2013年01月

20120618 日経ビジネス

■20120618 日経ビジネス

■坂根正弘 コマツ会長
日本で販売するより輸出のほうがはるかに稼いでいます
これは1ドル79円の実績です
国内販売より輸出が儲からなくなれば、日本から逃げ出す理由になるでしょうが、現実は違います
この数字から判断するなら、国内生産をやめるのではなく、国内販売をやめるべきになります
強い生産部門を持てば、国内に製造拠点があっても十分戦えることがおわかりいただけたと思います

通常、生産部門と言えば、自社工場など社内の生産部隊を指します
しかし、コマツでは生産部門とは協力企業を含めた概念にしています
協力企業とは部品や部材をコマツにおさめている外部の企業です
生産部門を強くするには、協力企業を含めて強くしなければいけません
協力企業とうまく連携する秘訣は、信頼関係につきます
コマツを信頼しているからこそ増産や減産に臨機応変に応じてくれます
当社では強い信頼関係を構築するために様々な取り組みをしてきました
まず、一度出した仕事は社内に引き揚げない
これが大原則です
2008年のリーマンショックの後、当社も仕事がなくなりました
だからといって、外部に頼んだ仕事を引き上げてはいけません
むしろコマツの仕事を協力企業に出しました
苦しい時はお互い様です
そこで引き揚げたら、絶対にお願いを聞いてもらえなくなるでしょう
信頼関係を築くには時間がかかりますが、壊すのは簡単です
当時銀行から資金調達に困る企業が出てきました
そこで当社は支払いを現金にしました
新規に設備を導入したばかりのところにはコマツが設備を買い取りリースしました
さらにコマツの幹部が銀行に一緒に行き「おたくがかさないなら、コマツが貸す」とも言いました
そこまですれば銀行もお金を貸しますね
こうやって苦楽を共に経験し、積み上げることで、いい関係を築いてきました
コマツの一番の財産です

もちろん、甘いことばかりでは関係は続きません
発注先を合理的な理由で代えることはあります
新しい商品を作ったり、モデルチェンジをしたりする時には、数社に競合させます
その結果、いいアイデアや提案をしてもらったところに発注します
価格が安ければ、いいわけではありません
コンペをするときには我々の理論価格を持っています
仕事を取りたいために極端に安い価格を提案してきたところには、仕事を出しません
安ければいいというスタンスでは永続的な関係にはならないでしょう
いったん発注を決めたら、価格を調整するのは鋼材など原材料の価格が動いたときです
為替相場が動いたからって、取引条件を変えたりしません
短期的にみれば、当社は多少、高い値段で買っているのかもしれません
でも長期的にみれば我々のほうが合理的で有利なはずです
普段買い叩いているようなところは、部品や部材が足りなくなったときに値段を吹っかけられるに決まっています

ライバルを圧倒する競争力を持つダントツ商品には、どこかにキーとなる部品が必要です
キーコンポーネントを作るのはコマツだけの力ではありません
協力企業をはじめ鉄鋼、ゴムといった素材メーカーなど関係する人たちが皆で知恵を出しあって作ります
これまでの経験でいいますと、日本で作ることが圧倒的に有利です
日本は少しずつ技術が進化します
10年、20年経つと海外で作るのに比べて相当な差がついているでしょう
これが日本の強さです
だからコマツではキーになるコンポーネントは、技術革新を継続させるため日本で作ることにしています

日本の生産の力は強い
技術力も非常に優れています
だが、海外の企業に負けてしまう事例は残念ながら多い
私は「技術で勝ってビジネスで負ける」と言っています
世界の変化を予測してビジネスモデルを構築するのはトップの役割です
ビジネスモデルがわかれば、足りない経営資源を外部から買ってくることも必要になります
技術力はボトムアップですが、ビジネスモデルの構築はトップダウンの仕事です
日本の最大の弱点は、ここにあるように思います

■郭 ホンハイCEO
ホンハイによるシャープ本体の持ち株比率は約10%
よって経営をコントロールすることはできません
それでも資本提携が成功すると考えた理由は3つあります
第一は距離の近さです
大阪〜台北の飛行時間は約3時間です
第二は両者が補完関係にある点です
シャープはシステム統合などの上流の技術に優れ、ホンハイは生産能力と世界に顧客を抱える
2社が組めば1+1=2ではなく5になるはずです
第三は社員が株式を持つことによって報われる制度を導入すれば、社員の潜在的能力を大きく引き出すことにつながります
日本企業はこれまで結果平等の社会主義にとらわれてきました

これまでも話していますが、ホンハイに自社ブランドの民生機器を手がける意思はありません
それで収益が高まるわけではないですから
一方、家電販売店事業は、サプライチェーンを簡素にするためにやります
ホンハイは将来、ネット通販を含め世界最大級の流通業者の一つとなることを目指します

20120702 日経ビジネス

■20120702 日経ビジネス

■新浪剛史 ローソン社長
「僕たちローソンは、日露戦争の時の日本だ」

「規模で見た強者が勝つ」と決まっているなら、戦略も戦術も考える意味がないはずです
ただ全面戦争を挑もうというのではなく「どこで、どう戦うか」ということを突き詰めて考える
決まったらそこに資源を集中投下し、その「局地戦」では必ず勝つ
半面、経営資源は限られていますから、場合によっては「勝てない」戦いもあるでしょう
苦しいけれど、そこに無駄な資源投下はしない
明確な諦めもまた大切な意思決定です

日露戦争で日本がそうしたように戦略的に資源を集中投下するとすれば、どこか?
その答えの一つが「ダイバーシティ(多様性)」でした
ローソンは業界の中でも特に田舎に店が多いんです
これもやはり最初は、効率が悪いからどんどん閉鎖してしまおうと思っていました
でも実際に田舎を見て回ると、狭い日本ですが、地方に文化や風土はまるで違う
日本の地方はこんなにも千差万別なのに、コンビニ業界は均質な商品やサービスを提供している
おかしいじゃないかと
むしろ地域によって姿を変えるコンビニチェーンがあってもいいんじゃないかと思ったわけです
小売りのプロからすれば、素人が何アホ言っているんだということになりますね
均質化された商品やサービスを多店舗に展開するのがチェーンストア理論の基本ですから
でも、素人だからできる発想もある

「小売りの常識」に照らした均質な発想から自由になるためには、商品やサービスを生み出す「人財」のダイバーシティも必要です
まずは業界を問わず、広く社外から有用な人を集めました
また2005年以降、採用する女性の比率を50%以上にするよう指示しました
その3年後、2008年には採用する社員の3分の1を外国人にするように決めました

ただ多様な「人財」を採用しただけでなく、その前段階として、古い商慣習や固定観念に縛られた人に辞めてもらう荒療治もしました
僕の持論で、「改革」というのは長くやってはいけない
長くて2年です
そして人員削減をしていいのは一回きり
二回目以降はその経営者の責任です
だから、就任してすぐに早期退職制度を用意しました
新しい体制は嫌だという一割強の社員が去って行きました
解体したかったのは、「(質が悪くても)店舗を増やし続ければ成長できる」「粗利益率の高い商品さえ流せば儲かる」という流通業界の古い慣習や常識です
まず、売れる商品、お客様が欲している商品ではなく、粗利益率の高い商品を店舗に流すことだけをやっていた商品本部の部長級を大幅に入れ替えました
また、「店舗は増やし続ける」という固定観念を打破するために、一気に1割の店舗を閉じました
チェーンストアは店舗が増え続けることで規模に見合った効率を手にすることができる
店舗数の純減なんてとんでもないと批判されましたが、それでも断行しました

■永瀬昭幸 ナガセ社長
リーダーシップとは、目的を達成するために断固としてやり抜く精神力や覚悟を指すわけです
そして、多くの人たちの心を動かすことができる人であることが重要です
心が動けば体もお金も動きますから
リーダーを育てるには、実際にやってみないとダメ
自転車に乗るには、自転車の技術論を読んでもダメなのと一緒

リーダーは組織に対して、なぜそれをやるのかを徹底的に納得させなければダメなわけですよね
納得できなければ、人間は本気になれませんから
学生にとって一番の問題は「なぜ勉強しなくちゃならないのか」がなかなか理解できないことです
どんな将来をイメージし、ゴールに到達するためにどうやっていくのか
この課題に真正面から向き合い、考える教育をしないとエネルギーは出ません
頑張らなくてはという自覚とともに、それをやることが自分の喜びになるところまで持っていくことが重要なのです
仕事だって同じ
嫌々やっている人と喜んでやっている人では当然、仕事の成果は違いますよね

リーダーに求められる要素で欠かせないのは、カリスマ性とコミュニケーション能力です
どうやって「この人についていきたい」と思わせるか
自分たちに愛情を持って接してくれるか。危機に陥った時も泰然として、冗談を言って緊張をほぐしつつ引っ張ってくれる
人間としての器が大きい人物こそがリーダーだと思います

企業は社員のモチベーションアップに、もっとエネルギーを費やしたほうがいい
本人に勢いが生まれるモチベーション教育
実はこれこそ、うちが生徒さんに対してやっていることなんです
成績というのは、勉強すれば伸びるんです
こんな簡単な理屈はないんですよ
だとすれば、勉強するモチベーションが上がるよう、動機づけをしっかりやることです


プロフェッショナル 「闘いの螺旋、未だ終わらず 漫画家・井上雄彦」

■プロフェッショナル 「闘いの螺旋、未だ終わらず 漫画家・井上雄彦」

手に負えないものをやる

自分がコントロールしてどうこうって書いたってこざかしいものになるって目に見えてるじゃないですか

漫画家であるために漫画をやる気は全くない

ペンを一度いれると描き直さない

ストーリーには興味がない
キャラが立っていれば、必然とストーリーになる

何年経ってもどの世代でも読んだらなんか普遍的なものがあるっていうことが、大事だと思っている
時代も国も取っ払っても通じるようなもの
人間ってことだと思いますけど
人間を描けているかどうかじゃないですかね



プロフェッショナルとは、
向上し続けられる人のこと

progress スガシカオ

ぼくらは位置について 横一列でスタートをきった
つまずいている あいつのことを見て
本当はシメシメと思っていた
誰かを許せたり 大切な人を守れたり
いまだ何一つ サマになっていやしない
相変わらず あの日のダメな ぼく

ずっと探していた 理想の自分って
もうちょっとカッコよかったけれど
僕が歩いてきた 日々と道のりを
ほんとは“ジブン”っていうらしい

世界中にあふれているため息と
君とぼくの甘酸っぱい挫折に捧ぐ…
“あと一歩だけ、前に 進もう”

空にはいつでも まるでぼくらの希望のように
こぼれそうなくらい星が輝いて
届かないその手を伸ばしたんだ
ガラスケースの中 飾られた悲しみを見て
かわいそうに… なんてつぶやいてる
こんな自分 ケリたくなるくらい キライ!

ねぇ ぼくらがユメ見たのって
誰かと同じ色の未来じゃない
誰も知らない世界へ向かっていく勇気を
“ミライ”っていうらしい

世界中にあふれているため息と
君とぼくの甘酸っぱい挫折に捧ぐ…
“あと一歩だけ、前に 進もう”

ずっと探していた 理想の自分って
もうちょっとカッコよかったけれど
僕が歩いてきた 日々と道のりを
ほんとは“ジブン”っていうらしい

ねぇ ぼくらがユメ見たのって
誰かと同じ色の未来じゃない
誰も知らない世界へ向かっていく勇気を
“ミライ”っていうらしい

世界中にあふれているため息と
君とぼくの甘酸っぱい挫折に捧ぐ…
“あと一歩だけ、前に 進もう”



プロフェッショナル 「不満足こそが、極上を生む〜パン職人・成瀬正」

■プロフェッショナル 「不満足こそが、極上を生む〜パン職人・成瀬正」

常に不満足であれ

小さなところが、最後になるとかなり大きな結果になる

やめちゃったらそれこそアウトだし、続けることが理解につながるだろうと
時間かかっても
まずそれをやりつづけなきゃと思っていましたね
売れなくても

プロフェッショナルとは、
満足しきれない、
常に満足しきれない
そうなってくるともう歩き続けなくちゃいけないので、
そういう人だとおもいますよ

プロフェッショナル 「医者は人生を手術する〜脳神経外科医・上山博康」

■プロフェッショナル 「医者は人生を手術する〜脳神経外科医・上山博康」

覚悟を持って言い切る

患者は命をかけて医者を信じる

手術にミスがなくてそれでも患者が亡くなった場合でも頭を下げて謝る
それっておかしくないですか?
それは医者の論理だ
遺族は助けて欲しくてきた
われわれの力が及ばなかったんだ

これを生業としていくのであれば、絶対逃げられない

患者が命をかけるのであれば、僕は医者の命をかける

プロフェッショナルとは、
過去を通した生き様で自分を好きでいられること
自分を偽らない人のこと

ソフトバンクについて思うこと

孫さんは大局を見るのが非常に優れていて、実際に孫さんの考えを実行する人がいて、その人たちがものすごく優秀だからここまで成功したんだろうなと思う
孫さんの魅力に惹かれて、優秀な人が集まってきたのかな

東洋経済 20121124

■東洋経済 20121124

■ソフトバンク
どこの国に進出するべきか
ソフトバンクの幹部たちは、世界地図を前に戦略を検討し始めた
地図には、各国の携帯電話の普及率、市場の成長率、携帯電話会社の資本構成、1契約当たりの月額収入の水準などが書き込まれている
ソフトバンクの本格的な海外進出を考えて作ったものだ

■孫正義
重要なのは、冒していいリスクを見極めることですよ
トカゲのしっぽは3割ぐらいきれてもまた生えてくる
ぼくは、常に3割以上は自分たちの価値を毀損しないように、というのを一つの目安にしています
企業も3割ぐらいまでならば、切っても生えてくる
けれども、それ以上切ると、生えてこないリスクがあり、そこが致命傷に膨らんでいくリスクがある
だから失敗したとき、うちは卑怯といわれるぐらい撤退が早い
やばいとおもったときは、撤退は早ければ早いほどいい
織田信長も豊臣秀吉も徳川家康も、何回も負け戦を経験しているわけです
三国志を読んでいても、曹操ですら何回も負け戦を経験している
劉備玄徳なんてほとんど負け戦
結局、生き延びる人や天下をとった人は、致命傷を負う前にさっと撤退する引き技というのが上手なんですね
引き技は、攻め技より10倍難しく、10倍勇気がいる
ただ、引き技をしてもそれは常に一時退却、一部退却であって、つねに別のところでは、別の攻めをいくつもやっているし、トータルで勝ちにいっている
長いスパン、広いスパンで見て、最後は勝つという腹の底に自信があるから、恥と思わない
それをやりきらないと致命傷を負うわけです

問:
スプリントに関して、撤退基準は決めてありますか
答:
少なくとも追い銭は出さない
ソフトバンクが7割の株を持ちますが、(買収総額201億ドルのうち)80億ドルは増資でいれることを発表している
万が一、苦しいからといって、日本から追加のカネをくださいというのはなし、とはっきり宣言している
そこをはっきり制限しておけば、われわれは、買収に突っ込んだカネを日本の今のオペレーションからのフリーキャッシュフローで返済できるのか、という判断をするだけでいい
われわれの国内の事業からすれば、あと2年ぐらいでほぼ無借金に近い状況まで見えていたわけですから、十分に返済は可能だという計算ができたということです

マジョリティではない投資の場合、相手に任せたり、相手に創業者が残っていてそれを支援したり、という立場でやるのは結構成功しているんです
ところが、われわれがマジョリティを持って経営権をとっているにも関わらず、相手に任せる経営はダメ
たとえば、買収した日本テレコムの最初の頃にやって失敗したんです
途中からこれはまずいということになって自分で乗り出した
今は非常に高収益で、過去最大の利益をあげている

■柳井正
スプリントを買って日米で通信事業を追求する
すごいよね
孫さんも言っているけど、今のままだとNTTを超えるのが精一杯
しかも将来の日本のことを考えたら、NTTを超えてもしょうがない
それならベライゾンやAT&Tを超えて世界一の携帯通信会社になったほうがよほどいいとかんがえたんじゃないかな

■田中孝司 KDDI社長
規模拡大を狙う会社も必要だけど、僕たちは生き方が違う

3GからLTEの時代になって、何か変わるんですか?
たとえば、海外で買収した会社が使っている周波数が異なれば、基地局の方式や端末の種類も変わり、バイイングパワーは発生しない
特にiPhoneは大量調達しても安くなることはありえないので、日本国内とのシナジー効果を発揮するのは難しい
スプリントとかなり前から証券会社経由で打診があったが、真剣に検討したこともない

東洋経済 20121201

■東洋経済 20121201

■ジェフ•ベゾス アマゾンCEO
キンドルの価格は損益分岐点に設定しており、顧客が「買う」ときでなく、「使う」ときに稼ぐ
購入した人は電子書籍、ゲームなどのコンテンツを買う
顧客との継続的な関係を築くことがアマゾンのビジネスモデルだ

タブレットには、様々なアプローチがある
キンドルではコストを下げ、安くするように努力した
一方、顧客により多くカネを払ってもらうよう、努力する企業もある
どちらも成功する可能性がある

他社を真似したビジネスには手を出さない
私はよく「実店舗に進出するか」と聞かれるが、普通の店であればやりたくない
従来と異なる優れたサービスを提供できない限り、ビジネスはやらない
アマゾンは普通のやり方は絶対にとらない

ソニー創業者の盛田昭夫さんはソニーの製品にとどまらず、日本の製品が高品質であると世界に伝えよう、という大きな使命感を持っていた
私は一つの企業のためだけでなく、より大きな使命感を持っている会社が好きだ

私はアマゾンを地球上で最も顧客中心の会社にして、多くの組織のロールモデルになりたい

■スティーブ•ジョブズについて
市場調査はしない
ジョブズは、自動車を普及させた立役者、ヘンリー•フォードの言葉を引いて説明する
「何が欲しいかと顧客に尋ねていたら、足が速い馬と言われたはずだ」と

どのような製品をつくるのか、どこを重視するのか、どう仕上げていくのか
ジョブズは多分に感覚的だ

ジョブズとベゾスには共通する点もある
まずは「情熱を注げるものに集中するところ」
もう一つ、徹底的に利用者の立場から物事を検討した点も、共通している
製品にせよ、ウェブサイトにせよ、開発では機能を詰め込みがちで、どこになにがあるのか、どうすればやりたいことができるのか、わかりにくくなってしまう
「アイポッド」を開発したとき、ジョブズはどの機能にも3クリックでたどり着けることを求めた
ベゾスも買い物に必要なクリック数をできるだけ減らそうとした

■イオン
今年8月に「イオンスクエア」を開設、eコマース市場に本格参入した

ネットとリアルを連動させ、シナジーを生み出すことこそ最大の目的だ
たとえば実店舗で催されるイベントやお買い得情報をイオンスクエアで一元的に発信し、ネットスーパーの利用者をイオンモールの専門店へ誘導する
逆に店舗で見ていた商品を帰宅してネットで購入してもらう
ネットとリアルを自在に往来する流れを作ることで、あくまで両方の売上高を増やすビジネスモデルだ
「顧客の創造をせずに、ネットという買い場を増やせば、リアルとカニバる」

■セブンアンドアイ
実現しようとしているのは、実店舗とネット専業を持つ強みを生かし、需要創造型のマーチャンダイジングをすること

一例が、セブンネットで売れ行きを確認してリアル店舗の大量販売につなげたこと

実店舗のノウハウは、ネットでの売り方にも有効だ
たとえば料理のレシピ本とネットスーパーの食材を関連付ける
あるいは、そごう•西武でオーダーシャツのサイズを登録すれば、次回からネットで容易にリピート購入できるようにする

名言

今の時代、スピードが速すぎる
若者は未来を見過ぎだ
だが本当に大切なのは、過去に敬意を払い今何をするかだ

プロフェッショナル 「心のままに、荒野をいけ 漫画家 浦沢直樹



批判されても、自分の道を行くことの生き方のおもしろさというか強さを感じました
そういう生き方もかっこいいなと


■浦沢直樹
問:
プロフェッショナルとは?
答:
締め切りがある人のこと
その締め切りまでに最善の努力をするひとのこと

■ボブ•ディラン
心のままに行けきっと最後はうまく行く

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