腕は、天性のリーダーとして、質とサービスの高い基準を創り出し、起業家たちを独立した経営者として自由に運営させる仕組みづくりに参加させたことである


◼︎
勇気を持って、誰よりも先に、人と違ったことをする


◼︎
孫さん
私の場合、四年に一度くらい困難な事態にぶちあたり、そうするとメディアからボコボコに叩かれる
例えばナスダックジャパンをつくったときは日本の株式マーケットにとって意味のあることだと考えました
また、あおぞら銀行の救済に手を挙げたのは社会にとって良かれと思ったからです
だが、どちらも全く理解されなかった
あの当時は頭にきたし、哀しい気持ちにもなりましたよ、それは
ただ、最近はそうは思わない
民主社会にはメディアという社会的システムがあるのだと納得することにしたんです
メディアが間違いを犯そうとする個人あるいは会社に対して警鐘を鳴らすのは社会的システムなんです
自分が叩かれることはつらいけれど、もし、そうしたシステムがないと社会が大きな危機を迎えてしまう
非難に対しては自分自身が強くなっていくしかない


◼︎
柳井さん
外からみていると、ソフトバンクという会社は孫さんが全部決裁しているような印象がある
だが、実際の役員会はみんなが議論して、物事を決めている
ソフトバンクの役員会に出ていると、孫さんは人の意見に耳を傾ける経営者だと感じます

意見を自由に言える社風は大切です
僕はいつも言うのだけれど、社長の指示した通りに現場の社員が実行するような会社は間違いなくつぶれます
現場の人間が「社長、それは違います」と言えるような会社にしておかないと知らず知らずのうちに誤った方向にすすんでしまう
ただし、現場の社員は社長が本質的に何を指示しているのかを理解しておくこと
それを現場の判断で組み替えていくのが仕事なんです

孫さん
役員会や社内会議でよくありがちなのは肩書が上の人の意見が通ってしまうこと
ある意見に対して、正しい、間違っているという判断でなく、「これは社長の意見だから、あれは部長が言ったことだから」と通してしまうと、誰も意見を言わなくなる
新入社員の発言でも、それが正しいことならば会議を通るという体質にしておかないと、会社は成長していきません


◼︎
孫さん
小売りや製造業は農耕民族みたいな性格があるかもしれません
対してインターネットの世界は狩猟民族的なところがある

私は自分の人生は波乱万丈ではあるけれど、やってる本人にしてみれば面白くて仕方がないと思っている
何度でも孫正義の人生をやりたい
たとえ無鉄砲だと言われても


◼︎柳井さん
本に書いてあることを読むのと実際にやってみることの違いは大きい
本で読んだり、他人に聞いても、本当の意味はわかるものじゃない
そして、一度は失敗しても、また次の成功を目指すのが経営者の仕事です
成功者とは失敗を体験して、それでいて楽観的に前進していく人のことです

店は客のためにあり、店員とともに栄える。店主とともに滅ぶ


タバコOKだったスタバ、いかに完全禁煙へ移行成功?「客を選ぶ」スゴい戦略

◼︎タバコOKだったスタバ、いかに完全禁煙へ移行成功?「客を選ぶ」スゴい戦略
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150721-00010003-bjournal-bus_all

戦略とは、違いをつくること、すなわち客を選ぶことです。「禁煙にしたらタバコを吸いたいお客が逃げてしまう――だから喫煙可にする」というのもひとつの戦略です。しかし、喫煙が当たり前だった時代に違いをつくったスターバックスは、結果として「Smoke Free」(タバコの煙のない空間)を楽しむ新しいタイプの顧客でいっぱいになっていったのです。

デービッド•アトキンソン

デービッド•アトキンソン


http://gendai.ismedia.jp/articles/-/44127

―元エコノミストの立場からアベノミクスに対する評価についてもお聞きできますか。

アベノミクスの恩恵が地方まで届かない、という批判は的外れです。500兆円の経済規模を考えればわずか2年程度で国中を豊かにしろというほうが無理な話。それを期待するほうが間違いでしょう。ただし、諸手を挙げて評価するかと言えばそれもNO。いまの段階でも成長戦略を示せていないのは、いかがなものでしょうか。

名言

自分の存在価値がわからないときは、他人になるができるかを考える
自分によって人の人生に影響を与えることはできる


20140915 日経ビジネス

◼︎20140915 日経ビジネス

◼︎若生正廣 九州国際大学付属高校野球部前監督
「人生で一番大事なのは、いかに人のために貢献したかだ」という意見がありました



20150228 東洋経済

◼︎20150228 東洋経済

◼︎澤田秀雄
企業にはよいときも悪いときもある
最高のときが続けばそれはそれでよいのだが、経営者は最悪のことも考えないといけない

本来なら、一番いいときにこそ脇を締めなくてはいけない

未来を判断できるというのが経営者の大切な資質だ

HISは急成長企業のように見えるが、そうではない
実は30年かけてゆっくり成長させてきた企業だ
大量にお金を借りて大量に人を投入すれば、急成長はするが、危険度も増す

20150615 プレジデント

◼︎20150615 プレジデント

◼︎桜井章一
状況が厳しいときに自分一人だけ逃げると、職場全体が悪くなってかえって状況が悪化する
どこかでひくとしても、自分が引くことで職場が活気づくような引き方をしなくてはいけない
それができる人に、運は味方してくれるはずだ

◼︎平井正修
運という言葉を使うとき、われわれは無意識のうちに、自分の外側に原因を求めている
失敗したときだけでなく成功をしたときも、「今回は運が重なって」というように、自分以外のものに成功の理由を見出そうとする人が多い
だが、禅宗にも仏教にも運という概念はないのだ
すべての結果を運のせいにしてしまうと、人間は考え直すということをしなくなる
そうした愚を避けるには、まずは、結果を真正面から受け止めることが必要である
成功も失敗も運のせいなどにするのではなく、自分の行いによって生じたものであると引き受けて、その結果をしっかりと受け止めるのである


星野リゾートの教科書 サービスと利益 両立の法則

◼︎星野リゾートの教科書 サービスと利益 両立の法則


◼︎
経営判断の根拠や基準となる理論があれば、行動のぶれも少なくなる
自分の下した決断に自信を持てるようになり、社員に対して判断の理由を明快に説明できる

教科書通りに判断したにも関わらず成果が出ない時もある
しかし、それでも最初の一歩としては正しく、そこから戦術を調整すればいい

◼︎
教科書にある定石を理解していることのもう一つの利点は、思い切った経営判断に勇気を持って踏み切るきっかけを与えてくれる点だ
現状を打破するには経営判断の方向転換が必要である状況も多々ある
そういう時に理論的な根拠がないと打ち手にリスクを感じてしまい、結果として何も判断せずに現状維持になってしまう
何も変えられないことが実は最も大きなリスクであることが多い


◼︎
うまくいかないときには戦略を微調整することを考えるが、その判断は慎重にする必要がある
「効果が出るには時間がまだ不足している」
「きちんと教科書通りにしていない」という理由で成果が出ていない場合は、戦略を変える必要はない
そんなときに作戦変更することは深い霧の中に入っていくようなものだ

◼︎競争の戦略 マイケル•E•ポーター

ポーターは、ライバルとの競争環境を踏まえながら戦略を組み立て、徹底する意義を強調する
そして、企業がライバルとの競争で取るべき戦略を3つに分けて論じている
コスト競争力で優位に立つ「コストリーダーシップ」、競争相手との違いを前面に出す「差別化」、特定の領域に自社の経営資源を集めてライバルに勝つ「集中」、の3つである
ポーターはこの中から戦略を選んで、徹底する主張する


◼︎コトラーのマーケティング•マネジメント 基本編
コトラーの競争地位別戦略論では、市場での企業の地位は4つに分かれる
リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーである
そして、それぞれの地位に応じて打つべき戦略の定石があるというのだ

ニッチャー戦略で成功するためのカギを握るのは、市場と戦略の選び方である
コトラーが挙げている例としては、製品を顧客ごとにカスタマイズする「注文製品専門化」、最高品質にこだわる「品質•価格専門化」、1つの流通チャネルのみに集中する「チャネル専門化」などがある

リーダーは、トップシェア企業として、「市場規模の拡大」「市場シェアの保持•拡大」などが重要な戦略となる

◼︎
製品やサービスの質に差がなくなったとき、お客様は買いやすい会社、手間をかけずに安全に早く欲しいものが手に入る会社を選ぶ


アクセスを高めるためには、お客様との関係を3段階に分けて考える
第1段階では、お客様が急いでいるときに、スピーディに買うことのできるサービスと情報を提供する
第2段階では、「ボタン1つで買える」など、お客様が使い勝手よくアクセスできるようにする
第3段階では、お客様に対して「今こういうものを買ってはいかがですか」などの提案をする

◼︎売れるもマーケ 当たるもマーケ マーケティング22の法則
企業は売り上げを増やそうとして、製品のラインアップを増やそうとすることが多い
しかし、ライズによると、「短期的に見ると、製品ラインの拡張は常に売り上げを増大させる」が、「長期的な効果は無残」で、結果として売り上げが大きく落ち込む
そして、「マーケティングにおける最も強力なコンセプトは、見込み客の心の中にただ1つの言葉を植えつけることである」と主張する

星野社長はこう振り返る
「1つのブランドでいろいろな味を出すのは絶対にマイナスになる、とこの本で確信した。売り上げが落ちていても、「よなよなエールはこの味だ」という同じメッセージをしっかり伝えることのほうが大事だと考えた。だから味を増やさなかった」

ライズは同書で
「マーケティングの効果は、長い時間を経てから表れる」と指摘している

ヤッホーは味のバリエーションを増やす代わりに、製造工程を見直すことなどによって品質を向上させる工夫を続けた
「よなよなエール」はラインアップを拡張せず、たった1つの味を守り続けることで、淡々とファンを増やした

見込み客の心を掴むためには、焦点を絞り込んだ販売戦略が重要になる

焦点を絞り込んだ販売戦略が効果を発揮するまでには、時間がかかる

製品ラインアップの拡張は短期的にはうまくいっても、長期的にはマイナスに動く

◼︎星野リゾートは旅館やホテルの再生プランを決めるために、レストラン、客室などサービスメニューごとに顧客満足調査を行う
その結果を見ながら満足度の低いサービスを一歩ずつ改善して、顧客満足度を上げていく
お客様が満足する施設に変身させることでリピーターを増やす
同時にムダを解消することで収益の改善を進め、黒字化を達成する


◼︎いかに「サービス」を収益化するか
製造業の製品には保証書がある
だが、サービスには保証書がない
なんらかの保証が必要ではないか

「サービスの100%保証システム」とは、サービスが約束通りに提供されることを保証するシステムである

このシステムを導入することで、顧客は安心してサービスをうけることができる

サービスを提供する社員は、このシステムによって自分のサービスに対して責任感を持つ

既にサービス内容に定評がある場合、サービス保証システムは不要である


◼︎真実の瞬間
スタッフへの情報開示を徹底し、フラットな組織づくりを進め、「真実の瞬間」の質を高めている

「ミスを起こした人の責任を問う」ことではなく、「同じミスを起こさない」ことが大事

ミスをした人を絶対にしからない


お客様はスタッフと接する短い時間=「真実の瞬間」の中で、企業を評価する

「真実の瞬間」の質を引き上げることで、企業の競争力を高める

経営者はスタッフの対応力を上げるために、わかりやすいビジョンを示し、必要な情報を共有する


◼︎
セグメントマーケティング
ワン•ツー•ワン•マーケティング

◼︎ブランド•エクイティ戦略
企業は短期的な業績にとらわれずに、長期的な視点からブランドの資産価値を高めるべきだ
ブランド理論の第一人者であるアーカーはこう強調する

アーカーはブランドの価値を決める要素として次の5つ挙げている
認知=知られているかどうか
知覚品質=お客様がどのように感じるか
連想=ブランドについて思い浮かべること
ロイヤルティ=リピーターとなってくれるかどうか
他のブランド資産=トレードマークなど

「データの上で知覚品質に陰りがあるのは確かだが、ウエディング部門は今のところ順調だ。本当に改革に踏み切っていいのか」
星野社長は自問自答を繰り返した
星野社長は2年間悩み続けた末、「従来のやり方をやめるという消極的な考えだけではうまくいかない」「新しい方向を目指す、より良い点をつけ加えるという積極的な視点を持つと、「変える勇気」がわく」と気づき、全面的な見直しを決断した

星野社長は「ブランドの価値は貯金に似ている。取り崩していたら、いつか失われる。将来をみて、積み上げていくことが大事だ」と語る


ブランドには資産としての価値がある
その価値は時間とともに変わっていく面があるため、積極的に管理する必要がある

ブランド力を高めることによって、企業は競争を優位に進め、収益性を高めることができる

ブランドの価値を高めるためには、長期的な視点に立った首尾一貫した取り組みが必要である

目先の売り上げや利益を追うだけでは、ブランドの価値は高められない
お客様の期待を裏切ると、ブランドの価値は下がる

◼︎ビジョナリーカンパニー
ビジョナリーカンパニーとは、時代を超え、際立った存在で有り続ける企業である

ビジョナリーカンパニーには、単なる金儲けを超えた基本的価値観と目的意識がある

基本理念の中身として不可欠な要素はない
社員の指針となり、活力を与えることが重要である

基本理念は時代や流行に左右されてはいけない
大切なのは、維持しながら進歩を促す点である

基本理念を組織の隅々にまで浸透させることが重要である


◼︎1分間エンパワーメント
エンパワーメントとは、人が本来持つパワーを引き出すことである

社員のパワーを引き出して、一人一人のやる気を高めることで、業績向上につなげる

社員のエンパワーメントには3つのステップを繰り返す
1. 仕事に必要な情報を提供し、責任を持って働く気持ちにする
2. 仕事の目的、目標などを明確にし、自分で管理する領域を作る
3. 階層化した組織をやめ、自分たちで統率するチームに変える

エンパワーメントの実現には困難な時期がくることもある
困難を切り抜ける覚悟を固めておく


◼︎
誰にでも残せるものがある
それは「勇ましい高尚なる生涯」だと内村は強調する
「弱い者を助ける」「困難に打ち勝つ」「品性を修練する」など、堂々とした生き方を説く内村のメッセージは、星野社長の心に響いた

「星野リゾートの社員は、人生の大切な時間をこの会社で過ごし、そしていつか会社を去っていく。そのときに「星野リゾートで過ごせてよかった、あの職場はとても幸せだった」とおもってもらえるようにしたい」
これが星野社長の思いである


後の世代に何を残すのかについて、しっかり考えておく必要がある



20140728 日経ビジネス

◼︎20140728 日経ビジネス

◼︎高橋興三 シャープ社長
ファーストプライオリティって言うと普通は1つだけでしょう
こう言うと少しキザですが、僕らには3つある
一つ目が、みなさんにコミットした2016年3月期までの中期計画をやり遂げること
二つ目が、シャープが今後5年、10年にわたって、運営していける新たな事業を創っていくこと
最後がシャープが次の100年、200年、1000年続いていくための文化や考え方、つまりDNAを根付かせていくことです
最後のDNAを根付かせることが、3つの中で一番のファーストプライオリティです
目の前の構造改革だけではダメなんです


理念は正しくても、行動には結びついていなかった


◼︎
シラスウナギは中国や台湾からの輸入に頼っている
シラスウナギが海外産でも日本での飼育期間が長ければ国産となる

◼︎古森重隆 フジフィルムHD 会長•CEO
人類がここまで進歩したのは、競争の存在が大きいと考えている
競争がもたらすものは、進歩や成長だけではない
人間は他者との競争を通して自分自身の強みや弱みを知り、人生における己の武器と立ち位置を見出していく

競争もない、結果の差もつけないという優しさは真の優しさではない
行き過ぎたヒューマニズムは動物としての活力を奪い去る
いまのように、子供達を無競争、無菌状態で育てることは将来に禍根を残すことになる



名言

自分の居場所は自分でつくる

20140602 日経ビジネス

◼︎20140602 日経ビジネス

◼︎藤森義明 LIXILグループ
事業環境は常に変わっていきます
一度成功を収めても、同じ手法で再び成功できる保証はありません
むしろ、同じ手法に固執すればライバルに追い抜かれるリスクが高い
常に変化を感じ取り、自らも変化し続けなければ、グローバル競争で勝てない時代です
社員たちに変革を求める経営者はいますが、自ら変革を実践できている人はあまり多くない

私がGEにいた25年間で、2人の名経営者の下で働きました
ジャック•ウェルチ前会長と、ジェフ•イメルト会長です
GEが、世界を代表するエクセレントカンパニーとして君臨し続けられているのは、やはり彼らをはじめトップの決断が明快だからだと感じます
では、どのような基準で決断を下すのか
それは明確です
会社の10年後の姿を考え、過去の成功体験にとらわれずに事業ポートフォリオを組み替えていく
そこには、先輩経営者やOB、あるいは自身の出身部署に対する遠慮など一切ありません
ウェルチ氏は、レグ•ジョーンズ元会長というこれまた名経営者の後を継ぎました
ウェルチ氏は後継として本命視されていなかった
ダークホースで選ばれた理由は、ジョーンズ氏が「自分が築いたものを壊してくれる存在」と考えたからだとか
そのあと、ウェルチ氏は実際にジョーンズ氏が築いたGEの形をぶち壊していきました

ウェルチ前会長の指針は「業界で1位の事業、もしくは2位で1位になれる事業以外は撤退」でした
そこそこの業績を上げていたとしても、業界トップになれないのなら必要ないという判断です
いわゆる「選択と集中」の先駆けとなる手法を実践した

判断に過去のGE経営者は一切の口出しをしませんそれが現リーダーの考える、最適な成長への道だからです

育てなければいけないのは、自分の分身ではない
会社を新しい道へと導く、組織にとっての後継者です
この勘違いが、経営者の決断を鈍らせます

トップにはそれなりの覚悟が必要です
「前任の社長が描いた路線を踏襲します」では、今後勝ち残っていくのは難しいと思います

イメルト氏
「...CEOの一番重要な仕事は決断すること。その権限は絶対だ。どんな反対意見を持ってもいい。ただ、最終的に決めるのはCEO。いろいろな意見を聞いた上で俺が決めたなら、その決定には必ず従ってくれ」

リーダーの仕事は決断すること
そして、決めたからにはメンバーや社員を巻き込んで、その目標に向けて突き進んでいく
重要なのは、議論は常にオープンにして、誰でも語れる空気を作ること
心から議論を交わし、最終的にリーダーが決断を下す
リーダーの決断に対して、メンバーはぐずぐず言わずについていく
それではイエスマンばかりになると心配する人もいるでしょう
ですが、何の疑問も持たずにリーダーの言うことを聞く人と、自分の意思を持って働く人は明らかに違う
イエスマンにならないために心掛けるとするならば、リーダーの代役に自分がなったらどうするかを常に意識するのが効果的です

決断の判断基準は、会社の10年後やもっと先での成長を考える
これが基本です
そのためには、明確なビジョンと、それを達成するための戦略が必要です


20140519 日経ビジネス

◼︎20140519 日経ビジネス

◼︎竹内敏晃 日本電波工業会長
相次ぐ危機の中で私は感じました
経営はあらゆる危機を想定して備えることだと
その備えが強さを生むもとになるのです

◼︎藤森義明 LIXILグループ
大きな目標を掲げれば、リーダーとメンバーはその実現に向けて、今まで使わなかった筋肉を動かしてでも、達成に向けて動き出します
一方、少し背伸びをすれば達成できる目標を掲げた場合はどうでしょう
今までの経験に少しの変化を加えるだけで達成できるのであれば、最初から大きな変化を自らに課そうとはしないはずです
海外売上高1兆円の達成は、今までのやり方では到達できないのは自明の理でしょう
となれば、従来のやり方を否定しなければ前へ進めません
この点もストレッチの狙いの一つです
ストレッチと呼べるだけの高い目標を設定する目安として、「自分が跳べると思う高さの3倍を掲げろ」と言っています
新しい制度を導入すると、当然拒否反応が出てきます
ただ、LIXILでは変革を起こして世界でトップになるための人材を求めている
その価値観に賛同してもらう必要がある
低迷する人を奮起させるのは重要ですが、会社の基準をその人に合わせるのは間違いです

私はGEで人事権とは「人を集める権利」だと教えられました
チームを作る責任はリーダーにある
リーダーは人を集めて良いチームを作り、結果を出さなければならない
そのためにも人事権は、人事部ではなく、リーダーに与える
人事部は、リーダーたちがチームを作りやすい環境や仕組みを提供する黒子に徹するべきなのです

GEの人材育成が優れているのは、それが1つの国や地域だけのものではなく、世界共通という点です
GEは世界中で事業を展開し、多くの会社をM&Aで傘下に収めてきました
ですから、社内ではありとあらゆる国•地域出身の社員が働いています
それらの人材が、どこに行っても同じ価値観で働ける仕組みを作っています
だから、世界中から人材を引き付けることができる


◼︎塩野七生
フリードリッヒ2世は、最終的な「大目的」はしっかりと押さえていた
そこに至る手段、つまり十字軍遠征の場合、軍事的に進めるか、それとも外交交渉で進めるかは、彼にとってはどちらでも構わない

「組む」というのがいい
実際にタッグを組んでどこまでやるかということよりも、「組んだ」ということを相手方に知らせるだけで十分
これを抑止力と言うのです
フリードリッヒ2世も巧妙に使った手です

政治家は「決めたらすべてのことを実行しなければならない」ことはないんです
これはマキャヴェッリも書いています
待ったほうがいい場合もあると
もちろん即決即断して即実行しなければならない場合もあります
だけど、待っていれば周りの環境の方が動いてくれるかもしれない
だから外交の一側面では、待っている方が正解ということもあるのです

作家として言えることは、神は細部に宿るということ
小さなエピソードを書き込んで、書き込んでいくと人間の姿がよく見えてくる

例えば戦争を描く場合、私は一兵卒の立場では書かない
いつも大将の立場でモノを見るんです
大将が非常に優れていると、味方の損失だけでなく、敵の損失も最小限にとどめながら目的を達せられることもある
逆にリーダー不在の戦いは悲惨です


◼︎永守重信 日本電産社長
大事なのは社員の意識だ
社員が「会社をもっと強くしよう」「もっと大きくしよう」と自ら意識を持つようになって初めて企業は強くする
だから強引に完全子会社化を急いだりすることは慎んできたのだ
環境の変化と、子会社の成長のためには、非上場にして自由な戦略を取れるようにすることが大事になった
それを子会社の側も言ってくることが多くなったし、私も意識するようになった
ここ数年の完全子会社化にはそんな背景がある
ここまで来るのに、多くの子会社はM&Aで当社の傘下に入ってから10年かかっている
しかしそれはムダな長さではない
その間には上場会社であることが社員のモチベーションになっていたからだ
そして今は、非上場となって子会社自身がM&Aで次なる成長を模索することが新たなモチベーションになっている
だから、私は、完全子会社化しても、これらの子会社を本体と合併したりはしない
その方が彼らの士気を維持し高めるからだ
日本電産全体の戦略との平仄(ひょうそく)は合わせてもらうが、自主経営の基本は残す
グローバル化の時代、経営者は「外に目を向けよ」と常に言われる
しかし、私は、経営者は一方の目で外を見ても、もう片方の目では同時に内(社内)をみていないといけないと思う
企業とは社員の意識の集合体であることを忘れてはならない


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