20101220・27日経ビジネス
今回の記事で気になったのが、ヨーカ堂の記事です
まず、ヨーカ堂が地方の店舗撤退したら、撤退がかなり痛手になる地域がでてくるのではないかという点です
厳しいのはわかるし、しょうがないのだろうけど、その地方で「絶対撤退しない」ぐらいの意志がないなら進出しないで欲しいな
また、セブンはなんでも自前主義だが、これはいいものが出せなくなると、途端に脆くなり、衰退の一途を辿っていくことになると思う
ここが正念場だと思う
いまだに、復活のきざしはみえないが…
■谷川史郎 野村総研取締役執行役員
私たちの調査で「値段だけで商品を選ぶ」という人が30%いました
その一方で、40%くらいは価格だけでなく利便性などに対価を支払う層がいます
今後は低価格の中でも「わかりやすい付加価値のもの」が生き残っていくのではないでしょうか
■イトーヨーカドー
大規模なリストラに乗り出すことが本誌の取材で明らかになった
国内174店の半分程度を閉店・縮小する可能性もある
不振の衣料品は撤退してフロアを返還するか専門店に明け渡す
回復が難しい地方店の閉店も増える見通しで、昨年発表した「4年間で30店」という閉店計画を大幅に積みますことになる
特に苦しいのは衣料部門だ
ヨーカ堂にとって創業から続く本業だが「何か強いDNAがあるわけではない。右肩上がりの時代に売れていただけ」(セブン&アイ役員)
ユニクロなどの専門店の攻勢を受けて売り上げは坂道を転げるように減少している
衣料品の売上は、3000億円(2006年2月期)から2400億円へと4年間で2割以上も落ち込んだ
同じく上層階に売り場を持つ住居関連品も15%近く売上を落としている
これまでヨーカ堂は停滞する業績を傍観していたわけではない
むしろ、新業態や新商品を次々と開発し新しい総合スーパー増加を探ってきた
だが今のところ不発におわっている
2008年に長引くデフレに対応してオープンしたディスカウント店「ザプライス」
ヨーカ堂の業態転換を中心として、一気阿成に11店を開業させている
だが、その出店攻勢が止まった
「計画した売り場とは程遠い」あるヨーカ堂幹部はそう嘆く
コスト抑制のためには商品アイテムを絞り込む必要がある
だが、売り場にヨーカ堂と変わらぬ商品群が並ぶ
「ヨーカ堂時代を知っている地元のお客さんが、目当ての商品がないとクレームを付ける。それに答えていくうちに昔の売り場にちかづいてしまう」ヨーカ堂幹部
同じ2008年にオープンしたホームセンター、「セブンホームセンター」も構想と現実が大きくずれていった
今でもホームセンターは3店舗にとどまる
ここ一年ほどで都心型小型スーパーやドラッグストア、生活雑貨など新業態を次々とオープンさせたが、「十分な成果を出しているとは言いがたい」グループ首脳
「高度成長時代に最も適した経営構造だった」セブン&アイの村田紀敏社長は、ヨーカ堂をそう表現する
あらゆる業態を作り出す試行錯誤が行き詰まり、ヨーカ堂はついに閉店、そして伝統ある衣料売り場の撤退という大手術へと舵を切ろうとしている
その流れは、近く発表されるヨーカ堂の大リストラ策でも止まらないだろう
ダイエーやマイカルの破綻で始まった「総合スーパー最終章」は今後も続いていく
■秋元康
自分がおもしろいと思うかどうか。ヒット商品を生み出すポイントはこの一点につきます
ヒット商品には共通点があります
それは大衆の共感を集めたかどうか
「こういうものがおもしろいはず」と「自分が心底おもしろいと感じる」の違いがヒットが生まれるかどうかの分かれ目です
ちょっとした上から目線が大衆の感覚との誤差になり、共感をそいでしまう
僕は今、無印良品の体にフィットするソファにはまっています
でも、仕事のときは座り心地はよくないけど、見た目のかっこいいイタリア製のイスにカッコつけて座る
みんな、こういう両面をもっています
「結局、楽なイスを選ぶのが大衆だ」と上から目線で見た途端、ヒットは手のひらからこぼれていってしまう
自分がおもしろいとおもったら次はいかにしてモノにしていくか
企画力の勝負です
ただ、企画のおもしろさを周りに説得するのはムダ以外の何物でもありません
おもしろいと思っていない相手に「この企画、おもしろいでしょ?」といくら言ってもしょうがない
よくプレゼン力と言われるけど、それも必要ないと思っていますむしろプレゼン力がないほうが、つまらない企画が淘汰されて、おもしろい企画だけが残る
そもそもおもしろい企画、ヒットする企画は多数決からは生まれません
たとえ、一対九でも誰か1人が辞表を出してでもやりたいというものが当たる
六対四で、とりあえずやってみようかというのは、絶対に当たらない
ヒットがうまれたのは、運がよかっただけです
人間の才能、能力には大差がありません
全ての人に運は巡ってきます
そこまで諦めずにこれはいけると思い込み続けられるか
うまれてからポジティブ思考が揺らいだことはありません
根拠がありませんから
自分の中にヒットの法則やエンターテイメント理論があるわけじゃない
根拠のない自信だから揺らぎようがない
おニャン子クラブ、美空ひばり「川の流れのように」歌詞、AKB48、全ては運です
「この幸運がいつまでも続くわけがない」
そう思っているから何が何でもヒットを維持すしようという気持ちにはなりません
だから、結果に一喜一憂することはありません
今はAKBがヒットしているけど、僕にとってはそれはどうでもいいことなんです
その時の天候を気にしないのと同じです
だって、天候を思い通りにできるわけないんですから
■ジム・ハガマン・スナーベ 独SAP 共同CEO
2人CEOの狙いは、技術的な施策を考えるイノベーターと効率的な事業運営に詳しいビジネスパーソンのスキルを組み合わせることです
最近の一番大きな戦略的決定は米サイベースの買収です
私は買収案件を技術的な視点から検討し、ビルは顧客視点から考えました
私が議論しようとしたのは、SAPとサイベースでどう相乗効果を実現するかでした
コスト削減ではなく、一緒にイノベーションを起こしてSAPもサイベースも最善の結果を得る方法論です
「この買収で得られる相乗効果は、売上高の成長であって、コスト削減ではない」その点が会話の重要なポイントでした
今回の記事で気になったのが、ヨーカ堂の記事です
まず、ヨーカ堂が地方の店舗撤退したら、撤退がかなり痛手になる地域がでてくるのではないかという点です
厳しいのはわかるし、しょうがないのだろうけど、その地方で「絶対撤退しない」ぐらいの意志がないなら進出しないで欲しいな
また、セブンはなんでも自前主義だが、これはいいものが出せなくなると、途端に脆くなり、衰退の一途を辿っていくことになると思う
ここが正念場だと思う
いまだに、復活のきざしはみえないが…
■谷川史郎 野村総研取締役執行役員
私たちの調査で「値段だけで商品を選ぶ」という人が30%いました
その一方で、40%くらいは価格だけでなく利便性などに対価を支払う層がいます
今後は低価格の中でも「わかりやすい付加価値のもの」が生き残っていくのではないでしょうか
■イトーヨーカドー
大規模なリストラに乗り出すことが本誌の取材で明らかになった
国内174店の半分程度を閉店・縮小する可能性もある
不振の衣料品は撤退してフロアを返還するか専門店に明け渡す
回復が難しい地方店の閉店も増える見通しで、昨年発表した「4年間で30店」という閉店計画を大幅に積みますことになる
特に苦しいのは衣料部門だ
ヨーカ堂にとって創業から続く本業だが「何か強いDNAがあるわけではない。右肩上がりの時代に売れていただけ」(セブン&アイ役員)
ユニクロなどの専門店の攻勢を受けて売り上げは坂道を転げるように減少している
衣料品の売上は、3000億円(2006年2月期)から2400億円へと4年間で2割以上も落ち込んだ
同じく上層階に売り場を持つ住居関連品も15%近く売上を落としている
これまでヨーカ堂は停滞する業績を傍観していたわけではない
むしろ、新業態や新商品を次々と開発し新しい総合スーパー増加を探ってきた
だが今のところ不発におわっている
2008年に長引くデフレに対応してオープンしたディスカウント店「ザプライス」
ヨーカ堂の業態転換を中心として、一気阿成に11店を開業させている
だが、その出店攻勢が止まった
「計画した売り場とは程遠い」あるヨーカ堂幹部はそう嘆く
コスト抑制のためには商品アイテムを絞り込む必要がある
だが、売り場にヨーカ堂と変わらぬ商品群が並ぶ
「ヨーカ堂時代を知っている地元のお客さんが、目当ての商品がないとクレームを付ける。それに答えていくうちに昔の売り場にちかづいてしまう」ヨーカ堂幹部
同じ2008年にオープンしたホームセンター、「セブンホームセンター」も構想と現実が大きくずれていった
今でもホームセンターは3店舗にとどまる
ここ一年ほどで都心型小型スーパーやドラッグストア、生活雑貨など新業態を次々とオープンさせたが、「十分な成果を出しているとは言いがたい」グループ首脳
「高度成長時代に最も適した経営構造だった」セブン&アイの村田紀敏社長は、ヨーカ堂をそう表現する
あらゆる業態を作り出す試行錯誤が行き詰まり、ヨーカ堂はついに閉店、そして伝統ある衣料売り場の撤退という大手術へと舵を切ろうとしている
その流れは、近く発表されるヨーカ堂の大リストラ策でも止まらないだろう
ダイエーやマイカルの破綻で始まった「総合スーパー最終章」は今後も続いていく
■秋元康
自分がおもしろいと思うかどうか。ヒット商品を生み出すポイントはこの一点につきます
ヒット商品には共通点があります
それは大衆の共感を集めたかどうか
「こういうものがおもしろいはず」と「自分が心底おもしろいと感じる」の違いがヒットが生まれるかどうかの分かれ目です
ちょっとした上から目線が大衆の感覚との誤差になり、共感をそいでしまう
僕は今、無印良品の体にフィットするソファにはまっています
でも、仕事のときは座り心地はよくないけど、見た目のかっこいいイタリア製のイスにカッコつけて座る
みんな、こういう両面をもっています
「結局、楽なイスを選ぶのが大衆だ」と上から目線で見た途端、ヒットは手のひらからこぼれていってしまう
自分がおもしろいとおもったら次はいかにしてモノにしていくか
企画力の勝負です
ただ、企画のおもしろさを周りに説得するのはムダ以外の何物でもありません
おもしろいと思っていない相手に「この企画、おもしろいでしょ?」といくら言ってもしょうがない
よくプレゼン力と言われるけど、それも必要ないと思っていますむしろプレゼン力がないほうが、つまらない企画が淘汰されて、おもしろい企画だけが残る
そもそもおもしろい企画、ヒットする企画は多数決からは生まれません
たとえ、一対九でも誰か1人が辞表を出してでもやりたいというものが当たる
六対四で、とりあえずやってみようかというのは、絶対に当たらない
ヒットがうまれたのは、運がよかっただけです
人間の才能、能力には大差がありません
全ての人に運は巡ってきます
そこまで諦めずにこれはいけると思い込み続けられるか
うまれてからポジティブ思考が揺らいだことはありません
根拠がありませんから
自分の中にヒットの法則やエンターテイメント理論があるわけじゃない
根拠のない自信だから揺らぎようがない
おニャン子クラブ、美空ひばり「川の流れのように」歌詞、AKB48、全ては運です
「この幸運がいつまでも続くわけがない」
そう思っているから何が何でもヒットを維持すしようという気持ちにはなりません
だから、結果に一喜一憂することはありません
今はAKBがヒットしているけど、僕にとってはそれはどうでもいいことなんです
その時の天候を気にしないのと同じです
だって、天候を思い通りにできるわけないんですから
■ジム・ハガマン・スナーベ 独SAP 共同CEO
2人CEOの狙いは、技術的な施策を考えるイノベーターと効率的な事業運営に詳しいビジネスパーソンのスキルを組み合わせることです
最近の一番大きな戦略的決定は米サイベースの買収です
私は買収案件を技術的な視点から検討し、ビルは顧客視点から考えました
私が議論しようとしたのは、SAPとサイベースでどう相乗効果を実現するかでした
コスト削減ではなく、一緒にイノベーションを起こしてSAPもサイベースも最善の結果を得る方法論です
「この買収で得られる相乗効果は、売上高の成長であって、コスト削減ではない」その点が会話の重要なポイントでした