2011年05月

日本は伝統を捨てて行く文化なのかなーと思う

5/29に行われた日本ダービーの出走馬は、全てサンデーサイレンスの血統らしい
ここ数年、数十年で日本の競馬は、日本馬の血がなくなったなーと改めて思った
その日本馬も血を辿れば外国馬の血が流れているんだろうけど。

トウカイテイオーやオグリキャップ、メジロマックイーンなど、昔懐かしい日本馬はたくさんいる
そういえば偶然日本ダービーかったオルフェーブルの母父はメジロマックイーンだった

日本競馬というのは、サンデーサイレンス、ノーザンテースト、ブライアンズタイム、ラムタラとか強い馬をどんどん海外から買って、日本競馬をレベルアップさせていった
この過程で、日本馬=サンデーサイレンスorノーザンテーストorブライアンズタイムぐらいになったんじゃないかなとおもう。ちょっと大袈裟だけど。
もちろんこれが悪いのではなく、競馬というのは、とにかく強くなくてはいけないと思うし、この流れは必然だと思う

ただなんとなく、この流れが日本の歴史に重なって見えた
遣隋使とか遣唐使の時代から他国のものを取り入れてきて、明治時代には、今までの伝統を捨てて、西欧文化を取り入れていった
なにか日本という国は、伝統を大切にしているようで、保守的なようで、実は凄く現実主義だと思う
凄く保守的なヨーロッパとは、対局に思える
日本が事実上無宗教なのも頷ける

そのときそのときで、一番自分達に得な選択をする。日本人とはそういう気質なんだと思った

日本は今苦しんでいて、
必死に変わろうとしている
歴史を振り返ると日本の行く先が少し見えた気がした
日本はきっと変われるんだと思う
今までも変わってきたのだから
ただ、今回は見本にするはっきりとした相手はいないが、、

規制緩和をするということは、富の一極集中を呼び起こすということ

今日もありきたりのことをメモがてら書いてみる

既得権益を潰して、規制緩和、自由競争をするということは、上位2、3社ぐらいしか儲からなくなることを意味していて、どんどん儲かるものと儲からないものの差がでてくる

既得権益のおかげで暮らしていたひとはもう生活できなくなるひとたちが出てくるでしょう

別に規制緩和、自由競争に反対な訳ではありません
ただ、必ずしも優秀な企業などが残る訳ではなく、資金力がものをいう場合も多々あると思います

どの業界をどこまで規制緩和するのか、ということが非常に大事で、完全な自由競争なんて絵に描いた餅で、成功するはずがない
そもそも完全な自由なんてある訳がないし、、なにに対しての完全な自由かもわからないし。
完全な自由なら政府もいらない気がするし。

自分が言いたいのは、規制緩和が味方で現状維持が敵でもなければ、その逆でもなく、ケースバイケースだし、そもそも、平等とか自由なんて絶対達成できるものではないんだから、こだわるべきではないと思う
人々が一番幸せになれそうな道を選ぶべきだと思う

平等、自由なんて、なにに対してかによって、全然違う
実力に対して平等に評価する?男女平等に評価する?
採用の場合、男女平等に100人採用するのが平等なのか?実力順に200人採用するのが平等なのか?

どっちもきっと平等ではなく、偏ってるんだと思う





植物工場の意義が一つ見つかった気がする

植物工場というと、アレルギーがある人も多いと思うし、自然で育てたほうが絶対美味しいという人もいるのかもしれないけど、安心安全なモノを提供できるという意味で、意義があると思う
この際、福島に植物工場作って雇用を生み出すのもありなんじゃないかなーとか思います

東電社員の年金、退職金を減らさないかわりに行ける人は全員原発処理なら納得するなー自分は

40才以上なら少しぐらい放射能浴びても問題ないし、これなら納得するかな、自分は。
もちろん、行ってない人の給料、ボーナス、年金、退職金などは削って、作業した人だけなにも削らない
基本的には、年寄りに行かせる
窓際族とか多そうな会社だし

あと、原発推進してたやつとか、原発なんたら委員会みたいなのも原発におくればいいんじゃないかな

あと原発推進してた自民党からも賠償金吐かせたい


必要以上の大量のモノを作る資本主義は本当にエコを達成できるのかな

大量に過剰なモノを作るのが資本主義の欠点の一つだと思いますが、これを克服して世界はエコな社会になれるのでしょうか
世界を見渡すと必要以上に自動車会社や電機メーカーがあり、必要以上にテレビ、自動車、あらゆるものが作られていると思います
早晩、世界経済は立ち行かなくなるのではないでしょうか
環境、資源、あらゆるものを消費しすぎているように感じます

今後さらに大きな資源バブルが起きる気がします
それがいつになるかはわかりませんが、資源が枯渇するのはたしかだと思います
数十年後でしょうか?

日本は不況を脱する為にもっと消費が必要と言われますが、それと同時に本当に必要なモノだけを生産・消費することが大事だと思います
今の資本主義というか経済は、変わらなくてはいけないときだと改めて感じています

東電の経営陣は社員に形だけ考えてるよったいうスタンスを見せているんじゃないかな

年金は社員の生活にどうとかいってるけど、東電の経営陣が社員のことをそこまで考えてるようには思えない
単純に社員のことを思っているふりをして、じわじわと給料や年金、退職金を下げていくんじゃないかなあ
初めから年金、退職金を大幅に下げると社員の反発は必至なので、初めは下げない
で、政府が下げろと圧力を掛けてくる
だからしょうがなく下げますっていう言い訳を作ろうとしているんじゃないかと思う

素人目にはそう見えてしまう
自分たちの保身しか考えてないような人たちですからね

株も紙くずにすべきだと思うが、そうすると、東電社員は自社株かってる人多そうだから、死亡だなあ、、
JAL、東電の株でさえ、こんな危険があるのだから少なくとも自社株買うのはやめようとつくづく思う




今の高齢者によって日本は成長し、ダメにされていく

JALだったり、東電を見ていてつくづくそう思う
今の高齢者はじぶんたちのことしか考えてない
年金も給料、退職金もなかなか減らせないのだろうなきっと
倒産寸前のそういった企業の高齢者が、逆にそういった費用を削れという組合・団体を作るぐらいの心意気があれば日本はきっと良くなると思う
上の行いって大事だよなー

20110110日経ビジネス



ここ数十年はとにかく効率的に安価にモノを作る、売ることを競ってきたけど、これからは少しずつ質や安心安全、より高いレベルのモノが求められてくるようになるんじゃないかと改めて思わされた
大量にモノを作って売るモデルは少しずつ崩壊していくのではないかと思う
少なくとも日本では。
そういう企業がへって少しずつ独自性や質を提供するような会社が増えてくれば、世の中もあかるくなってくるのになーと思う
今は大量生産して他の企業とかわり映えしない独自性のない商品を販売する会社が多すぎるように思う


■米山好映 富国生命保険社長
経済の置かれた環境を見ると、多くの日本人が過去に体験し、イメージしているような成長は、今後は難しいでしょう
人口も現象に転じています
ピータードラッカーは、1990年代初めに日本など先進国の少子高齢化と低成長という問題に警鐘をならしました
塩野谷祐一・一橋大学元学長によれば、ケインズは30年代に「100年後には経済成長を求める時代が終わっている」と語っていたそうです
まさに先達たちの予言が今、先進国で起きているのではないでしょうか
成長が止まったとき、人間はどうなるのか
高成長は不安を吸収しますが、今後は人々の不安感が高まっていくのではないでしょうか
そこで、安心感を与えられるように、経済価値の提供にとどまらず、気づきや配慮の行き届いた接客をしっかりやっていきたい
ドラッカーは、少子高齢化社会の問題で最初にこの壁に直面する日本は、乗り越えた時には、世界最先端になっていると指摘しています
だから私は意外と楽観的なんです
次の経済社会に到達するには時間はかかるでしょう
でも、日本はかなりいいところまで来ています
中国に抜かれて沈んでいくとは思いません
アジア諸国は、早晩、日本と同じ状況に突き当たりますが、そのとき日本は一段高いところにいるのです

■パナソニック
これまでコスト削減を名目に削ってきたサービスに再び光を当て、そこから新たな成長の可能の機会を探る
その可能性を提示している企業がある。パナソニックだ1990〜2000年代にかけてパナソニックの系列販売店は非効率な不採算部門とみなされていた
それが時代の変化とともに有望なキャッシュセンターに変貌しつつある
最盛期の1970年代には27000店あった店舗は18000店とかつての七割の規模でしかない
だが、その中でも有料店の5600店に限ってみれば2003年と比べ売り上げは64%ほど伸びているのである
かつてのお荷物になにがおきたのか
鹿児島市の中心街から10キロほど離れた場所にある桜ヶ丘地区
商店もなく、ひとけの少ない静かな住宅地だ
商売をするには、僻地といっていい
そこに、30坪ほどの小さな電器店「セブンプラザ桜ヶ丘店」はある
パナソニックの系列販売店チェーン、セブンプラザ(鹿児島県鹿屋市)傘下の一店舗である
家電量販店と比べると品揃えは限られていて、商品も割高だ
だがこの店は年商8000万円を稼ぎ出し商品自体の儲けを示す粗利益率が大手家電量販店の約二倍、38%を叩きだしている
セブンプラザが傘下に持つパナソニックの系列販売店は59店
2009年度のチェーン全体の売上高は46億円と横ばいが続くが粗利益率はこの七年で25%から39%と大幅に改善した
少しでも売ってやろう、儲けてやろうという下心があれば、その姿勢が顧客に伝わるし、対応もおろそかになってしまう
だが、顧客のために身を粉にして働けば、必ず売上はあとからついてくる
それが、同社の山口貞利社長の経営哲学だ
例えば、セブンプラザの販売員は1人につき400〜500人の顧客を担当している
彼らは顧客の名前、年齢や家族構成だけでなく、趣味や交際範囲なども頭に入れている
購入客には令状を送り、その商品を届けるのはもちろんのこと、顧客が指示する場所に設置し、使い方を理解できるまで説明を何度も繰り返す
顧客の中には1人暮しの高齢者も多い
電球一個を付け替えるだけでも一苦労だ
そこで販売員は脚立を持ち込み、取り付け作業をし、周辺の清掃もしていく
顧客との関係は商品の販売後も続く
購買した日から一週間後、一年後、そしてメーカー保障が切れる直前に不具合がないか訪れる
もちろん、一方的に訪問をくり返すだけでなく、顧客から直接注文や相談所があれば駆けつける
「パソコンにソフトをインストールしてほしい」「ブルーレイの操作方法を教えて欲しい」といった基本的な問い合わせは多い
そんな要望に休日返上でかけつける販売員は少なくない
ときには、本業とは関係者ない注文も入る
「牛乳を買ってきて」「右手をケガしてしまったのでかわりに料理をしてほしい」
訪問した際には、掃除機を片手に家の中に入り、かつて購入してもらった商品の点検や清掃までするというから驚きだ
セブンプラザでは、売り上げを伸ばすことよりもめんどうみ活動がきちんと実施されているかということが、評価のポイントになる
各店舗がどれくらいのお客に礼状や記念品を届けているか数値を取り、ランキングを作成して、月に一度、全従業員に配布するほどの念の入れようだ
毎年1000人ずつ新規顧客が増える
その内の半分が大手量販店に不満を持った顧客だ
こうした顧客にせっせと世話をやくことでいつのまにか得意客になってしまう


満員電車とかで新聞読んでる人が邪魔すぎる

今いるんですけどほんとに邪魔です、、
大体40代以上の人で多いと思いますけど、ありえないー
これぐらいの年齢の人たちって周りに迷惑かけてることが自覚できないんでしょうね、、
小説やケータイならそこまで邪魔にならないが、新聞はほんと邪魔

※別に新聞読むなと言っているのではなく邪魔にならないなら、新聞でも小説でもなんでもいいです
邪魔にならない場所で読めってことです

20101220・27日経ビジネス

20101220・27日経ビジネス

今回の記事で気になったのが、ヨーカ堂の記事です
まず、ヨーカ堂が地方の店舗撤退したら、撤退がかなり痛手になる地域がでてくるのではないかという点です
厳しいのはわかるし、しょうがないのだろうけど、その地方で「絶対撤退しない」ぐらいの意志がないなら進出しないで欲しいな
また、セブンはなんでも自前主義だが、これはいいものが出せなくなると、途端に脆くなり、衰退の一途を辿っていくことになると思う
ここが正念場だと思う
いまだに、復活のきざしはみえないが…

■谷川史郎 野村総研取締役執行役員
私たちの調査で「値段だけで商品を選ぶ」という人が30%いました
その一方で、40%くらいは価格だけでなく利便性などに対価を支払う層がいます
今後は低価格の中でも「わかりやすい付加価値のもの」が生き残っていくのではないでしょうか

■イトーヨーカドー
大規模なリストラに乗り出すことが本誌の取材で明らかになった
国内174店の半分程度を閉店・縮小する可能性もある
不振の衣料品は撤退してフロアを返還するか専門店に明け渡す
回復が難しい地方店の閉店も増える見通しで、昨年発表した「4年間で30店」という閉店計画を大幅に積みますことになる
特に苦しいのは衣料部門だ
ヨーカ堂にとって創業から続く本業だが「何か強いDNAがあるわけではない。右肩上がりの時代に売れていただけ」(セブン&アイ役員)
ユニクロなどの専門店の攻勢を受けて売り上げは坂道を転げるように減少している
衣料品の売上は、3000億円(2006年2月期)から2400億円へと4年間で2割以上も落ち込んだ
同じく上層階に売り場を持つ住居関連品も15%近く売上を落としている
これまでヨーカ堂は停滞する業績を傍観していたわけではない
むしろ、新業態や新商品を次々と開発し新しい総合スーパー増加を探ってきた
だが今のところ不発におわっている
2008年に長引くデフレに対応してオープンしたディスカウント店「ザプライス」
ヨーカ堂の業態転換を中心として、一気阿成に11店を開業させている
だが、その出店攻勢が止まった
「計画した売り場とは程遠い」あるヨーカ堂幹部はそう嘆く
コスト抑制のためには商品アイテムを絞り込む必要がある
だが、売り場にヨーカ堂と変わらぬ商品群が並ぶ
「ヨーカ堂時代を知っている地元のお客さんが、目当ての商品がないとクレームを付ける。それに答えていくうちに昔の売り場にちかづいてしまう」ヨーカ堂幹部

同じ2008年にオープンしたホームセンター、「セブンホームセンター」も構想と現実が大きくずれていった
今でもホームセンターは3店舗にとどまる
ここ一年ほどで都心型小型スーパーやドラッグストア、生活雑貨など新業態を次々とオープンさせたが、「十分な成果を出しているとは言いがたい」グループ首脳
「高度成長時代に最も適した経営構造だった」セブン&アイの村田紀敏社長は、ヨーカ堂をそう表現する
あらゆる業態を作り出す試行錯誤が行き詰まり、ヨーカ堂はついに閉店、そして伝統ある衣料売り場の撤退という大手術へと舵を切ろうとしている
その流れは、近く発表されるヨーカ堂の大リストラ策でも止まらないだろう
ダイエーやマイカルの破綻で始まった「総合スーパー最終章」は今後も続いていく

■秋元康
自分がおもしろいと思うかどうか。ヒット商品を生み出すポイントはこの一点につきます
ヒット商品には共通点があります
それは大衆の共感を集めたかどうか
「こういうものがおもしろいはず」と「自分が心底おもしろいと感じる」の違いがヒットが生まれるかどうかの分かれ目です
ちょっとした上から目線が大衆の感覚との誤差になり、共感をそいでしまう
僕は今、無印良品の体にフィットするソファにはまっています
でも、仕事のときは座り心地はよくないけど、見た目のかっこいいイタリア製のイスにカッコつけて座る
みんな、こういう両面をもっています
「結局、楽なイスを選ぶのが大衆だ」と上から目線で見た途端、ヒットは手のひらからこぼれていってしまう

自分がおもしろいとおもったら次はいかにしてモノにしていくか
企画力の勝負です
ただ、企画のおもしろさを周りに説得するのはムダ以外の何物でもありません
おもしろいと思っていない相手に「この企画、おもしろいでしょ?」といくら言ってもしょうがない
よくプレゼン力と言われるけど、それも必要ないと思っていますむしろプレゼン力がないほうが、つまらない企画が淘汰されて、おもしろい企画だけが残る
そもそもおもしろい企画、ヒットする企画は多数決からは生まれません
たとえ、一対九でも誰か1人が辞表を出してでもやりたいというものが当たる
六対四で、とりあえずやってみようかというのは、絶対に当たらない

ヒットがうまれたのは、運がよかっただけです
人間の才能、能力には大差がありません
全ての人に運は巡ってきます
そこまで諦めずにこれはいけると思い込み続けられるか
うまれてからポジティブ思考が揺らいだことはありません
根拠がありませんから
自分の中にヒットの法則やエンターテイメント理論があるわけじゃない
根拠のない自信だから揺らぎようがない
おニャン子クラブ、美空ひばり「川の流れのように」歌詞、AKB48、全ては運です
「この幸運がいつまでも続くわけがない」
そう思っているから何が何でもヒットを維持すしようという気持ちにはなりません
だから、結果に一喜一憂することはありません
今はAKBがヒットしているけど、僕にとってはそれはどうでもいいことなんです
その時の天候を気にしないのと同じです
だって、天候を思い通りにできるわけないんですから

■ジム・ハガマン・スナーベ 独SAP 共同CEO
2人CEOの狙いは、技術的な施策を考えるイノベーターと効率的な事業運営に詳しいビジネスパーソンのスキルを組み合わせることです
最近の一番大きな戦略的決定は米サイベースの買収です
私は買収案件を技術的な視点から検討し、ビルは顧客視点から考えました
私が議論しようとしたのは、SAPとサイベースでどう相乗効果を実現するかでした
コスト削減ではなく、一緒にイノベーションを起こしてSAPもサイベースも最善の結果を得る方法論です
「この買収で得られる相乗効果は、売上高の成長であって、コスト削減ではない」その点が会話の重要なポイントでした


20101213日経ビジネス

20101213日経ビジネス

■独自技術でないと勝てない
上釜健宏 TDK社長
日本は大量に作って大量に売るような物作りは下手です
設備投資の決断が遅く、タイミングを逃してしまうからです
まず日本市場を考え、グローバル市場を後回しにするやり方も問題です。
ただ、日本には優れた製造装置メーカーが揃っている上に、物作りのプロセスがすごくいい
大量生産には弱いが、多品種少量生産には向いている
多くの日本企業は儲からないにもかかわらず、大量にモノを作る分野をやりたがります
みんなが同じモノを同じように作ることも問題です
他社と違うことをやらないと、決して勝てないし、稼げないとおもいます

磁気ベッドの勝因は、他社とは違う独自の技術で勝負したからです
振り返ってみると、他社と同じ技術で取り組んだ時は、すべて負けていました
独自技術を貫くのはリスクがあります
当然うまくものが作れないこともあるので別の技術を用意しておきますがリスクを取らないと決して大きく稼ぐビジネスにはなりません
社内では、新製品は3年で全て切り替えろと口を酸っぱくして言っています
常に新しいものを提供し続けないと、韓国や中国などの新興企業に追いつかれてしまいます

■コマツ
1980〜90年代にかけて業績が伸び悩んだが中国市場の盛り上がりとともに息を吹きかえした
今や売り上げ高の20%を中国、24%を鉱山需要が旺盛なアジア・オセアニアで上げており、先進国からの需要シフトは鮮明だ

ケイレツを鍛える
協力会社にはコマツと一緒に海外に進出するよう働きかけ自立を後押しする中小企業も外に出ないと生き残れない
海外では、原価の7割分を現地調達しますが、日本から一緒に進出する協力企業と現地企業とで受注を競わせます
この結果、7割のうち半分が協力企業、残り半分が現地企業という構図になります
協力企業は現地企業と競うことで価格競争力が高まり、コマツに頼らなくても存続できるようになる
ケイレツを維持する大きな利点は、投資負担の分散です
コマツはこれを享受するかわりに自らが成長して協力会社に報いねばなりません

現地工場では、企業のブランド力を保つため従業員の給料はその地域で常に上位に入るようにしています
優秀な従業員を確保でき、今夏に中国で頻出した工場従業員によるストからも無縁でした

■エルピーダメモリ
DRAMはかつて日本の各社が高いシェアを誇っていたが、韓国勢などに押されて凋落した
NECと日立製作所、三菱電機のDRAM事業を寄せ集めて誕生したのがエルピーダだ
エルピーダのDRAMの世界シェアは16%で3位、韓国サムスン電子と同ハイニックス半導体が6割超を占める
韓国勢に対抗するため、坂本社長が描いているのが、日台大連合だ
台湾のDRAMメーカーは現在6社だが、エルピーダはこのうち4社に生産委託し、技術面での結びつきは強い
シェアを合算すると約22%でハイニックスを抜き2位になる


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