20140414 日経ビジネス

◼︎20140414 日経ビジネス

◼︎澤田秀雄 HIS会長
歴史の浅いベンチャー企業は大手ほどのブランド力やクオリティがないので、いきなりガチンコで大手と競争するのは難しい面があります
それではどこで勝負を挑むか
普通はニッチ市場という結論になるのでしょうが、それだけでは十分ではありません
ニッチだけどいずれはマスになる
大手と戦うベンチャー企業としては、こういう市場を見つけなければなりません
ただ、マス以前のニッチ市場を見つけても油断してはダメです
成長市場だとわかれば、大手がすぐに参入してくるからです
それを防ぐ作法としては、先ほども申し上げましたが、体力がつくまで「目立たない」というのが一番です
あとは諦めること
勝てるところだけに集中して、それ以外は潔く諦めるのです
格安航空券の販売を始めた当初もターゲットを学生に絞りました
学生に照準を合わせた理由は二つあります
一つは、彼らは時間に余裕があって、非需要期を選べるので、安い航空券を手配しやすいということです
もう一つは、広告宣伝のコストを掛けなくても口コミが広がりやすいということです

新規事業の立ち上げではありませんが、諦めという手法は、2010年に買収したハウステンボスの立て直しでも生きています
ハウステンボスでは、まず商圏を限定しました
関東などから来る観光客を思い切って諦め、九州に絞り込んだのです
ハウステンボスは一番近い長崎空港からでも車で約一時間、福岡空港からは一時間半かかります
そうすると、関東や関西から何度も来てもらうのはなかなか難しい
長崎、佐世保、福岡まで含めて250万人、首都圏にある東京ディズニーランドの10分の1の市場規模だと割り切りました
商圏の設定が変われば、開催するイベントの内容も変わります
例えば2014年には宝塚歌劇団ならぬハウステンボス歌劇団を立ち上げました
宝塚歌劇団の出身者などを集めて、一日に数回ショーを開催しており、平日でも立ち見客が出るほど好評です
一方で、宝塚歌劇団を見られる関東や関西からは、それを見るためだけにハウステンボスには来ないでしょう
でも、それでいいのです

ハウステンボスでもう一つ捨てたのが、オランダらしさへのこだわりです
買収した当時のハウステンボスは、ひたすらオランダらしさを売り物にしていました
オープンした1992年頃はこれでもよかったかもしれません
ただ今は10万円くらいで本物のオランダに行くことができる
日本でいくらオランダらしさを追求しても本場にはかないませんよね
物珍しさで一回は入場してもらえても、リピーターにはなってもらえません
よって、オランダにこだわるのはやめました

ここまで、ベンチャー企業が実践すべき作法として、「目立たない」「諦める」という二つを見てきました
最後の作法は、他人の力を利用するということです
相手にもメリットがある仕組みを作ることで周りを巻き込むという手法は、その後のビジネスの原点になっています
格安航空券の販売では、大手の旅行会社に随分と邪魔されましたが、結局取引は続きました
それは、相手にとってもメリットが大きかったからです


20140407 日経ビジネス

◼︎20140407 日経ビジネス

◼︎ダイソン
それまで世の中にない製品は、往々にして画期的であるがゆえに次々に改良点が見つかる
そこでダイソンは、商品を市場に投入した後も、改善点が見つかると、素早く、設計変更と部品交換を繰り返す
「ICチップの交換や部品の形状変更は日常茶飯事になっている。それだけに、最終組み立ては自動化ラインでなく、柔軟に工程を変更できる手作業にならざるを得ない」と麻野社長は説明する
斬新と言われるデザインも手作業組み立てによって支えられている
自動化を前提とすれば、製品のパーツはロボットがつかみやすく組み立てやすい形状に限定されかねない

自動化をしようとすればするほど設計やデザインの単純化やモジュール化が進行する
誰にでも作れる凡庸な製品に近づいていってしまう

◼︎
ネスレ
顧客はコストを掛けて創る
そんな考えが、ネスプレッソ事業の高収益を根底で支えている
「長年続いたデフレによって、日本企業の多くは客作りに戦略的な投資をしなくなった」

手軽な集客戦略の代表が、1990年代以降、あらゆる分野に蔓延したポイントカードだ
この仕組みでリピーターを増やすのは原理的には簡単で、要は還元率を上げればよい
だが、そんなことをすれば収益が圧迫される
何より「自社の思想や商品に対する思いを伝えられないと、ロイヤリティーの高い顧客などまず作れない」

ハーレーダビッドソン
「ハーレーが重視しているのは既存客を含めたファン作りだ。ラリー(ファンのつどい)やツーリングなどオーナーズグループの活動に多くの予算を割いている」
一方でテレビCMなどマスに向けた広告はほとんどしない
販促費は不特定多数よりもファンに集中投下する方針だ


客作りにカネと時間を掛けねば、熱狂的でリピート率が高い顧客など到底作ることはできない
それが、デフレと無縁に成長してきた外資系2社に共通する考え方だ


GE
アフターサービスと言えば、不況下で日本企業が効率化を最も進めた部門の一つだ
それだけに、そこに高度人材を集中させる戦略を、多くの日本人は不思議に思うかもしれない
だがGE自身は、この人材戦略こそ、高く売る体制を築く上で欠かせない仕掛けだと考えている

2001年にイメルト氏がCEOに就任してから、GEは大胆に事業構造を変えてきた
その方針を簡単に言えば、「安くしか売れないもの」から「高くても売れるもの」へのシフトと言っていい
競争力が伸び悩んだメディアやプラスチックなどの事業を相次いで売却した
その代わりに、ヘルスケア事業の売上高を10年間で2倍超、エネルギー事業も15倍に伸ばした
「アフターサービス」への高度人材投入は、こうした事業の高付加価値化にさらに磨きを掛けるものだ
GEが目指すのは、手厚い顧客対応や短納期など従来サービスの改善ではない
狙うのは「製品が壊れる前に直す、究極のアフターサービス」だ

GEの人事戦略の脱デフレ化には、さらに壮大な構想がある
「人件費の安い国を探し求める時代は終わった。これからは製造業の高度化が必要だ」
イメルト氏は2013年秋、社内外にこう宣言し、人件費の削減だけを目的に新興国に拠点を移す方針を改める意思を示した
今後は先進国、新興国にこだわらず「付加価値を最も追求できる体制」を築いていく
GEは毎年10億ドル超を人材育成に投じている
脱デフレ化に先手を打つ人事戦略と、そこに対する豊富な資源投入こそが、GEの強さを支える


スターバックスコーヒージャパン
約800人いる契約社員の正社員化に踏み切った
これにより、正社員数は約1800人から約2600人へと約4割増加する見通しだ
人材確保のためとはいえ一度に4割も正社員が増えれば、一時的に採算は大きく悪化する
それでも、「サービスを高度化し、中長期的な成長を図るためには、店長を担える人員が数多く必要だ。人材投資を優先すべきと判断した」



成長よりも、コア事業の付加価値向上を考える
そんな思考へ脱却することも、脱デフレ型の経営モデルを作る条件の一つとなる


◼︎梅原勝彦 エーワン精密相談役
私はあえて生活に困っている人を、優先的に採用することにしている
例えば年齢をある程度重ねていて、奥さんと子供を養わないといけない、あるいは離婚してしまって1人で子供を育てなければならないお母さんなどである
そういう人たちはなかなか働き口が見つけられないそうだ
もう若くはないということもあるし、会社側が扶養手当の負担を嫌がるという事情もある
私はそういう人をわざわざ選んでいる
収入の有無は切実な問題だし、就職することの大変さが身に染みているから、心から「この会社に入れてよかった」と思ってもらえる
そうなれば間違いなく一生懸命働いてくれる
自然と一生懸命働くよう仕向けるというのが、私の人材活用術だ
あまり無理強いしたくないんだ
仮に社員の中に抜いている人がいると気づいても、なにもしないことにしている
だらけたいモードに入ってしまっているんだから、仕方がないと割り切っている
働けと命令するのは簡単だ
だけど、無理やり働かせても、気持ちはついてこない
それよりも、いずれまた身を入れて働き出すんだから、そのときまで放っておいたほうがいい
私に言わせれば、「社員をがんばらせる」という発想自体が間違っている
頑張れといったら、逆に働かなくなる

そんな私も、若い頃は無理にでも働かせていたから、当時の社員は大変だったと思う
働かそうとしないことが、働かせることだ
そう気づくまで、随分時間がかかったな


◼︎
相撲の場合、興味深いのは、その前近代性(部屋制度の封建性、稽古の厳しさ、身分秩序の旧弊さ、中途廃業力士への保障の貧弱さ等)が、国際化を促す要因になっている点だ
つまり、きょうびの日本の若い者は、相撲みたいな厳しい世界にそもそも入門しようとしないということだ
厳しい世界という言い方には、補足が必要かもしれない
大相撲の場合は、一般の就職先に比べて、著しくハイリスク・ハイリターンである、と言い直そう
うまくすれば、文字通りの裸一貫から、年収何億円の横綱に上りつめることができる
が、ヘタを打った場合は、裸のまま放り出される
してみると、相撲取りは、そもそもがグローバル労働市場的な職業であったわけだ
いずれにせよ、認識しておかねばならないのは、「国際化」という言葉に込められた内実が、ある場合には「オープン化」や「自由化」である一方で、別の場合には、「粗暴化」や「貧窮化」に着地する可能性を秘めているということだ
結局、グローバルの世界は、土俵に匹敵するハイリスクハイリターンな世界なのである

◼︎澤田秀雄 HIS会長
人間は知らないうちに自分の思考に枠を当てはめてしまうので、視線も興味があるものにしか行きません
その枠を外さなくては、新しいものは見えてきません
そのためにはまず、世の中にはいろいろな考え方の人がいるということ、自分には物事の一面しか見えていないということを絶えず認識する必要があります
その上で、同じ物事をどういう角度で見ているのか、他の意見を聞くことで思考の枠が外れていく
思考の枠を外すためのもう一つの手段は、数字を見ることです
ハウステンボスの買収前に、私は決算書類などを隅から隅までチェックしました
するとコスト構造などが把握でき、どこをどう減らせば黒字化できるか見えてきます
数字は嘘をつかないので、余計な常識が入り込む隙がありません

◼︎坂根正弘 コマツ相談役
自分の置かれた状況が見える化され、ほかと比較されると、自然と競争心が生まれる
なにかしようと知恵を出し、汗を流す
それが人間だ

見える化の威力は私自身が会社経営で経験している
2001年に社長になったとき、まず会社の問題を見える化することから始めた
例えば、当時は「日本のモノ作りは高コスト」という固定観念が広がっていたが、実際に世界中の工場、商品ごとのコスト構造を分析してみると、日本の工場は変動費部分では十分競争力があった
一方で、固定費部分が非常に重いことが分かり、「一回の大手術」と宣言して構造改革を実施した
データに基づく本質的な指摘をすれば、犠牲を伴う決断でも現場はついてくる
各工場も自分の立ち位置が見える化され、比較されるようになると次々にアイデアを生み出すようになった


20140324 日経ビジネス

◼︎20140324 日経ビジネス

◼︎柳井正
世界で、甘い企業で成功している企業は一社もないですから
特に労働集約的な産業で甘い企業で成功している企業は一社もないと思う

ただ、うちに入った人で3年から5年ぐらい経た人に対しては、できるだけ一生勤められるように、今の制度で厳しすぎる部分は変えていこうと思います
というのは、それだけ勤めたら、やっぱり我々の方に責任がありますよね
ある程度の年数が経てば、普通に努力していれば一人前の給料をもらえて、一人前以上の生活が出来るようにしていこうというふうに思っています

まず一つには、パートタイマー、アルバイトの人をほとんどを地域社員化しようと思います
親の介護とか出産とか育児とか、ライフステージごとの様々な家庭や生活の事情でフルタイムで働けなくても、社員になってもらえるようにします
ある程度、勤続年数がいったら基本的には雇用を保証していこうというものです
こうした地域社員(R社員)が店舗経営の主役になるでしょう
それと、地域に限定せず全国どこでも転勤して働けます、という社員(N社員)
そしてグローバルにチャレンジする社員(G社員)
社員をこの3つに分けようと思っています
それそれの働き方があっていい
海外の国の経営がローカル化していくように、日本は日本で地域に根ざしたR社員やN社員によってもっとローカル化していく
徹底して高い水準でやっていけば、結果としてグローバルにも通用する
というよりも、そういう地域密着のローカルの店、究極の個店しかグローバル競争でいきのこれかそういうことだと気付いたんですよ

僕は、今でもできたら若い人は全部グローバル社員になってもらいたいと思っています
でも現実とか、過去の経験が僕と違うので、それを強要するのはプレッシャーですよね
だからR社員はR社員として、N社員はN社員として、一人一人の社員が、いい人生だったなと振り返られるような会社になるべきだと
それがようやくわかったということです

僕は1人ずつ説得したら変えられると思ったんですよ
でも人はやっぱり自分の過去とか自分の経験とか自分の能力とかいったことで変えられない人もいる
でも変えられない人を否定してもしょうがないということなんです
だからかえられなくてもこつこつ頑張っている人は、それはそれとしてやっぱりいい人生だったなと言ってもらえるようにしたい
そういう単純なことです

僕らもビジネスをやっているのは社会のためで、金儲けを目的にやっているわけじゃない
そういうことを全社員が信じられるような企業にしない限り、特に小売業ではうまくいかないなと思ったということです
みんながそれを信じられれば、一人一人が主役として働けるはずです


20140317 日経ビジネス

◼︎20140317 日経ビジネス

◼︎張瑞敏 ハイアール集団CEO
コストの違いは、勝ち残るための決定的な差ではなくなると思っています
仮にコストが低くても、中国で生産したものが世界中で売れるかと言えば、そうではない
グローバル化の流れの次にあるものは、ローカル化にほかなりません
地域のマーケットニーズを満たすことが最重要課題です
日本にR&D拠点を持つのも、様々な顧客の悩みやニーズに応えられる体制を作るためです
ある場所で生産したものが、世界中で競争力を持つ時代ではないのです
だとすれば、コストばかり気にして製造拠点をあちこち移転しても仕方ありません
むしろ現地での顧客満足度を最大化することを軸に、対応を考えなければならないのです

昨年、米GE前CEOのジャック•ウェルチ氏と話したのですが、「(自ら選んだ後継者について)交代当初はベストだったが、時代が変わった今は分からない」と言っていました

事業継承の本質とは、「最も優秀な人材を指名すること」でもなければ、「いつトップのいすを譲るか」という問題でもありません
内部の自発的な力によって、その時に最適なトップを選ぶメカニズムがあるかどうかです
仮に私がこのままずっとハイアールにいるとしても、私がトップにいるもは限らない
そうした仕組みが出来上がることが重要なのです

企業として一番難しいのは、成功している現在の仕組みを壊して再建することにあります
過去の輝かしい歴史や業績を振り返っていては、かえって未来に向かう前向きのエネルギーが働きにくくなる
それを感じたのは大阪にあるパナソニックの展示館を訪れた時でした
私はそこで、自社で展示館を造るなら過去を語るものではなくて、これからの未来を考えるものにしたいと思いました

企業の経営手法には寿命があり、いずれ死は避けられないと思います
遅いか早いかだけのことなんです
だとすれば敵に打ち滅ぼされるより前に、活力があるうちに自ら死を選び、その後の新たな再生へ向かうことを繰り返すしか競争力を保つ手段はありません
人間は誰も、波瀾万丈を自らは望みません
ですが、外部の環境変化は襲いかかります
対抗するには、過去に構築された仕組みを捨て、一から作り直さなければなりません
それを出来るかが、激変する世界で生き残れるかどうかを決めると思います



20150112 プレジデント

◼︎20150112 プレジデント

◼︎ジムロジャーズ
安倍晋三首相は最後に放った矢が自分の背中に突き刺さって命取りとなり、日本を破綻させた人物として歴史に名を残すことになるでしょう
自国通貨の価値を下げるなんて、狂気の沙汰としか思えません
これまでイギリス、ドイツ、フランス、イタリア、アルゼンチン、エクアドル、ジンバブエなど多くの国がこの手法を試みましたが、成功例は皆無です
アメリカは2度も失敗しました

このままお金を刷り続けるのなら、潜在的には2〜4年以内にバブルが起こりうる
しかしインフレは国のためにならないことは歴史が証明しています
「少しくらいは大丈夫」とインフレを容認した結果、どの国も失敗しています
制御不能なほど勢いづいたインフレを止めるのは非常に難しい

問:
日本が崩壊するシナリオが現実になるのを防ぐには、何をすべきでしょうか
答:
増税ではなく、減税です
財政支出も大幅に削減しなければダメです
日本は先進国の中でも突出して借金を多く抱えています
しかも少子高齢化で人口は減少している
このような状況ですべきことは少子化対策か移民の受け入れですが、日本はそれもやろうとしない


日本に骨を埋めるつもりなら、農地を買ってトラクターを運転できるようになってください
これからは農業の担い手が不足するので、食糧を生産できる人の将来は安泰です

◼︎
とりわけ強く印象に残ったのが利他の心だった
人のために汗をかく、人に良かれと思うことを行うこと
本に書かれている稲盛さんの理念は明快で、、、、

◼︎
成功率が半々というのは、事業化そのものが時期尚早の可能性があり、失敗という最悪の事態に陥りかねない
だからといって九割の成功率だと、すでに誰かが同じことを考えている恐れが十分にある
結局そうしたことを考えると、勝負を仕掛けるのは、成功率七割が確信できたときが望ましい
「裏を返せば、三割超リスクを取らないということ。ソフトバンクはリスクテイカーと思われがちだが、実は違う。孫社長は、その投資に失敗して撤退・清算をすることになっても、グループ全体の事業価値の三割を超える損失が出ないようにしている」
この攻めと守りのバランス感覚が孫の決断の凄さだと三木はみている


◼︎
技術者は哲学を持てというのが本田さんの口癖
自分が何のために仕事をするのか、自分の仕事が世のため、人のためになっているか、突き詰めて考えろということだった

◼︎
渋沢栄一

物事をただ知っただけでは興味はわかない
しかし面白いと思えれば、何か行動を起こす
さらに行動してみて心から楽しいと思えれば、どんな困難があってもくじけずに邁進できる

自分が楽しそうにしていると、人が自然に集まってくる
この人と一緒にいると楽しいよねとか、何かやってくれそうだとか、魅力を感じる
世の中で成功している人たちは、個性的な人が多いが、自分の人生を楽しんでいる
そういう人に魅かれて人はついていく

何歳になっても学ぶ心を失っては、人の進歩は止まる

人を押しのけて、その分まで自分の利益にする人と、人も自分も、どちらも利益が得られるようにする人、どちらが優れているかは明らかだ

ある目的に向かって行動する場合、目的の達成だけではなく、その理想をも実現するのが人間の義務である

礼儀ほど美しいものはないとし、意見が対立する相手でも尊重することが大切だと説いた

◼︎
人はつい目先の利に目が向きがちだが、ジョブズが「(情熱の)原動力は製品であって、利益じゃない」と断言し、「人類全体に何かをお返ししたい。人類全体の流れに何かを加えたい」としていた

◼︎玉塚元一 ローソン社長
消費者と直接向き合う事業、とくに小売業では、トップダウンとボトムアップのバランスが大切だ


◼︎宮内義彦
トップをやっている毎日の仕事に追い回されて、中長期的なことを考えられなかったという反省があります

新卒の一括採用は、20世紀の大量生産の時代には効果的なやり方だったかもしれません
しかし21世紀は知識集約社会であり、新しいものを作っていくことでしか生きられません
そのためには、さまざまな才能を持った人に来てもらう必要があります
そう考えると、みんな新卒で採用するのはズレています

若い人にツケを押し付けているわけで、これはなんとかしないといけない

◼︎
内向型は知的作業を行う面で外向型よりも優れている
それは賢さ、つまりIQの差ではなく、課題に対して自らの認知能力をどのくらい使うか、という差によるものだという
その結果、内向型は外向型に比べて、物事を注意深く考え、行動する前に熟慮し、難しくとも簡単には諦めず、より正確に作業を行うという特質を持つ

もしあなたが内向型の部下を持った場合、どうするべきか
「お前、暗いな、もっと明るくしろとといったマイナス言葉を吐かないこと。口下手というのはそのひと固有の性格であり、個性です。性格や個性に良し悪しはありませんし、変えようとしても変えられません」

変えることよりも内向型であることを受け入れていこうとすることで、自分なりの仕事への取り組み方を見つけていけるという
「たとえば、そういう人は一対一の会話なら得意です。笑いをとったり、場を盛り上げるようなことは出来なくても、落ち着いて商品を説明したり、相手の話をじっくり聴くことができる。それこそ立派な能力であり、生かさない手はないでしょう」
さらに、そうした部下の個性をきちんと見極め、欠点を補わせるよりは、得意なことを伸ばすように働きかけることを勧める
「部下が四人いるとしたら、しゃべる人、記録する人、シナリオを作る人、全体を調整する人、というように、得意な仕事に特化させるべきです。小学校のように全員が発表できるようになる必要はないのです」
その部下は何が得意なのか
何をやりたいのか
それを知るには対話が欠かせない
ただし、内向型との対話にはコツがある
「どんなキャリアを目指しているのといった未来の質問は即答するのが難しい。何も考えていないから答えられないのではなく、こういったらどう思うだろうかなどと内向型の人は必要以上に相手の反応を心配して、即座に答えられない傾向があるのです。そういうときは、この前のプロジェクトは何が難しかったといったように過去に関する質問がいいでしょう。過去の事実なら明白なので、回答しやすいのです」
過去に仕事で悩んだところ、逆に上手くいったところなどを聞くことで、その答えから今後の課題や得意分野を類推して話を進め、その人の強みや個性を見極めるのがいい

最近、ダイバーシティ(多様性)に代わる言葉として注目されているのがインクルージョン(一体化)だ
共通の目標に向かって、一人一人の社員が個性を発揮し、自分らしさを生かして仕事をしている状態をいう
内向型が本来の強みを発揮できる組織こそインクルージョン型だ
あなたの職場はどうだろうか



︎20140331 日経ビジネス

◼︎20140331 日経ビジネス

◼︎日覺昭廣 東レ
我々の場合は得意分野や経営資源をいかせるかどうかというところに主眼を置いています
欧米企業のように、短期的収益の拡大のためにシナジーがなくても高収益事業を買収するという考えはありません
繊維や炭素繊維、樹脂などの分野で持ち前の技術力やコスト競争力を生かせるかどうか
そういった判断で戦略を考えています

日本は明治維新以降、欧米の優れた技術を積極的に取り入れて発展してきたため、欧米のほうが正しいという先入観があるのではないでしょうか
日本のグローバル化は、海外のものを吸収することから始まったのです
ところが、欧米などのグローバル化は自分のモノサシを海外に押し付けることです
そろそろ日本の良さを前面に打ち出していく時代になってもいい
株主だけでなく、顧客・取引先、地域社会、従業員といった関係者全般の貢献を重視し、持続的に成長していく点は日本経営の良さです

◼︎コリン・アン アイロボットCEO
もちろんコストは考慮に入れますが、我々の製品は最も高価で最新の技術を搭載しているため、販売価格は一番高い水準で勝負します
高いコストをかけ、競合他社から攻撃されるような革新的製品を生み出すのが、アイロボットのビジネスモデルです

1年以内に製品化する「現在の開発」
1〜2年後の実用化を目指す「中期的な開発」、2年を超える「長期的な開発」に分類されます
人材や資金といった経営資源は40〜50%を現在の開発、残りの20〜30%を長期的な開発に配分しています
このうち、私が最も大事だと考えているのは、実は中期的な開発です
多くの企業でありがちなのは、目先の製品とロングタームの最新技術にばかり労力を注ぐケースです
2年くらいの中間的な開発に人やお金を割くのを忘れてしまうのです

企業は、単に最高の技術を持っているだけでは十分ではありません
技術を製品に結びつけるのに要求されるスキルは、全く性質が違うのです
信念を必要とするのです
「中期的な開発」に成功している企業でそれを可能にしている要因がなにかと言うと、それはCEOです
失敗するかもしれない開発に対し、CEOが自らリスクを取って資金を投じているのです
経営資源の20〜30%を2年後を見据えた中期的開発に投じるのは、「賭け」にも似た非常に難しい判断です

アイロボットの最も重要なバリューは、ハードウエアとソフトウエアの両方に通じた専門家がおり、それらをコスト効率の高い方法で組み合わせる力にあります

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス会長・CEO
CEOとして100の決断をしたらそのすべてを間違えないという覚悟で日々の決断を下してきた
だが、決断の過程ではデッドラインのギリギリまで考え抜いても結論が出ないこともしばしばあった
腹を決め、可能な限りの情報を集め、最後の最後まで考え抜く
それでも、はっきりとした優位性が見えない時が現実にあった
そのような時、リーダーはどうすればいいのだろうか
私は「いずれを選択しても正しいのかもしれない」と考えることにしている
経営者が完全な情報で判断できる機会はまずない
それを恐れて、意思決定を先送りするくらいであれば、どちらを選んでも成功の確率に大差ないと腹を決めて、いずれかの方向に足を踏み出す方がいい
もちろん、そのあとは選んだ道を全力で成功に結びつけなければならない
リーダーの力量は決めた方向に社員を導き、実際に成功させること
決めたことに全身全霊を傾けていく
成功しない決断に意味はない
「やる」ときめたら徹頭徹尾、スピーディーかつダイナミックにやらなければならない


20140224 日経ビジネス

◼︎20140224 日経ビジネス

◼︎出口治明 ライフネット生命保険CEO
リーダーに必要な資質はなにか
よくそう聞かれるが、私は3つの最低条件があると考える
それは、強い思い、共感する力、そして統率力の3つだ
出世し、人の上に立って支配することが目的のような人物をリーダーにすべきではない
何かを成し遂げたい強い思いがある人をリーダーにすべきだ
何かをやり遂げたい強い思いを持ち続ける人は、迷っても失敗しても、何度でも立ち上がる強さがある
周りも手を差し伸べたくなり、思わぬ応援を得られたりもする
共感する力とは、その「自分のやりたいこと」を、丁寧に伝えて共感を得る力だ
人は、表向きは賛同して、裏では足を引っ張るようなことを平気でする
それが人間社会だ
そして統率力は、思いがけない困難にぶつかった時、仲間と丁寧にコミュニケーションを取り、最後まで率いる力を指す
統率力と言うと誤解されがちなのが「黙って俺についてこい」などの不毛な精神論だ
独善的に振る舞うことは、統率することとは違う

チームを率いる資質として3つの最低条件を挙げたが、優れたトップに一番必要なのは、正しい意思決定ができる力だろう
いいかげんな思い付きで意思決定をしても、会社に成果をもたらし、顧客の利益に資すれば、それは良い意思決定だったことになる
一方で真剣に考え抜いた意思決定でも、会社にマイナスの効果しかもたらさず、顧客の不興を買うようであれば、悪い意思決定だ
組織で何かが決まったのに実行されないことはあり得ない


20140203 日経ビジネス

◼︎20140203 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス会長•CEO
リーダーシップの本質は、「最も優れた人間が最も優れた決定をする」ということ
会社に当てはめれば、「優れた独裁者が率いる組織が最良の組織」になる
もちろん、民主主義や多数決による意思決定を否定するつもりはないが、それは平時において、だ
危機下では、周囲に意見は求めるが、リーダーが己の責任で決断し、組織を導く
どこの世界に、兵隊一人一人の意見を虜って作戦を遂行する指揮官がいるというのか
民主主義的に決めることで各方面への目配りは行き届くが、結果として平凡な経営になる
誤解を招く表現なのは承知の上であえて言おう
経営者は優れた独裁者であるべきだ
その代わり、リーダーは自身の決断に責任を持たなければならない
リーダーの失敗で組織が壊滅する以上、「間違えました」では済まない
侍は失敗すれば腹を切った
どんな決断であれ、リーダーは必ず成功させる必要がある
これは極めて厳しい道だ

2003年以降、フィルム市場は20分の1に落ちた
まさに、富士フィルムの足元は音を立てて崩れていた
その過程はとても苦しかった
「読む」「構想する」「伝える」「実行する」という4つに注力した
「読む」とは、置かれている状況を把握し、将来を正確に予測することを指す
有事の際に正確な情報を得ることは容易でなく、大半の情報は断片的で不完全だ
その中で、全貌と本質を理解しなければ、その先には進めない
「構想する」はやるべきことの優先順位を決め、実現のためのプランを考えることだ
特に、優先順位の設定は不可欠と言える
どのくらいのスピード感や規模感で断行するか、それは優先順位を決めなければ断行できない


20140113 日経ビジネス

◼︎20140113 日経ビジネス

◼︎奥田務 Jフロントリティリング相談役

あらゆる産業がドラスチックに変わる今の時代に、経営者が備えなくてはならない資質は何でしょう
リーダーシップ、決断力、分析力、、。
もちろんこれらも不可欠です
けれど、これらが正しく発揮されるためには、ある前提が欠かせません
それが、「鳥の目」を持つことです
自分が属する企業や産業を俯瞰すること
一歩引いて、外から観察する目を養うこと
もちろん企業経営では、1つの課題を深く掘り下げる「虫の目」や、市場や時代の流れを読む「魚の目」も重要です
けれど同時に、客観的に物事を見極める目も欠かせません
「鳥の目」を持てば、思い込みにだまされず、問題の核心が見えてきます
正しい課題を見いだせなければ正しい解決策も生まれません
私の経営者人生を支えたのもこの視点でした

ビジネスモデルが変われば、企業のコアコンピタンスが変わる
それに気づかず、優先順位の低い部門にリソースを割けば、競争力は衰えます
例えば買取モデルでは、商品を自社で仕入れて、在庫責任を持って売り切ります
この場合のコアコンピタンスは、商品の品揃えや仕入れ値、粗利益のコントロールでしょう
いかに自社の販売員のやる気を高めて商品を売ってもらうかというモチベーションマネジメントも重要です
一方、消化仕入れでは、商品の品揃えを決めて販売するのはブランド側の仕事です
百貨店のコアコンピタンスは何かというと、売り場にどんなブランドを入れて、どう組み合わせるかという編集業務です
巷で人気のブランドや将来売れそうなブランドを発掘して、早期に売り場に入れる交渉力や、ブランド側の店長•販売員に気持ちよく商品を売ってもらうサポート力
さらにはブランド側と協力する販売促進力
これらがコアコンピタンスとなります

日本のように四季に合わせて細かく品揃えを変え、常時100万点以上の商品を扱う百貨店業で、いちいち商品を買い取っていれば、在庫が積み上がり、たちまち経営は破綻するでしょう
つまり、日本の百貨店業は消化仕入れから逃れることができない
であれば、利益率が低いと覚悟を決めて戦略を練ることこそ経営者の務めでしょう

時代とともに消費者は変わり、それに合わせてビジネスモデルも変えなくてはなりません
すべての産業で共通して求められるのは、変化対応能力です
消費者が変わる前に、企業は半歩先、一歩先を読んで変わらなくては生き残れません
日本の百貨店の多くはもともと呉服店で、自らを百貨店に変えて生き残った


20131230 日経ビジネス

◼︎20131230 日経ビジネス

◼︎岡野雅行 岡野工業•代表社員
俺を陥れようと考えたのかな
ばかな考えだよ
そういうのは腕がねえやつ、頭の悪いやつの発想だよ
腕さえあればいくらだって稼げるんだよ
人ができない仕事をやるんだから
簡単にできない仕事をやるんだからさ
陥れようとしたって、俺は簡単には落ちないよ


◼︎梅原勝彦 エーワン精密相談役
日本のモノ作りは衰退したなんてよく言われるけど、2014年を境に間違いなく復活するよ
中でも、製造業を底辺から支える町工場が元気になります
きっとこれまでの苦境が嘘みたいに感じられる状況に向かっていくんじゃないかな
長年、多くの町工場は、仕事を発注する大手メーカーから本当に虐げられてきた
利益の出ない発注額でも、会社を存続させて雇用を守るために、涙をのんで仕事を受けざるを得ないのが実情だったんだ
けれども、2014年から日本の町工場は、製品を買い叩くようなメーカーとはもう付き合わなくてもよくなっていく
町工場のほうが、発注元を選べる時代がやってくるわけだ
下請けいじめも減っていくでしょう
根拠は単純で、大手の発注量に対して、受注側の町工場の数が、適正水準になってきたからだよ
2008年のリーマンショック後の厳しい不況で、多くの中小企業が廃業や倒産に追い込まれた
その結果、下請け業者が一気に減り、取引する町工場を大手メーカーが好きなように取捨選択できるような状況ではなくなりつつあるんだ
もちろん、発注元を自由に選べる立場の下請け業者になるためには、大企業から必要とされる高い技術力を持っていなければならないよ
その町工場が存在しないと、大手メーカーの製造戦略が成り立たない
そのぐらいの存在にならないとダメだ
でも、その点、今、生き残っている町工場は心配ない
なんたって、ここ数十年で最大級の不景気を乗り切った連中だからね
本物だよ
設備投資や人材育成を怠らず、確かな技術力を持つ
そんな強い町工場の割合が確実に高まった
多くの業者が、大手が内製したり、他で頼んだりしても達成できない品質を実現できる
随分と追い詰められたけど、それでも日本のモノ作り魂は死ななかったんだよ



20131216 日経ビジネス

◼︎20131216 日経ビジネス

◼︎
稲盛流の要諦を集約した「経営12か条」「リーダーの役割12か条」

「経営12か条」
1.事業の目的、意義を明確にする
2.具体的な目標を立てる
3.強烈な願望を心に抱く
4.誰にも負けない努力をする
5.売り上げを最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える
6.値決めは経営
7.経営は強い意志で決まる
8.燃える闘魂
9.勇気を持って事に当たる
10.常に創造的な仕事をする
11.思いやりの心で誠実に
12.常に明るく前向きに、夢と希望を抱いて素直な気持ちで


「リーダーの役割12か条」
1.事業の目的•意義を明確にし、部下に指し示すこと
2.具体的な目標を掲げ、部下を巻き込みながら計画を立てる
3.強烈な願望を心に抱き続ける
4.誰にも負けない努力をする
5.強い意志を持つ
6.立派な人格を持つ
7.どんな困難に遭遇しても、決して諦めない
8.部下に愛情を持って接する
9.部下をモチベートし続ける
10.常に創造的でなければならない

禅の根源的な教えに「即今、当処、自己を確かめる」というものがある
いま自分が置かれている状況の中で、本当の自分を見極め、自分しかできない最大限のことをする
それこそ、「誰にも負けない努力」にほかならない


◼︎スティーブジョブズ
自分の居場所は自分で作る
年を取れば取るほど、動機こそが大切だという確信が深まる
今日が人生最後の日だったら、今日やろうとしていることをやりたいか

◼︎ケリング
「ブランド経営で最も重要なことは、もの作りにおいて無理なシナジーを求めないこと」

ケリング傘下にある17の高級ブランドら、それぞれが個性を最大限発揮できるよう、独自に原料を調達し、工房や職人を抱えて商品を作る

「もちろん原料調達や製造工程を統合すれば、それだけで膨大な利益が出るだろう。だがそれをするとブランドは確実に台無しになる」

高級ブランドが今なお消費者を魅了するのは、長い歴史の中で培われてた技術や作り手の思い、そのブランドにしかない個性が商品に宿るため
ほかには代え難いこのDNAにこそ、ブランドの価値がある
そこを合理化してしまえば、ブランドのDNAや価値を損なうことにもなりかねない
「ブランド経営における唯一の戦略は創造性を伸ばすこと。クリエーションの中央集権化が最も危険な行為」

効率化すべき部分はとことん効率化する
しかしそうすべきでない部分はたとえ経営リスクを負っても徹底して非効率を貫く



20131125 日経ビジネス

◼︎20131125 日経ビジネス

◼︎小林一雅 小林製薬会長
社員としても、なにが会社のコア事業なのかが明確でないと、会社の目指すべき方向が見えづらく、社員がバラバラに別方向へ走っていってしまいます
そうすると結束力がなくなり、会社としてのブランドも、アイデンティティもなくなってしまう
それを防ぐために、譲渡しなければならない
卸事業だけではありません
医療機器事業も2012年5月に譲渡しました
当社として、医療機器事業にはやはり違和感があったんです
その違和感の正体はなにか
よくよく考えてみると、医療機器事業について経営トップが詳しくなかった
トップがきちんと理解できていない事業の成功は難しい
だって、詳しく知らなければ、小林製薬の原動力であるマーケティングや、開発、技術のすべてをいかせないですから
トップが詳しくないとアカンという考えは、買収時にも共通しています
これまで、いろいろな企業や事業を買収してきました
成功したものもありますが、失敗したものも少なくありません
なにが悪かったのかを振り返りますと、トップが深く知らない事業は成果が出ていないことが多かった
詳しくない事業であれば、その分野に詳しい人にトップは任せてしまう
報告を受けても、きちんと理解していなければ問題のタネが発生していてもわからない
気づいたときには大きな問題へと発展し、手遅れ
これでは、買収した事業を大きくしていくことなどできません
事業や企業を買収して、誰に任せるか
これは非常に重要な問題です
小林製薬では、買収する際にあるルールがあります
それは、買うと決める前から、誰をトップとして送り込むのかを決めるということ
買ってから決めるのではダメ
買収した会社にそのまま任せるのもダメです
小林流のビジネスモデルに転換させるためには、中途半端な人材を送り込むわけにはいきません
管理職だろうが現場社員だろうがエースを送り込む
ただ、エースを送り込むと、既存の現場が打撃を受ける
要するにエース社員を引き抜いてでも買う価値があるのかを徹底的に見定めるのです
仮に、極めて魅力的な企業が売りに出されたとしても、トップに据える人材が社内にいなければ、当社は買収を決断しません
それだけ、買収後のトップ人事は大事なんです


◼︎森下一喜 ガンホーオンライン社長
かなり独断と偏見が入っています
自分が納得しないゲームは作らないし、出さないという方針です
私自身、ゲームを作りたくて会社を興した人間です
社長になりたかったわけじゃないですから
上場企業としてこの方針が正しいかどうかはわかりません
ですが、ゲーム事業の本質は、面白いゲームを作り出すことに尽きる
これがない限り、戦略は成り立たないのです
ゲームは、生活を快適にするものではなく、あくまでも付加価値産業でしかない
そういった意味ではパズドラがなぜヒットしたかと聞かれれば、面白かったからとしか答えられません

問:
ゲーム業界は、はやり廃りが速く業績の浮き沈みも激しい
パズドラが大ヒットした中、言い方は悪いですが、「一発屋」にならないためには何が必要ですか
答:
「既存価値の最大化」「新たな価値の創造」という2点だと考えています


20131104 日経ビジネス

◼︎20131104 日経ビジネス

◼︎小林一雅 小林製薬会長
商品開発では「この商品が誰向けのものなのか」というわかりやすさが重要です
そこであえてコンタクト装着者向けとしました
このヒットを受けて当社の商品企画が「メガネの人向け」「裸眼の人向け」という横展開の商品を提案してきました
私の出した答えは「NO」です
担当者を厳しく叱りました
横展開で拡大して売り上げを増やすのも一つの手段ですが、それで商品のコンセプトが薄まってしまうようでは何の意味もありません
ブランドの力を大きくするため、あえて対象を絞るんです

◼︎藤田晋 サイバーエージェント社長
環境変化に取り残された企業はほとんど消滅しています
やはりどれだけ組織の規模が大きくても、環境が変わったと感じたら真っ先に動かなければならない
僕たちにはこの10年を振り返って、環境変化に対する耐性がみについていると思います


20131028 日経ビジネス

◼︎20131028 日経ビジネス

◼︎宮内義彦 オリックス会長
私が「効率」「効率」と口を酸っぱくして言うのは、日本型の経営手法が決して悪くないと思っているからです
日本型経営のいいところは人材を大切にするところです
欧米の企業はリーダーが組織を引っ張っていくピラミッド型で、社員をどんどん取り換えても、リーダーの推進力さえ落ちなければ目的を達成できます
日本型経営が作り上げた「人材を大切にする」という風土は世界に誇るべきものです
ただ、その思想は素晴らしいのに、結果が伴っていません
計数面では欧米企業に劣るけれど、日本的経営は素晴らしいーと叫んだところで、引かれ者の小唄にすぎません
いいところを残しながら、欧米企業に負けているところを近づける
人を大切にしながら、欧米企業並みに効率を高めていく
それができて初めて、いい経営をしていると世界に胸を張って言えるのではないでしょうか
私自身、この二つを両立させようともがいてきました

社外の方々にどう映っているのか分かりませんが、オリックスは極めてウエットな会社でふ
基本的に人員削減はしませんし、力を発揮できていない社員がいれば、最善の職場をできる限り一緒に考えます
社員に様々な選択肢を提供するために、事業を多角化してきたという面もあります

資源としての「人」の前に、社会を構成する人間としての「人」がある
その力を借りている以上、社会に接するように社員を扱うのは当然であって、資本の論理だけでどうこうしようと考えること自体が間違っていると思います

先ほど人員削減はしないと言いましたが、過去に一度だけリストラをしました
少人数ですが、1992年に消費者クレジット事業の人員削減に踏み切りました
もう二度とこんなことはしたくないと強く思いました
だからこそ「今日1日は新しい日」と考えて、日々事業を見直していくのです
常に合理性を追求して、効率の悪い部門から効率のいい部門に経営資源の再配置を進めていれば、後で大きくリストラする必要なくなります
新しい日本型経営を突き詰めたいと思っているからです

どの事業にも共通することですが、経営のポイントは流れに乗っているかどうかを見極め、分岐点を見誤らないようにすることです
常に変わる流れを見て、流れに乗っていれば外れないように舵を取り、流れから外れていれば乗るための方策を考える
それが経営者の役割です



日経ビジネス 20131021

◼︎日経ビジネス 20131021

◼︎小林哲也 帝国ホテル会長
帝国ホテルはやはり、「さすが」と言われなければならない
その対極が「帝国ホテルともあろうものが」という叱責です
お客様への評価は、極端に言えばこの二つだけ

20131007 日経ビジネス

◼︎20131007 日経ビジネス

◼︎宮内義彦 オリックス
当社の場合、営業の成果目標を「前期並み」という設定にはしませんから、毎年数字を伸ばして行かなければなりません
ただ、過去の資産から生じる収益はカウントしないので、常に新しいことにチャレンジしないと目標のクリアは困難です
自分たちで取り得るリスクを考えながら新しい分野に挑戦する
結果として、飛び地ではなく隣地の開拓になっていくわけです
私は「今日一日が新しい日」と思っています
過去の成功体験は引きずらず、その日、その日を全力で走る
それが変化の激しい今を生き抜く鉄則です

◼︎関家一馬 ディスコ社長
「組織は放っておくと複雑化していく」というのが持論

結局、仕組みやシステムを内製化できる企業が、勝ち残っていくのではないでしょうか
出来合いの汎用パッケージソフトとか、コンサルティング会社の考えた手法にもいい部分はあるのでしょうが、それすら自分でできたらもっと強い



20130930 日経ビジネス

◼︎20130930 日経ビジネス

◼︎松本晃 カルビー会長兼CEO
交渉を成功させるカギは、「準備8割、実際の議論2割」だと思っています
そこで重要なのは情報です
それもinformationという単なる情報ではなく、労力をかけてこそ取れる真に重要なintelligenceです
それを基に仮説を立てて、相手の本当の目的を考えるのです


◼︎澤田秀雄 エイチアイエス会長

オリンピックの招致も決まりましたし、今後、東京で事業を新たに展開したり、企業を買収したりということはお考えですか

僕は観光、雇用などで地方を元気にしていく方が面白いと思っています
東京が元気なのは1番大切だし、当たり前だと思うんです
だけど、地方も元気にしていかないと、格差が生まれてバランスが取れない
北海道から沖縄まで満遍なく発展させることが必要で、そのために観光業というのは非常に、いい素材だと思いますね


◼︎清川忠康 オーマイグラス社長
清川を支えたのは、聴講したグーグルのエリック•シュミットの言葉だ
「ベンチャーの誕生を歓迎するシリコンバレーですら、90%の人が新しいものに反対する」
清川はとにかく突き進むしかなかった



20140812・0819 日経ビジネス

◼︎20140812・0819 日経ビジネス

◼︎瀧口範子
マーケティングは戦略ですが、販売は売ることです
もし、戦略的決定が間違っていれば、どんなに抜け目なく売っていても、それは一時しのぎに過ぎません
つまり、戦略的に間違っている新規事業に参入し、それなりの商品がほどほどに売れたとしても、もっと高いレベルで考えて戦略的に正しい市場に参入していれば、その10倍は売れたということです
しかも前者の場合、売れていることによって、その優秀な販売担当者が会社全体を誤った方向に導きかねません
儲けが出ているのだからそれでいいと思いがちですが、実際には間違っている場合もあるのです

マーケティングはいつも未来を向いていなければならない
販売は手元にある今あるものを売ることですが、マーケティングはそもそも人が欲しがるものを作ることだとドラッカーは言っていました

ドラッカーは利益を出すこと自体を否定していたわけではありません
どこかの時点で黒字は達成しなければならないと考えていました
そうでなければ、企業は成り立ちませんから
しかし、利益の最大化だけを目的とし、すべての側面でそれを論理的な結末にしようとすると、社員を解雇したりして利用するだけで、彼らのためになることをやらなくなる



20130624 日経ビジネス

◼︎20130624 日経ビジネス

◼︎川野幸夫 ヤオコー会長
人を育てる上で、一番大切なことは何でしょうか
それは信じて責任を与えることです
簡単なことをやらせるのではなく、難しいことをどんどん任せる


20130715 日経ビジネス

◼︎20130715 日経ビジネス

◼︎加藤かずやす キリンホールディングス相談役
高い目標や厳しい計画を掲げることは必要です
しかし、考え方や夢といったものを現場と共有できなければ、厳しい計画は単に厳しいだけで終わり、絵に描いた餅になりかねません
大きなことを達成するには、現場の人たちの心の琴線に触れるようなコミュニケーションが不可欠です

現場の人たちの心を動かし、共感してもらえるよう、語りかけることこそ、リーダーの仕事ではないでしょうか
歴史上にその名を残す偉大なリーダーたちを見ても、それは明らかでしょう
現場の心を動かす言葉を持つためにも、リーダーは現場に行き、現場を知らなければなりません
「経営者が現場にやたらと行くのはどうか」といった考え方もあるとは思います
ですが、現場を知りすぎて困ることはないと考えています



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