2012年05月

去ってほしい社員の条件

http://blog.livedoor.jp/tkfire85/archives/55522230.html

上記ブログにも紹介されているのですが、ドワンゴの社内には潰れた会社の社訓がなんとなく飾ってあるらしく、それがなかなかおもしろい内容でした


去ってほしい社員の条件
1.知恵のでない社員
2.言わなければできない社員
3.すぐ他人に頼る社員
4.すぐ責任を転換する社員
5.やる気旺盛でない社員
6.すぐ不平不満を言う社員
7.よく休みよく遅れる社員

なんか自分に当てはまってたりして、ドキッとします

20120213日経ビジネス

20120213日経ビジネス


■加藤修一 ケーズホールディングス会長兼CEO
頑張って数字を作ろうとすると必ず綻びが生じます
無理して結果を出しても、翌年はもっといい数字を作らなければならなくなる
こうして蓄積されてあった無理が、些細なきっかけで一気に噴き出してしまうんです
成長を続けていた企業が突然、大赤字を出すことがあります
たった一年で苦境に陥ったわけじゃない
4年とか5年の間に無理をして成長し、その一方で隠されてきた悪い部分が表に出てしまったです
頑張った結果なんですね
ですから私はその逆、「頑張らない経営」を続けて成長してきました
無理をしない、結果を優先しない経営です。
人間の体に例えるとよく分かります
長生きするためには腹八分目食事をして、適度な運動をして、気楽に過ごすことが重要です
一方で、無理を続けると病気になったり、最悪の場合死に至ったりすることもある
経営も同じです

長い間、経営をやっていると、こうした不況の時こそ、やっておくべきことがあるというのが分かるんです
当社は来期、40〜50の大型店を出店しようと計画しています
不況は事業を拡大させる絶好のタイミングなんです
この考え方を一言で言えば「好況充実、不況拡大」です
景気のいい時は現状を維持し、不況時は売り上げの減少を補うため新規出店して売り場面積を広げます
その要諦は人件費の効率的な運用にあります
家電量販店にとって、最大のコストは売り場を支える従業員の人件費です
「好況充実、不況拡大」を実践すれば、人件費もうまくコントロールできます
不況時は商品が売れないので、社員は手持ち無沙汰になります
そこで新しい店を出して社員に仕事を作る
世間は不況だけど、当社の社員は仕事が潤沢にあるという状態になる
そうすれば人件費がムダになることはありません
不況時は不動産価格などが下がりますから、出店コストを抑えられるメリットもあります

当社は経営方針を変えません
事業を多角化しても、投資先が分散して、結果的に2番手3番手の分野ばかりが並ぶ事態が想定されるからです
一方、お客さんは1番の店しか選びません
品揃え、価格、接客など重視する基準はお客さんによってまちまちでしょう
ただ、なんらかの基準で1番にならないと、お客さんにはきてもらえないんです

社員のレベルを急に上げることはできません
そのノウハウは先輩から後輩へと時間を掛けて伝わっていくものです
だから会社を無理に拡大させるよりも、社員が育つスピードに合わせて緩やかに成長させたほうがいい
僕はまだ会社の規模が小さい頃から社員のレベルが落ちない成長速度を模索してきました
売上高が年間1億円程度の時、目指していた成長率は年25%です
以後、売上高1000億円を達成した際は年15%、5000億円を超えた頃には年10%まで成長の速度を緩めました

僕は海外で流通をやるのは難しいと思っています
SPAであれば独自の商品がありますから、それを求めて海外の人が買いに訪れるかもしれない
でも僕たちが売る家電製品は、基本的にどこの店でも買えます
他社と差別化するのが難しい
それに流通はその国の商慣習や生活パターン、人々の気質を熟知しないとできません
基本的にその国の企業がやるべきだと思いますね
しかも国内にはまだまだ成長の余地がある
当社の2011年3月期の売上高は約7709億円ですが、2015〜2016年には1兆円に到達するでしょう
さらに今後20年ぐらいは成長し続けられると思います

300万人が住む茨城には35店舗ある一方で、1300万人が住む東京には11店舗しかない
東京都内に100店以上は出せるでしょう
山の手線内には出さず、郊外に大型店を出店していく計画です
さらに当社は出店地域を拡大させつつ、既存の小さな店を閉めて大きな店に作り替えています
小さい店はやっぱり魅力にかけます
だから儲かっていても閉める
たとえば盛岡南店は売り場面積を9倍に拡大しました
売り上げは3〜4倍になる一方で、広告宣伝費は3分の1から4分の1になりました
強豪他社の進出を防ぎつつ、利益を出しやすくなります
こうして当社は構造改革しながら、ゆっくりと拡大していく
海外に出るとか、新しい事業を始めるような暇はありません
その代わり、これまで通りやれば何も複雑なことをしなくても成長はできると思っています

僕たちは店舗でお客さんと交渉しながら、商品価格を下げて販売しています
一方、ネット販売では価格を明示しないと売れない
こうした事情もあって、今はネット販売の専門業者が成長しています
ただ、いずれは大手家電量販店がネット販売の主導権を握ることになるでしょうね
「店舗を持たずにローコスト経営ができる方が強い」という見方もありますが、僕は違うと思う
倉庫だけで膨大な品揃えをするのは難しい
店舗ならば可能です
また売れない商品があっても、店舗でさばくことができますね
配送だって速いですよ
ネットでの注文は店舗で受けることにしていて、場合によっては10分後にお届けできる

規模を追うための買収に乗り出そうとは思いません
これまで当社は東北のデンコードーや四国のビッグエスなどを子会社化してきました
それは、それぞれの経営者と考え方があっていたからです
私は規模が大きい会社よりも、意思がきちっと伝わる会社のほうが強いと考えています
強い会社は永続的に成長できる
だから僕はこっちを大事にしていきたいと思っています


■水谷豊 ボストンコンサルティンググループ日本代表
「3つのリストラ」の勧め
1つが「ポートフォリオの見直し」だ
コングロマリット・ディスカウントという言葉がある
これは事業の多角化によって、個々の事業をそれぞれ営むよりも全体の企業価値が下がってしまうことを指す
これまでは「売り上げがある程度上積みできる」という理由で、あまり儲からない事業でも継続する例が多かった
経営者に売り上げが落ちることへの恐怖があることは理解できるが、上を目指すには、例えば「利益率10%」を目安にして、それ以下の事業は切り離すという思い切った決断も必要だ

2つ目のポイントは、「縦のリストラ」だ
人員削減と言えば、各部門の人数を減らす「横のリストラ」が一般的
一方、縦に間延びしてしまった組織を削る努力はあまりなされていない
縦のリストラには、コストカット以外にもメリットがある
縦に組織が多いと、それだけ新しい案件の合意を取り付けるために通るべき関門が増える
この関門が少なくなれば、つまらない報告義務が減り、意思決定のスピードを格段に速めることもできる

最後の3つ目が、「関連会社のリストラ」
関連会社しかやっていないサービスがある
例えば携帯電話会社における基地局保全業務などは、他の選択肢がないため関連会社に頼むより方法がない
これ自体は仕方のないことだが、私の印象では企業本体が一生懸命リストラをしているのに、子会社が意外に削減の努力を怠っているケースが目立つ
では、専門性の強い子会社のリストラをするにはどうすればいいのか
まずはその企業のミッションを明確にすることだ
こうした子会社でよく見られるのが、外部に事業を展開しようとしているケース
しかし大抵の場合1〜2割が外部からの売り上げで、あとはグループ内からのもの
外からは利益が得られず、それを内部からの受注で補填している企業がほとんどだ
そうならば、外売りは今すぐやめさせて、その分コストを徹底的に下げさせるべき
中途半端に外販に手を出すのではなく、親会社のために果たすべき役割を明確にするのだ


最後に勝つのは

家電量販店で、過去に売上高トップだったコジマがビックカメラに買収されました
これにより売上高でヤマダに次ぐ2番手に浮上するらしいです
ヤマダが売上高トップになり、そのまま独走で家電量販店の勝敗は決まったのかと思いきや他の会社が必死に食らいついてますね

もしもどこかがヤマダを抜くようなことがあれば、ヤマダのビジネスモデルが崩壊して一気に転げ落ちるかもしれませんね
それぐらいヤマダはもろいと思う
そうなると今後は売上高が同じぐらいの会社が2、3社並ぶ群雄割拠の時代にはいるかもしれませんね
また、昔のようにより激しい戦いになりそうです


同じようなことが、SNSでも起きていてこちらはもっと展開が速いですね
初めにミクシィとグリーが誕生し、最初の決戦ではミクシィが勝者となりました
しかしそのあとモバゲーが出てきて抜き去りました
そしてさらにグリーが復活しあっという間にモバゲーを抜き去ってしまいました
この業界もまだまだ勝敗がわかりません
まだまだ新しいSNSがどんどん出てきて一気に急成長してトップを奪いにきそうです


稲盛和夫 名言



バカな奴は単純なことを複雑に考える。
普通の奴は複雑なことを複雑に考える。
賢い奴は複雑なことを単純に考える。


どんな仕事でも喜んで引き受けてください。
やりたくない仕事も、意に沿わない仕事も、
あなたを磨き強くする力を秘めているからです。


努力はみんなしている。人に負けない努力をしていますか?


人は天賦の才を決して私物化してはならない。
むしろ、謙虚になり、
集団のためにその才能を使うべきだ。


お客様の尊敬を得ることが、長期にわたる事業の成功につながる。


才能を自分のものにするのは、神の摂理に反する。
与えられた才能は社会の為に使わなければならない。


もし毎日を無駄に過ごしていれば、
いずれは耐え難いほど退屈してしまうでしょう。
働くことには、給料をもらう以上の何かがあるのです。


常にこれでいいのかということを考えるのです。
決して、昨日と同じことを、同じ方法で、
同じ発想でやってはいけません


日本の明治維新でも、またどんな革命でもそうですが、
情熱だけが新しい時代を開く事が出来るのです。


売る側に高い道徳観や人徳があれば、
信用以上のものが得られる。
お客様から「尊敬」されるようになれば、
たとえ他の会社が安い価格を提示しても買って下さるだろう。
商売の極意とはお客様の尊敬を得ることだ。


素晴らしいチャンスは、ごく平凡な情景の中に隠れている。
しかし、
それは強烈な目標意識を持った人の目にしか映らないものだ。


長い人生の旅路では、失望や、困難、試練の時がなんどもある。
しかし、それは、自分の夢の実現をめざし、
すべての力を奮い起こして誠実に努力をする、
またとない機会でもある。


誰かと議論を行う際は、初めに相手の立場を考え、
相手を思いやることのできる心の余裕が必要だ。
そうすれば、互いの相違を乗り越えた、
本当に建設的な議論ができる。




2chのまとめのコピペ



「独身者とは妻を見つけないことに成功した男である」
(アンドレ・プレヴォー)
「裕福な独身者には重税が課されるべきであろう。ある人間が他人よりも幸福であるというのは不公平だ」
(オスカー・ワイルド)
「女を腕の中に抱くと、やがて腕にぶらさがられ、そのうち背負うことになる」
(サシャ・ギトリー)
「女たちは私には象と同じように思える。眺めるのは好きだが家に欲しいとは思わない」
(W・C・フィールズ)
「私は男でなくて幸せだ。もし男だったら、女と結婚しなければならないだろうから」
(スタール夫人)
「人は判断力の欠如によって結婚し、忍耐力の欠如によって離婚し、記憶力の欠如によって再婚する」
(アルマン・サラクルー)
「頭のいい男は良い夫ではありえない、なぜなら彼らは結婚しないから」
(アンリ・ド・モンテルラン)
「女たちを知れば知るほど、私は自分の手の方をいとおしく思う」
(ショロン)
「男はみんな賭博師だ。でなきゃ結婚なんてしやしない」
(フレデリック・リット)
「結婚をしばしば宝くじにたとえるが、それは誤りだ。宝くじなら当たることもあるのだから」
(バーナード・ショウ)
「一人でいるとき、女たちがどんなふうに時間をつぶすものか。もしそれを男たちが知ったら、男たちは決して結婚なんてしないだろう」
(O・ヘンリー)
「恋は人を盲目にするが、結婚は視力を戻してくれる」
(リヒテンベルグ)
「ウェディングケーキはこの世で最も危険な食べ物である」
(アメリカの諺)

どんな不況の中でもやり方しだいで、勝ち続けられる「うまくいってる」会社の社長たち12人がそのヒントを次々に話す(上)

http://gendai.ismedia.jp/articles/-/32446

■大山健太郎 アイリスオーヤマ社長
 ヒット商品を生む秘訣って、競合を意識しないことだと思います。他社が4000円ならうちは3000円という発想では売れない。消費者が何を求め、いくらなら買ってくれるか。その一点だけを集中して考えるようにしている。逆にそこさえ見誤らなければ、消費者に受け入れられる商品を無限に、永遠に提供し続けられるはずです」


■宮本彰 キングジム社長
「他社の売れている商品を絶対にマネしない」

 その理由をこう語る。

「『キングファイル』という名前でオフィス向け厚型ファイルを作ったのはうちが元祖。これはいまも6割のトップシェアで、2位がコクヨさん。うちが最初に発売したラベルプリンター『テプラ』も、6割でシェア1位、次点がカシオさん。コクヨさんもカシオさんもうちより全然大きい会社だけど、こうして最初に発売した商品ではうちが勝てるわけです。そしてこれが『やれば勝てるんだ』という社員のプライドにもなっている。取引先さんから『キングジムの営業は声がでかい』と言われるのも、自信の表れでしょう。

 もちろんモノマネして後発でやれば開発費も安く済むし、キングジムの名前で多少は売れるでしょうけど、結局は市場の端っこを食うだけ。そういう商売で儲けたくはない。やっぱり仕事は自信とプライドを持ってやらなきゃ、うまくいきませんよ」

■大串哲史
 同社独自の管理手法がある。会社の業績、店舗の業績、社員一人一人の採算までを数値で出して、「あなたの成績は給料に対して2万5000円見合いません」といった詳細な数値データを社員に公開するのだ。一見するとものすごくドライに映るが、実は違う。

「うちは成果主義は取らないし、成績が悪くても給料は下げない。店舗ごとの競争もさせていません。そもそも数値で評価してもヒトは動かない。一人一人の社員にとって一番のモチベーションは、お客様からどう評価されるか、ですよ。お客様から褒められた手紙をもらったら、しわにならないように大事にカバンに入れている。僕が社員を表彰して渡した賞状は、二つ折りにされてぞんざいにカバンに詰め込まれていたのに、ですよ(笑)。

 要するにヒトを動かすのは情。ではなぜ数値を公開するかというと、数値があると進むべき方向が見えやすくなるから。帆船にたとえれば、狄字は羅針盤、情は風瓩箸いΔ海箸任后

名言

■飯塚哲哉 ザインエレクトロニクス社長
絶不調の時に築いた人間関係や企業関係、また、まいた成長の種こそが、人や企業のそのあとを決定づける

■伊藤雅俊 味の素社長
異常なことをやらなくては、特長など生まれません


20120206日経ビジネス

20120206日経ビジネス

■飯塚哲哉 ザインエレクトロニクス社長
絶不調の時に築いた人間関係や企業関係、また、まいた成長の種こそが、人や企業のそのあとを決定づける

■伊藤雅俊 味の素社長
今、味の素は会社全体で1兆2000億円の売り上げがあります
うち日本の売り上げが8000億円、海外が4000億円です
ゆくゆくはグローバルで活躍する食品メーカーのトップ10に入ることが目標です
2011年度から2013年度までの3年間は、たしかなグローバルカンパニーになるための基盤作りの時期と考えています
そのためにはR&Dが重要です
我が社の場合、他社とは異なる高い比率でR&Dへの投資を続けることが特長を生み出しています
日本の味の素には研究者が1085人いて、その割合は全社員の約30%を占めます
しかも、そのうち10%がドクターです
このような研究組織を持つ会社は、世界でも類を見ません
海外にも研究者を多く配しています
ロシアと中国に研究所があり、ロシアには113人、中国には95人の研究者がいます
食品業界の中で、これは異常とも言える割合です
しかし、異常なことをやらなくては、特長など生まれません

競合他社が増える中、味の素としては大量生産によってコスト競争力を強化するのではなく、生産技術を生み出すことによって競争力を高めたいと考えています
例えば、少ない原料で発酵ができれば、結果として生産コストが下がります
地球の資源にとっても、より望ましい
ここでもR&Dは不可欠です
新たな技術開発に向けて重点的に資源を投入することから技術力に差が生まれ、事業の安定性を高めることにつながると考えています


伸ばしたいのが海外食品事業です

海外の消費者向けビジネスも着実に広がりを見せています
グローバル企業として成長する上で、新興国を中心に市場開拓を加速させることは欠かせません
新興国市場を開拓する際、味の素には1つの共通した流れがあります
もともと味の素は汎用調味料です
なんにでも使えるので便利な半面、少し経済的な余裕が出てくると、消費者は中華用の豚スープ、鰹の香りがするダシなど、より専門性の高い商品を求めるようになります
いわゆる風味調味料ですね
今はこの風味調味料が、東アジア諸国でよく売れています
さらに経済発展が進むと、今度はクックドゥのように、単品料理用商品の需要が出てきます

今全世界で味の素の社員は、2万8000人ほどいます
うち1万人が日本、1万8000人が海外の社員です
今後は海外の社員の数が増え、国内の社員数は横ばいから微増になると考えています
現地の役員比率は、2013年度が終わるまでに50%に持っていきたいと思っています
今は34%ぐらいですが、どんどん増えていくと思います


20120130日経ビジネス

20120130日経ビジネス

■永守重信 日本電産社長
事業をどう拡大していくか
最も重要な戦略はなんでしょう
もちろん、これがすべてではありませんが、大事なものの一つは多角化です
多角化というと、本業に近いところでやるべきで、落下傘的な事業拡大はダメだと言われます
しかし、落下傘的に見える多角化でも成功している企業はあります
逆に多角化の基本は本業の深堀りと言いますが、大半はそれで失敗しています
では何がポイントなのでしょうか
私は、それは、つながりだと思います
技術や営業といった社内の資源をつなげ、融合させて目標を目指していくのです
社内に資源がなければ、M&Aという手段があります
日本電産がM&Aをテコに成長してきたことはご存じだと思います
1980年代から約30社がグループに入り、一緒にやっていますが、かつてはよくこう言われました
「なんで本業と関係ない会社を買うんだ」とね
でも、私は全く気になりませんでした
実をいうと当社の柱である精密モーターの技術が90年代半ばから2000年にかけて一変すると予想されていたのです
ところが当社にはまだ十分な技術がなかった
そこでとりかかったのがM&Aなのです
もちろん市場の変化がいつも思惑通りになるとは限りません
先ほどの話で言えば、2000年ごろのFDB化を想定して動いたとしても、実際の変化は遅れるかもしれません
それでも、目標を定め、そこに至る道筋で社内にない経営資源のマス目を一つひとつ埋めておくことが大事なのです
そうすれば、変化が急にやってきても即座に対応できるからです

集中が一定域までいけば、頭の中の別の部分で事業分野の拡大を考えるのも経営者の役割です


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