2013年07月

東洋経済20130727

■東洋経済20130727

▼森下一喜 ガンホーオンラインエンターテイメント社長
絶対に自分が面白いものを作って世に出しているという自負があります
もともと、私は社長をやりたくて会社を作ったわけではありません
ゲームを作りたくて会社を設立したのです
そのため、自分のわがままを通せばいいと考えています
「オレが基準」ということで、そこには口出しさせません
大人数で進めてもまとまりませんから、少人数の体制を敷き、私が企画から出荷の段階まで入り込んでいます
現場は大変だと思いますよ

パズドラのヒットは運ですよ
毎回ヒット作が生まれるという保証はない
だから、失敗したら責任はすべて私が負います

正直なところ、自分たちのゲームが「悪いもの」として扱われるのが嫌なんですよ
悲しいじゃないですか
オンラインゲームの経験から、課金のし過ぎはゲーム離れを招くことがわかっています
ある金額を超えると「危険」と思い、無料で課金アイテムを配ることもしています

▼星野佳路 星野リゾート社長
1980年代日本のホテルは新規オープンもさることながら、運営にさえ四苦八苦していた
ホテルを自ら所有していたため、バランスシートが膨らんでうまくコントロールできなくなっていたのだ
そうした旧態依然としたやり方のホテルや旅館であふれていた現状をアメリカから眺め、「所有と運営は分離し、運営の達人になろう」と心に決め、帰国した

「日本人のおもてなし、礼儀は世界一といわれるのに、世界で語られるようなホテルブランドが一つもない」
夢は、世界の大都市に一つずつ、世界ブランドのホテルと互角に戦えるホテルを作ることだ

めも

データそのものはユーザにとって価値がありません。データを情報として活用できてはじめてユーザは価値を感じるのです。

東洋経済20130720

■東洋経済20130720

▼マッキンゼー
客観的なデータに基づくファクト主義
年配者による「グレイヘア・コンサルティング」に対し、20代の若者でも価値を発揮できる「ファクト・ベースト・コンサルティング」を生み出した

マッキンゼーのミッションには人材育成も盛り込まれている
第一のミッションは「顧客企業の成長」
具体的な目標としては、「顧客企業が筋肉質で強い競争力を備え、それが業績向上という目に見える成果を生み出し、さらには継続的な成長を具現化できるよう貢献すること」と定めている
第二のミッションとして定められているのが、ズバリ「人材の育成」だ
「マッキンゼー自体が優秀な人材を引きつけ、その人材の持つ才能を最大限に引き出しながら、彼らを夢中にさせる組織であり続けること」を目指

「卒業生の活躍は人材育成に成功したことの証し。卒業生の成功はマッキンゼーの成功そのものだ」

▼ヤフー執行役員
イシューとは、今この局面でケリをつけないといけない本質的課題のことだ
世の中で問題とされているものの98%は実はどうでもいいもので、残る2%のうち1%は重要だが答えを出せない
イシューは「白か黒か」を判断すべきもので、その結果により、現象なり事業なりに大きな変化をもたらすものをいう
結果としてどんな影響をもたらすか、判断できない問題はおそらくどうでもいい問題だ
よいイシューは深い仮説がないと立てられない
もともとの前提が破壊されるとか、これまでは説明できなかったことが一気に説明できるような、構造的な洞察があるのが理想だ
そのため、世の中の前提や予見を十分把握し、「前提になっているものが否定できないか」「今見えているものが、従来とまったく異なる構造で説明できないか」と反証を試みることで、よいイシューに近づける可能性がある
その分野の経験や直接的な知見があることは、イシューを立てる上でかかせない

分析結果を説得力を持って伝えるには、チャートも重要になる
チャートの良し悪しは数秒でわかる
優れたチャートには三つの条件がある
1.
メッセージがイシューにそっていること
2.
図表の縦軸と横軸の広がりに意味があること
3.
図表がメッセージを裏付けていること

ダメなチャートの半分くらいはそもそものイシューがはっきりしていないため、なんのためのチャートか、作成者自身がわかっていない
イシューがはっきりすると、チャートは自然とすっきりしてくる

ちなみに、イシュードリブンの思考は知的生産に従事する一部の人にのみ関係するもの
一般のビジネスパーソンが「この仕事はイシューではないからやらない」と言ったら、事業は回らなくなる
経営課題の大多数には難しいイシューがあるわけではなく「やるか、やらないか」
そこを混同してはならない


▼斎藤顕一 フォアサイトアンドカンパニー代表取締役
本質的課題(イシュー)を発見するまでの流れは、情報収集、分析、整理統合という三つのプロセスから成る
3〜4ヶ月程度のプロジェクトで、自社の問題解決を行うのであれば、最初の2〜3週間で情報を収集し、一ヶ月目の終わりに仮説を設定し、二ヶ月目の終わりにイシューを発見することを目安にするといい
情報収集の中心はインタビューだ
多くの企業がすでに持っている情報では、他社と差別化する戦略は立てられない
新しい戦い方を始めるには、まず新しい情報が必要だ

社内にある既存のデータや公開情報などをどんどんグラフにしていこう
プロのコンサルタントは必ずチャートにして考える
チャートにはデータチャートと分析チャートの2種類がある
多くの人は、グラフはプレゼン資料用に作るものと考えているが、それは分析チャート
それと同じくらい重要なのが、自分が考え、疑問を持つために作るデータチャート

調査、分析の結果、経営課題が集まったが、結局のところなにがもんだいなのか、これだけではわからない
そこでグルーピングの手法が有効となる

これは各問題を共通項でくくっていく方法だ

▼横山禎徳 社会システムデザイナー
みなさんは「少子高齢化」という言葉を使っていないだろうか私に言わせれば、こんな言葉を使っている限り、問題は全く解決しない
少子化は社会・経済学的な問題だから政策で逆転できる
一方、高齢化は生物学的現象だ
たとえどんなに努力しようと、われわれは一年後には確実に一歳年をとる
こうした因果関係のない、まったく別の二つの現象を一緒くたにして問題にすると、有効な答えを出すこともできなくなってしまう
つまり、いかに適切な課題設定をするかが答えの質を大きく左右するのだ

たとえば、経営陣は「市場シェアを回復しろ」と命令する
ところが、シェアの低下は「現象」であって、根本の「課題」ではない
課題は、たとえば製品の競争力の低下だったりするわけだ

▼岡島悦子 プロノバ社長
経営のプロに必要な7つの力
1.変化抽出力
2.論理思考力
3.伝える力
4.経営スキル
5.実行力
6.人間力
7.仕事に対する情熱・仕事を楽しむ意識

このうち主にマッキンゼーで訓練するのは、2と3と4

▼ジョルジュ・デヴォー マッキンゼー日本史社長
リーダーシップには、どのような時代にも求められる普遍的な要件ととりわけ21世紀になって求められるようになった要件がある
普遍的な要件は、複雑な問題を事実に基づき分析し優先順位をつけて意思決定できること、チームで一緒に働く仲間たちとの合意形成ができること、カリスマ性を持ち人々を刺激して信頼を醸成できることだ
これに加えて、いま重要になってきているリーダーシップの要件は、グローバル化、ネットワーク化に即したもの
グローバルレベルの高い知識や高いスキルが必要になっているほか、変化する時代に合わせて自ら変革を起こしていくことが必要だ
さらに、様々な文化、背景を持った人たちと人間関係を構築して共に仕事をできる能力も求められる

それぞれの国や文化に応じたリーダーシップスキルが求められる
中国は非常に速い変化を遂げており、何よりも迅速な意思決定が重要だ
一方で、日本やフランスなどでは、成熟したスキルが必要になる
リーダーシップの素養という点では同じだが、それのどの部分が最も重要なのかということを優先順位づけしなければならない

▼南場智子 DeNA取締役ファウンダー
うちは資本構成で苦しんだ
当時はよくわからないまま、ソネット、リクルートに33%ずつ出資してもらう意思決定をしてしまった
ユーザを集めるだけであれば、何も出資は必要ない

私自身はグリーのことを意識していなくて、世界のジンガ、Facebook、グーグル、アップルをつねに意識してきた
ただ国内事業の責任者は、やはりカリカリしていたと思う

ビヨンド・グーグル(グーグル超え)として世界ナンバーワンを目指す、という目標がある
ITの世界でてっぺんというのが日本から出ていないのはちょっと悔しいなと思って

事業を行うにあたってコンサルタントの経験は全く必要ない
99%はDeNAを創業してから学んだ
今振り返ると、マッキンゼーで長く働きすぎたのが反省点
もっと早く起業するべきだった

コンサルタント時代の私は、世の中のことをなんでも知っている気になっていた
欠品した時の恐怖をしらないまま在庫削減の指導をしていた
当時のクライアントには土下座して謝って回りたい気分だ

アントレプレナーシップ

アントレプレナーシップ 【entrepreneurship】
企業家精神。新しい事業の創造意欲に燃え、高いリスクに果敢に挑む姿勢。

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