2013年04月

住宅ローン金利の連動

■住宅ローン金利の連動


 住宅ローンは主に、変動型、固定型(全期間)、一部期間の固定型の3タイプがある。変動型は、短期プライムレート(銀行が優良企業に1年以内でお金を貸す場合の金利)をベースに決まる。固定型の金利は、10年物国債の利回りが指標となる長期金利に連動する。



金利は長期から上がるものらしいので、変動から固定に切り替えようと思っても先に上がるのは固定の方なので手遅れそうですね。

また金利下落局面では、ローンの借り換えで良かったけど、金利上昇局面では、固定金利に早目に乗り換えるか家を手放す以外に変動金利の人は手がないですね
これは、怖いことですね
ただ、不動産の価値も上がるからいいのかな?
金利下落局面では、不動産の価値も下落しているのでどちらが一概にいい、悪いとは言えないのかもしれません


20120709 日経ビジネス

■20120709 日経ビジネス

■パナソニック
パナソニックほど組織改革に時間を費やしてきた会社はない
2000年に就任した中村邦夫元社長は創業者松下幸之助時代から続いた事業部制を廃止し、大番頭が幅を利かせていた上場子会社を吸収するなど大手術をした
個別の利益追求ばかり考えていた縦割りの事業部門の垣根を取り払うため、次の大坪社長が重視したのがドメインという事業領域での管理だ
津賀氏はこれをまた解体し、各事業の輪郭をはっきりさせ次の成長の芽を見極めようとしているだ
あるパナソニック幹部は「なによりも津賀氏が気にしているのは、これまでの組織や事業のグランドデザインが供給側の都合で描かれ、顧客の視点がかけていたことだ」と指摘する

ユーザの視点で商品を再構成
「住宅空間」テレビ、エアコンなど
「非住宅空間」業務用のエアコンなど
「モビリティ」カーナビ、ノーパソなど
「パーソナル」髭剃り、ケータイなど


■十勝バス
「乗客を増やすしか、生き残る道はない」そう腹をくくった野村社長は自ら住民の元に足を運び「なぜバスに乗ってもらえないのか」と訪ねあるくことから改革の一歩を踏み出した
バスに乗らないのではなくて、乗り方がわからないのだ
ならば、バスに関する基礎知識を広めることで利用者を呼び戻せる
そこで、高齢者が集まる施設にバスでのりつけて講習を開く
小学生も「重要な顧客予備軍」と位置付けて、啓蒙活動を実施している
商品サービスにも磨きをかけた
住民との対話を通じて「バスは手段に過ぎない。あくまで通勤通学や買い物、通院といった目的があるから使ってもらえる」という原点を痛感した
そこで、「目的別時刻表」を作成して、病院や市役所といった身近な行き先から、帯広競馬場や十勝川温泉といった観光地まで明示した
この時刻表の作成にあたって住民の目的を意識して、バスの運行コースを変更した

■みちのりHD
地方バス会社、岩手県北バスは、2009年に民事再生手続きを申請して、経営破綻した
翌年、企業再生を手掛ける経営共創基盤の完全子会社「みちのりホールディングス」の傘下に入った
そして再建へのスタートを切る
「縮小を続けてきたバス市場は、ほとんど思考停止状態だった。それだけに改革すべき点はたくさんある。伸びしろが豊富で、再生できる可能性を秘めている」
みちのりHD社長で、経営共創基盤の代表取締役マネージングディレクターを務める松本順氏はそう語る
これまで、ジリ貧の状態に手をこまねいていた幹部も意識がガラリと変わった
そして次々と新しい取り組みに着手していく
「かつては年に一度しか実施しなかった時刻表の見直しを一部路線では毎月実施している。従来の何倍もの速さで意思決定をするようになった」
ムダを省いた合理化が進められ、顧客拡大への取り組みに乗り出していった
地元の自治体も巻き込んでいった
高齢者が家に閉じこもってしまうと、地域全体が活気を失っていく
高齢化による負のスパイラルから抜け出すための改革が必要だ
岩手県宮古市と話し合い、バス路線や時刻表を効率的なダイヤに変更して、バスの利用を増やしていこうと考えたのだ
ところが、3.11で壊滅的な打撃を受け、計画は頓挫する
だが、地域の交通インフラをズタズタに引き裂いた震災が、岩手県北バスにとって「復活」の契機となる
多くの住民が避難所生活を余儀なくされた
この緊急事態を「改善の契機」と捉えて動き出した
それが、仮設住宅を結ぶバス路線だ
住民が別々の仮設に離れて住み、病院からも遠い
一方で、貴重な輸送手段であるJR山田線などの鉄道が被災して、復旧の見通しが立たない
そこで、代替輸送手段としてバスを使ってもらおうと考えたわけだ
震災で、地域のインフラと生活が激変したことに、臨機応変に対応しなければならない
この仮設バスを実現するために、岩手県北バスは地道に顧客ニーズを聞き取り、路線や時刻表を機動的に見直していく
復旧や復興に応じて、需要が刻々と変わっていく
通学や通勤の客が戻ってくる
また、商店や病院が再開すれば、人の流れが変わる
それぞれの変化に機敏に対応して、バスの便数や時刻表を変更しなければ、ニーズに応えられない
取り組みを続けたことで、岩手県北バスの乗客は、前年比で倍増している
しかも、バスが持つ「柔軟性」が脚光をあびるようになった
鉄道や飛行機は、道路や線路、トンネル、橋、滑走路などが壊れると、補修に時間と費用がかかる
また、住民の生活などが変わっても、それに合わせて橋や駅舎を動かすことは難しい
だが、バスは道路さえつながっていれば、フレキシブルに運行ダイヤを見直すことができる
需給によって、路線や便数も変えられる

「住民のニーズはたくさんある。それを拾い上げて利便性を高めていく努力はまだ終わらない。それがバス業界に今、一番求められているのではないか」みちのりHDから送り込まれた鈴木拓副社長はそう確信している

■ローソン 新浪剛史社長
当事者意識とモチベーションが強力に宿った自律的な「現場」
コンビニ業界で言えば、お客様の求められるもの、環境の変化や、業界内外の動きをいち早く察知して即応できる組織
これをどう作るか
今回のテーマは、そのために僕が取り組んできた「分権」です
数少ない本部直営店を除けば、コンビニの店舗を運営するのは「FC加盟店」であり、その多くは、夫婦が一組となるいわゆるパパママストアです
その加盟店の店舗運営を各地に駐在するSVがサポートしています
日本型コンビニを生んだチェーンストア理論の根幹にあるのは中央集権の考え方です
すべての店舗で均質化された商品やサービスを提供するために本部は店舗の収益を向上させるための戦略と日々の戦術を、ともに立案します
SVはその指示を忠実に守りながら加盟店の実行をバックアップする
意思決定のほとんどは本部でなされます
徹底して本部に権限を集中することで「規模の経済」が働くようになる
それがFC経営の強さの源泉でした
しかし、外部から来た僕は、チェーンストア理論を無視して、ただひたすら「お客様にどうしたら喜んでいただけるか」という一点で議論を重ねました
その結果、徹底して各地の地域に根ざして、それぞれの実情に合った店舗を作ろう、と考えました
たしかに、多様性など認めれば「規模の経済」が働きにくくなります
しかし僕は譲らなかった
ではどう実現するか
地域ごとに異なるという多様性を認めるのであれば、意思決定は現場に委ねるしかありません
コンビニの常識に捉われない様々な試みを地域発でやってもらう
そのための方法はただ1つ
現場に大胆に権限を委譲することです
分権によって、どんどん本部の機能は小さくなっています
しかし、精鋭化していくのです
商品開発や調達•製造など、もっと本部が取り組むべき戦略的な課題に集中できるようになります
忘れてはいけないのは、大きな戦略立案はあくまでも経営者の仕事だということです
つまり、会社の方向を示す大きな絵を描くこと
それは、経営理念の実現に向けての一歩です
ここを僕は支社長たちと握り、支社長たちは支社長たちと握る
それたものがあれば正せばいい
はみ出してはいけない大きな枠を付与し、あとはやってみろと
リスクを取らないのが最大のリスクだと伝え、やる気を奮い立たせるんです
分権は、そのための大きな武器の1つになります
分権により、驚くほど人は育っていくのです

メイドインジャパン1

■メイドインジャパン1

■出井伸之 ソニー元会長
規模を追った企業の末路というのはあるんじゃないかという気がするんですよね
ものをたくさん作ったら地獄に行くということですね

ぼくが見ていた方向性はビジョンとして間違っていなかった
それをやっていながらなぜSONYはipodに乗り遅れたかというのはやっぱり心にささりますね

巨大な組織はなかなか自分の思い通りには動かせないもの

■平井一夫
3分野に研究開発費の7割を投入

黒字化しただけでソニー復活したよねって言ってもらえるのかどうか
もっと大事なのは、これは面白いと言ってもらえる商品もしくはサービス
これを提供することで初めて復活をみなさんが感じてもらえる

■ソニー
自社の音楽配信を優先
アップルは多くのレコード会社の曲を配信

非常に縦割りな企業になっていた

■サムスン
すべての商品を安く良く早く作る企業が良い企業なのです

核心技術や基礎技術はサムスンが直接開発する必要がありますが
他の所ですでに開発されている技術まで開発しようとすることは、
絶好のチャンスを逃していることになるのです
買える技術は買い
サムスンの技術者たちはそれを利用することが一段階上に上がれるステップと考えるべきです

製品自体がイノベーションですから、革新的な技術で作られているかどうかは関係ない
消費者にとっては


投資と売るという両輪がまったくかみ合ってなかったのがシャープ
ものをつくるというだけでなく
作ったものをどういう風にどういうルートで
グローバルな流通マーケティングですよね
そこでの戦略は亀山から堺に移す所で強く感じることはなかった

■シャープ
我々が作った価値
技術的価値がそのまま市場の価値であると思いたがっていたところがあった



社会に役立てるために技術を使う

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