20120723日経ビジネス
■新浪剛史 ローソン社長
まず、業界首位のマネをするのはやめる
マネしている限り、劣位であり続けることになります
「全国に均質のサービスを提供する」ことを目指すのが首位の戦略だとすれば、僕たちはそれとは異なる戦略 「地域ごとにそれぞれ違う店舗を作る」という戦略を取ろうと決めました
そのために、外国人や女性、社外からの中途採用など、多様な「人財」を取り込みました
それにあわせて、マネジメントの思想も従来のコンビニエンスストアとはまるで異なるものに変えました
本社に一極集中させる「中央集権」から地域ごとの現場に判断を委ねる「多様性(ダイバーシティ)」を認めるのであれば、地域ごとにそれぞれの社員が自分たちで考え、判断しなければなりません
そして、分権によってモチベーションが高まった組織に、新たなテクノロジーという武器を与えました
会員カード情報を分析するCRM(顧客情報管理)によって、「顧客」ごとの購買行動を精緻に捕捉する
これにより「地域ごとに異なる店舗をつくる」という形でより加速しようと試みているわけです
マネの構造を解体し、「勝てる仕組み」を構築
本人にその気があってもなくても、強力に改革を進めてきたトップは「独裁者」になる危険があるんです
僕が永遠にローソンの経営トップを続けることはありません
次の世代を作らなくてはいけない
経営資源は限られている
けれども、成長分野や戦略分野には資源を割きたい
この矛盾を解くために僕たちが取り組んでいるのが「BPR(ビジネスプロセスリエンジニアリング)」です
まずは本社の業務を棚卸ししました
その業務がそもそも必要なのか
必要だとして、それはルーティンワークなのか、それとも取り組みによって成果が変わるような「考える仕事なのか」
そうした観点で業務を一つ一つ見直すわけです
大崎本社の抱えていたおよそ100人分の業務が中国・大連にアウトソーシングされました
つまり、採用なしに100人のリソースを捻出できたことになります
こうして生み出された人的リソースを海外やECなど成長・戦略分野に投下していくというわけです
ルーティンワークから解放され、やりがいのある「考える仕事」に専念できることになります
BPRは、リソースアロケーション(資源の再配分)の取り組みであると同時に本社機能をより小さく、より「考える仕事」を集約して精鋭化していく試みの一つでもあるのです
■新浪剛史 ローソン社長
まず、業界首位のマネをするのはやめる
マネしている限り、劣位であり続けることになります
「全国に均質のサービスを提供する」ことを目指すのが首位の戦略だとすれば、僕たちはそれとは異なる戦略 「地域ごとにそれぞれ違う店舗を作る」という戦略を取ろうと決めました
そのために、外国人や女性、社外からの中途採用など、多様な「人財」を取り込みました
それにあわせて、マネジメントの思想も従来のコンビニエンスストアとはまるで異なるものに変えました
本社に一極集中させる「中央集権」から地域ごとの現場に判断を委ねる「多様性(ダイバーシティ)」を認めるのであれば、地域ごとにそれぞれの社員が自分たちで考え、判断しなければなりません
そして、分権によってモチベーションが高まった組織に、新たなテクノロジーという武器を与えました
会員カード情報を分析するCRM(顧客情報管理)によって、「顧客」ごとの購買行動を精緻に捕捉する
これにより「地域ごとに異なる店舗をつくる」という形でより加速しようと試みているわけです
マネの構造を解体し、「勝てる仕組み」を構築
本人にその気があってもなくても、強力に改革を進めてきたトップは「独裁者」になる危険があるんです
僕が永遠にローソンの経営トップを続けることはありません
次の世代を作らなくてはいけない
経営資源は限られている
けれども、成長分野や戦略分野には資源を割きたい
この矛盾を解くために僕たちが取り組んでいるのが「BPR(ビジネスプロセスリエンジニアリング)」です
まずは本社の業務を棚卸ししました
その業務がそもそも必要なのか
必要だとして、それはルーティンワークなのか、それとも取り組みによって成果が変わるような「考える仕事なのか」
そうした観点で業務を一つ一つ見直すわけです
大崎本社の抱えていたおよそ100人分の業務が中国・大連にアウトソーシングされました
つまり、採用なしに100人のリソースを捻出できたことになります
こうして生み出された人的リソースを海外やECなど成長・戦略分野に投下していくというわけです
ルーティンワークから解放され、やりがいのある「考える仕事」に専念できることになります
BPRは、リソースアロケーション(資源の再配分)の取り組みであると同時に本社機能をより小さく、より「考える仕事」を集約して精鋭化していく試みの一つでもあるのです