2013年12月

20130107 日経ビジネス

■20130107 日経ビジネス

■安部首相
首相辞任後、失意の安部氏が真っ先に取り組んだのが地元・山口県の支持者へのお詫び行脚
罵声を浴びせられることもあったが、「すべてを真っ正面から受け止めることが始まりだと自らに言い聞かせた」と安部氏は振り返る
全国の落選候補などの集会に弁士として積極的に出向いては「有為な仲間を落選させ、自民党を大敗させた責任は私にある」と頭を下げ続けた
「背負った十字架の重さを自覚し、現場に足を運び続けた。逃げずにその姿勢を示したことが安部さんの失地回復の一歩となった」安部氏に近い議員はこう語る


本音では信頼を寄せず、ライバル視する石破氏を党運営の要の幹事長に指名
石破氏の国民的人気を活用し衆院選を自身との二枚看板で乗り切る「実を取る」道を選んだ
懐の広さを示し、党内外の不満の芽を早目に摘み取った安部氏


■澤田秀雄 ハウステンボス社長
2010年4月、私が来た時のハウステンボスがそうでした
18期連続の赤字という状況で私はなにをしたか
たった二つです
一つは借金をなくすこと
もう一つは売り上げを増やすことです
国も同じことをすればいい
二割無駄を減らして、税収を二割増やす
20兆円の経費が浮いて20兆円の増収が出来れば40兆円のプラスです
別に難しいことをやれと言っているわけではないんです

もちろん工夫は必要です
ハウステンボスだって無駄を減らすためにあらゆる手を尽くしました
増収するといってもなにもしなければこんな遠隔地まで誰もきてくれません
ならばとうすればいいか
答えの一つが今開催している「1万球の電球を使った世界一のライトアップ」です
「世界一」というのが重要で、二位では佐世保まで来てくれない

国の場合、無駄はいくらでも削れるとして、増収の方法は2つしかない
一つは江戸時代の悪代官のように税金をむしり取る
もう一つは、16〜18世紀の楽市楽座のように国を栄えさせて、結果として税収を増やす
あとは、どちらが一億数千万人の国民にとってハッピーかという問題だけです

2013年以降、そうした改革を断行できるリーダーが現れるかがこの国の分かれ目だと思います
すべてリーダー次第
それは国も会社も一緒

子供も大人ももっと挑戦してもらいたい
挑戦して失敗して、やっとの思いで成功して感動するのが人間なんだから
僕なんてどれだけ失敗したか
旅行業、LCC、証券業とやってきたけど、挑戦したことの7〜8割は失敗です
致命傷さえ負わなければ人生はなんとでもなるんです

■河内幸枝 マロニー社長

よく核家族化が進んで家庭で団欒が減れば、鍋需要は縮小するという意見がありますが、私はむしろ無縁社会の進展で絆を求める人が増えて、鍋に対するニーズは高まるのではないかと考えています
そもそも仲間と火を囲むのは、狩猟時代から人類の本能に組み込まれた対話の基本形でしょう

私だって、経営に失敗して、個人保証で無一文になって、働くこともできなくなったらどうしようと考えますよ
でも、今のところは生活保護制度がある
私は年金も払っているからさらにいい暮らしができます
そんな風に思えば何にだって挑戦できると思いませんか
人間は積み重ね思考でないといけませんて

■大村禎史 西松屋チェーン社長
何事もダメだと思ったらダメでね
悲観したらいけません
少子化の影響もいつかは出るでしょうけど、先のことばかり考えて対応するのはナンセンス
西松屋は2013年も、目の前のチャンスをしっかりつかみ、少しずつ進みますわ

■宗次徳二 壱番屋社長
経営構造を見てもなにを見ても優れた人しか勝ち残れない時代になってしまいましたからね
なにかひとつくらいは、誰よりも頑張るぞというものがないと、人生にいいことは起きない
私の場合は、「早起きと掃除だけはだれにも負けない」という気持ちでやってきました
午前4時ぐらいにはやおきして、店に行って掃除をする
社長が誰よりも早くきて、誰よりも一心不乱に掃除していたら、社員も働くようになるんです
社長が誰よりもハードワーカーの会社は強い
朝が早いと一日だって有効に使えます
私の場合、毎日できるだけ店舗など現場を回っていました
現場まわりがもう大好き
現場で掃除をしているとお客様の思考の変化とか様々な重要な情報も自然と入ってきます
だから次の一手も自信を持って打てる

でも、世の中を見回すと、どうもそういう経営者は少ないように思います
重役出勤して、現場に顔を出さず、会議で声だけ張り上げる
社長が誰よりもハードワーカーどころか、自分が楽をしとる
現場主義どころか社長室で数字しか見ない
そういう人は顧客のことよりも、ライバルの動きとか世間のトレンドとかろくでもないことばかり気にするんですよ
時間をかけて現場を見ていないから、思いつきでしか指示を出せない
当然、道を誤ります

そういうことですから、2013年以降、自分のお店や自分の会社、企業をよみがえらせたいと思うなら、社長が朝4時に起きて現場を回ることです
効果が出るまで3〜5年はかかります
それでも社長の背中を見て、徐々に早起きして仕事する社員が2割ぐらい出てくれば、もうその会社は生き残れます


■井上貴之 カーセブンディベロップメント社長
顧客がより厳しい目で商品やサービスを選べば、本物は栄える
景気が良い時代は偽物でも飯が食えたけれど、これからはそうはいかない
会社の業績が悪化したり、市場環境が悪くなったりするのは、社内の仕組みを変えられる最大のチャンスにもなる
「世の中変わっちまうぞ、俺たちもやり方を変えよう」と言えば、痛みを伴う構造改革もやりやすい


■堀場雅夫 堀場製作所最高顧問
日本人の課題は、持てる力を120%発揮して具体的なアクションにつなげられないことなんですよ
積極性、アクティビティーが低いわけや
本質的な能力があるんだから、これをいかに引っ張り出すか
僕が「こんなのやれ」と言ったら、「いや、私にはできませんわ」こういいよるわな
だけどアングロサクソンのほうは「おまえには無理やな」と言っても「やらせてくれ」と言う
こういう考え方に変えたらいいだけ
皆さん、フルスロットルで走ったことありますか
フルスロットルで一遍、一週間でも一ヶ月でもやってみろと
本当の能力が出ますよ

■井上礼之 ダイキン工業
今、世の中では市場環境や競争条件が大きく変化する「パラダイムシフト」が起こっています
過去の分析や業界の常識にとらわれていては、もはや戦うことはできません
絶えず現実を見据えながら、実行にこだわり、ビジネスモデルを大胆に変えていく必要があります
経営者には、いわば「答えのないところに答えを出していく」ことが求められているのです

私はこれまで、「自主経営を貫くが、自前主義には執着しない」という考え方を経営の根幹としてきました
最近、その思いはますます強くなっています
自主経営とは、「ありたい姿」や「あるべき姿」を従業員と共有しながら、経営者が戦略の実行局面で幅広い選択肢を持って、主体的に意思決定できることを指します
あるところでは自前主義に徹底的にこだわって差異化を追求する
また、別のところではM&Aや提携によって足りないところを補う
自主経営とは、こうした経営判断を自由自在に使い分けていくこと


■稲盛和夫 日本航空名誉会長
優れたリーダーとは、人格を含めたトータルの人間性に魅力があり、確固たる信念に満ちて、独善ではなく、みんなの意見を吸収して、説得するだけの力がなければなりませんから
作られるものじゃなく、それを持った人がいなければいかんのです

自民党は日銀に国債を買い取らせてでも大きな金融緩和をすると言っておられる
2%ぐらいのインフレをすると
私は専門家ではないし、あんまりよくわかってないので、感覚的にしかモノが言えません
そのうえで、金融緩和は一時的な景気浮揚を招くことはできるかもしれませんが、危険だという気がします

戦時中に国は、戦時国債を膨大に発行して、民衆は国のためにと国債をいっぱい買いました
これが戦後、紙切れになり、同時にハイパーインフレが起こってしまった
父は戦前、印刷屋をやってコツコツとお金を貯めてきましたが、それも全部紙くずになったんですね
焼け野原に掘っ建て小屋を建てて、親子9人で生き延びてきましたが、その時のハイパーインフレ、つまり本当に紙幣が紙くずになっていくのを見てきました
インフレターゲットをやったら、しばらくは国の借金にとっても、借金をたくさんしている人にとってもいいかもしれません
ですが今度、インフレを止めようと思っても、そう簡単に止まるものじゃない
私はブラジルのハイパーインフレや、いろいろなことを現地で見てきましたから
過去の経験からすると、よっぽど劇薬で、非常に危なっかしいと危惧しますね

現在の日本は、政府も民間も非常に依頼心が強くて、誰かがなんとかしてくれると思っている
自主性や自立心が希薄になって、依頼心と依存心が官民すべてに横溢(おういつ)している
自立する心がない限り、日本の現状を打破することはできません
自立するという意識の下に、なんとしてもいい方向に向かわなきゃならんと思う
そういう強い意思力が欠落している気がします

私は7〜8年前、中国共産党幹部の教育機関である北京の党中央校で講演しました
その中で、明治時代、辛亥革命で敗れた孫文が日本にきて、神戸で講演した時の言葉を引用しました
孫文は日本国民に対してこう話したんです
「日本は明治維新を迎えて欧米の近代文明を取り入れ、繁栄を遂げようとしている。その欧米文明というのは覇権の文明、力の文明です。しかし東洋には、人間の徳で治めていくという王道の文明があります。欧米文明を取り入れて覇権の道を歩くのか、それとも古来東洋に存在する王道の道を歩くのか。日本の将来は皆さんの選択にかかっています」
こういう素晴らしいスピーチでした
日本はその声に耳を貸さないで、一瀉千里(いっしゃせんり)に覇権の道を歩いて、1945年に敗戦を迎えて壊滅してしまった

徳とは仁と義です
優しい思いやりの心がベースにあって、素晴らしい仕事をしながら相手を慈しみ、愛し、ビジネスを展開していく
これを続けて、日本人の立派な人間性を分かってもらえれば、彼らも日本人を尊敬してくれるんじゃないかと思っています

ビジネスの根幹には、どうすれば儲かるかということがあります
けれど、それを考える前に、「利他の心」がいると私は説いています
自分が儲けようと思うなら、相手も利益を得られるような思いやりの心、つまり利他の心がなかったら意味がありません
ビジネスにテクニックは必要でしょう
ですがそのテクニックを動かす人間のベースにあるのは、相手を思いやる利他の心です
利己の塊みたいな人が、ビジネスの中でテクニックを使ったら、世の中はますますいびつになっていく

■新浪 ローソン社長
経営者は短期的な収益を求めるマーケットから常に攻められている
しかもどんどん短期的になっている
そんな中で、資本市場からよくやったと言われるのがいいのか、それとも、今は歯を食いしばって「自分たちのやり方でやるんだ」と企業文化を残していくのか
経営者として決めなくちゃいけない問題ですね
恐らく「長期」と「短期」で、どちらが正しい、誤っているというものではない

20121119 日経ビジネス

■20121119 日経ビジネス

■関戸正実 セキド社長
生き残っていくためには、企業体として一番強い形になっている必要があります
当社は家電とブランド品以外にも、日用品やカー用品、スポーツ用品なども手がけてきました
そして、時宜に合わせてそれらの事業から手を引いてきた経緯があります
立ち上げと撤退の繰り返しです
でもその経験があったからこそ、事業の内容や構成を柔軟に変化させていくことの重要性を学んでいます

事業を多角化していたからこそ、経営環境が悪化した家電量販事業を手放すことが可能になったとも言えます
効率化のために今回、事業を「選択と集中」するわけですが、新規事業に挑戦することの重要性を忘れることがあってはいけません
事業を絞り込んだがゆえに、変化に対応することが難しくなってしまえば、いつかは行き詰まります
ある一時点での判断が、いつまでも正しいとは限らないわけですから

家電量販事業からは撤退しましたが、経験を通じて学んだことは、当社の中から消えてなくなるわけではありません

先代の創業者がよく使っていた「周囲に尽くす」というりねんが、自分の中にも生きているのだと思います
そういった有形無形の財産は今後も、経営を続けていくうえで必ず支えになってくれるでしょう


■新井田傳 幸楽苑社長
我々はようやく500店舗
しかし24店舗を除きすべて直営です
私は、FCは虚業であって実業だとは思わない
人材を増やさなくても店舗数は増やせるんですから

経営は人を育ててなんぼの世界だと思うんです
スピードを重視するのであればFCに勝るものはない
これは間違いありません
どんどん増えていく他社を端でみていて、スピードの誘惑に駆られたことがないかと言われると、そりゃあ葛藤はありました

私が30歳になったときに会津に6店舗目を作りました
当然、会津では一番数の多い食堂になりました
同じ業態の店舗を会津内に作ると自分の店舗同士で競合してしまうと危惧した私は、中華料理、喫茶店、カレー屋、ラーメン専門店と業種の違う6店舗を作ってしまったのです
その結果、まったく管理ができなくなりました
原料費も違えば人件費も違います

外食産業の工場には2つあります
セントラルキッチンとコミッサリー(食品加工工場)です
セントラルキッチンはキッチンの延長線上にある概念ですから、食堂と同様、作るための道具がそれぞれ独立していて工場のラインとしてつながってはいません
一方、コミッサリーは材料を片方で投入すると、20m先で製品になって出てきます
その間、人が全く介在しないんです
外食産業の効率化にはこのコミッサリーを目指さなくてはいけないと考えました

他社が完全なコミッサリーをなかなか作れないのには理由があります
店舗のメニューと連動してくるからです
メニューがたくさんあればあるほど、コミッサリーでは多様な食品を作らなければなりません
我々の強みは店のメニューと連動している点にあります
これは他社にモノマネはできない
メニューまでさかのぼらなければならないためです
ほとんどの外食産業は多品種少量生産ですよね
セントラルキッチンで作ることは出来ても、コミッサリーができない理由はそこにあります

過去、様々なことに挑戦しました
ご飯ものを増やしてみたり、揚げ物を置いてみたり
ただ、メニューを広げて成功したことはありません
麺のメニューを増やすのは問題ないのですが、全く違ったものをやろうとするとうまくいかない
そしてメニューを広げようとすればするほど、「ラーメン」という幸楽苑の価値観が薄れてしまう
これではダメです
だからラーメン以外の需要が大きくなったときには、我々がそれを奪うことはできません
「今日はなんとなくラーメンが食べたいな」と思われた人が、幸楽苑を通り過ぎて日高屋さんに行くようなことがあってはダメなんです
メニューを広げたからといって顧客が増えるわけではありません

■酒巻久 キャノン電子社長
ドラッカーが唱える理論の中で、私が経営改革に生かしてきたのは、大きく5つに集約できます
「自らの強みを知る」
「時間を管理する」
「最も重要なことに集中せよ」
「イノベーションの原理と方法」
「チェンジリーダーにとっての3つのタブー」

▼自らの強み
「これからは、誰もが自らマネジメントしなければならない。自らを最も貢献できる場所に置き、成長しなければならない」
「誰でも、自らの強みについてはよくわかっている。だが、大抵は間違っている。わかっているのはせいぜい弱みである。それさえ間違っていることが多い。しかし何事かを成し遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。できないことによって何かを行うことなど、到底できない」

▼時間を管理する
「私の観測によれば、成果をあげるものは仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。何に時間が取られているかを明らかにすることからスタートする。次に、時間を管理すべく、自分の時間を奪おうとする非生産的な要素を退ける」
「時間を管理するには、まず自らの時間をどのように使っているかを知らなければならない」
「成果をあげるものは、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、最も欠乏した資源である。それが時間である」
「時間こそ真に普遍的な制約条件である。あらゆる仕事が時間の中で行われ、時間を費やす。しかるに、ほとんどの人が、この代替できない必要不可欠な資源を当たり前のように扱う」

▼最も重要なことに集中せよ
「成果をあげるための秘訣を一つだけ挙げるならば、それは集中である。成果をあげるひとは、最も重要なことから始め、しかも、一度に一つのことしかしない」
「いかなる成果も上げられない人の方がよく働いている。成果の上がらない人は、
第一に、一つの仕事に必要な時間を過小評価する。
第二に、彼らは急ごうとする。
第三に、彼らは同時にいくつかのことをする」
「集中するための第一の原則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには、自らの仕事と部下の仕事を定期的に見直し、「まだ行っていなかったとして、今これに手をつけるか」を問わなければならない」
「集中が必要なのは、仕事の本質と人間の本質による。いくつかの理由はすでに明らかである。貢献を行うための時間よりも、行わなければならない貢献のほうが多いからである」

▼イノベーションの原理と方法
「第一に、イノベーションを行うためには、機会を分析することから始めなければならない。
分析すべき7つの機会は、
1.予期せぬこと
2.ギャップ
3.ニーズ
4.構造の変化
5.人口の変化
6.認識の変化
7.新知識の獲得」
「第二に、イノベーションとは、理論的な分析であるとともに、知覚的な認識である」
「第三に、イノベーションに成功するには、焦点を絞り単純なものにしなければならない」
「第四に、イノベーションを成功するためには、小さくスタートしなければならない。大がかりであってはならない。具体的なことだけに絞らなければならない」

▼チェンジリーダーにとっての3つのタブー
「第一のタブーは、現実とつじつまが合わないイノベーションを手がけること。そのようなイノベーションが実を結ぶことは稀である。単にその新奇さのゆえに、魅力的に見えることが少なくない
。しかし、それらの多くは、たとえ失敗しなくとも、膨大な資金と時間を要する」
「第二のタブーは、真のイノベーションと単なる新奇さを混同することである。イノベーションは価値を生む。新奇さは、面白いだけである。ところが、組織の多くが、毎日同じことを行い、毎日同じものを創ることに飽きたと言うだけで、新奇なモノに取り組む」
「第三のタブーは、行動と動作を混同することである。製品、サービス、プロセスが成果を生まなくなり、その廃棄が必要になると、あらゆる組織が組織改革に走る。もちろん、組織改革が必要なことは多い。組織改革だけでは、単なる動作だけであって、意味ある行動の代わりとはならない」


イノベーションは失敗がつきものであり、失敗を犯さないようにすることが経営者の仕事だと思う
ジョブズも「イノベーターになるなら失敗の要素をいかに少なくするかが必要だ」と指摘している
失敗リスクを回避するために必要なことは、ドラッカーが言うところの「時間の管理」だ


「一つのチームは無事帰還し、もう一つのチームは帰還できなかった。生死を分けたのはチームの行動スタイル。天候にかかわらず、着実に進行することをルールとした部隊が帰還。リーダーだけの判断でその日の行動を決めた部隊が失敗したのだ」
一部のリーダーだけに頼るだけでは限界がある

20121203 日経ビジネス

■20121203 日経ビジネス

■孫正義
ネットワークだけでも、端末だけでも、コンテンツだけでもダメだと思います
三つをうまく統合し、トータルで提供していくのが最終的な目標です
どれか一つを一生懸命やって残り二つはおざなりではダメ

Microsoftのビルゲイツはアップルのスティーブジョブズに「お前ほどの能力があれば立派なソフト会社になれるのに」と言いました
スティーブもまたビルに対し「お前ほどの能力があれば立派なハードウェアの会社になれるのに」と返しました
現在Microsoftはタブレット「サーフェス」を投入し、ハードの領域に進みつつあります
一方、アップルも端末を作りながら、特にソフトのプラットフォームを強化しています

ネットワークも同様です
端末の中に入る通信モジュールをいかにシームレスに統合するかが重要になってきています
通信事業者はどのハードにいかに自分が持っている周波数を対応させ、シームレスにつながるか
これをやらないとネットワークは意味を持たない時代に入っているんです
ネットワーク、ハード、コンテンツは切っても切れない関係になっていきます
こうした関係を理解し、なおかつ統合していくだけの力を持ち合わせていないと戦えない時代がきます

問:
スプリント買収はそうした交渉で優位に立つためですか
答:
交渉力とは価格についてだけではない
限られたスペースでどの周波数に対応したチップをいれてもらうかという交渉力を持つ
これが勝負どころの交渉力なんです
国内という限られた市場だけにとどまっていては意味をなさない

戦は知恵だけでは勝てない
兵力がないと勝てない
兵力とはボリュームです
これがないと相手に対する交渉力を持ち得ない
日本の家電メーカーがことごとく大赤字になっているのは、ボリューム競争から自ら降りて行ったからです

ハードは必ずコモディティ化します
パソコンだってそう
パソコン業界にいたハードメーカーはどこに行ったのでしょう
絶頂期を何年続けられる構えを持つかが全てです

iPhoneを持つアップルは重要な戦略的パートナーです
アップルと戦う気も必要もさらさらない
武田信玄と織田信長には決定的な違いがあります
武田信玄は甲斐の国から360度隣接している全部の国から京都まで一直線を引き、その上にいる敵とは戦い、それ以外の後ろや隣り合わせの国とは外交をもって敵対することを避けました
なぜか。織田信長は人生50年の中で天下を取りに行くにはどうすべきなのかを考え、その結果、京の都を押さえることだと考えて動いたわけです

古今東西、何千年も昔から様々な戦がありました
どの城を取った、取らなかったというのは大切ですが、せんじゅつにすぎません
どういう武器、弾薬を整えた軍団を構造的に作り上げて行くのか、どれだけの兵力を持つのか
そもそもどういう天下を取りに行くのか
これを考えて動かなければ

ソフトバンクが通信会社だ、と定義すること自体、既に構えが悪い
ライバルはシリコンバレーです
シリコンバレーとともにIT革命を推進する企業群を作りたい

コア中のコア企業を除けば、創業時の一部を除けば、ソフトバンクのブランドをつけることを許していません
ブランドを許すと硬直化するからです
退却戦に迷いが出る

ソフトバンクのブランドがついていなければ一瞬のためらいもなく切ることができます
これはグループ各社に最初から言っていることです

■田中孝司 KDDI社長
問:
ライバルの動きは気になりますか
答:
私にとって一番心配なのは、ユーザの要望がコロコロと変わることです
当社にとってのライバルはNTTでもソフトバンクでもなくユーザだと思っています
ドコモには安心・安全と高い顧客満足度という軸があって、ソフトバンクには孫正義社長の強いリーダーシップと、革新的な企業イメージがあります
ライバルの間で埋没しないためには、ユーザの信頼を獲得する努力を怠ることはできません
私はユーザが欲しいものを先回りして提供し、満足感と驚きを提供することにこだわりながら、KDDIの経営を舵取りしていきたいと考えています

私自身は一発勝負する性格ではなく、世界の通信市場で3位になってやろうと思うこともありません
それよりも移ろいやすいユーザ相手に、どうすれば満足感を与えられるかを考えることのほうが重要だと考えています

■鵜浦博夫NTT社長
グーグルやフェイスブックなどは通信回線などどこでもいい、ネットワークフリーでサービスを提供したいと思っています
さらに、これらのプラットフォームの上でコンテンツを提供する人々はOSさえフリーでやりたい
ではユーザはどうか
端末からもフリーでありたいというのが本音です
ネットワークもOSも端末もフリーになるというのが普遍的なテーマとしてあります

サービスを提供する側はドコモだけでなくソフトバンクやauの利用者にも提供したいでしょう
特定のキャリアにぶら下がっているビジネスなど誰もやりたくない
ドコモは事業会社ですから目先の戦いをする必要があります
ただ、持ち株会社としては次の戦いに備えたい

キャリアと顧客という分け方ではなく、すべての端末に提供するということです
極論すれば、別のブランドを作って別の会社でやってもいい
競争の土俵が変わるはずです
いえ、変わるのではなく、変えていくのです

■安藤宏基 日清食品ホールディングス社長
うちは提案型ですからね
あらゆることをボンボン消費者に提案してみる
販売期間が一年を超えるものは2アイテムぐらいしかありません

マーケティングは、いわばアートですよ
論理構成は立てるけど、消費者のメンタルモデルは違う
一人一人の心は矛盾だらけなので、いくら社会心理学的に解析しても詳細までは把握しきれません

提案が担当者自身の言葉になっている時は、説得に負けますね
もちろん、いろいろ調べてきたのか、こういうことが起きるぞとか、老婆心ながら要らんことばかり言いますよ
それでも「そんなことありません」と、自分の言葉で理由を説明できる
この現場の肌感覚に勝るものはない
逆に一番ダメなのは取締役が説明することでしょう
屋上屋を架した話には説得力がありません

創業者の言動を疑いもしない
しかし50年経った時、私は(従来の製法や手法を)すごく疑った
そして、時代に沿う形ですべてを見直した時、過去の製造方法はことごとく変わっていったのです

他社にぶっ壊されてからじゃ困る
自らぶっ壊したほうがいい
時代とともに、商品も技術も常に変わっていくんです

組織というのは無責任です
だから物事の責任は組織ではなく個人に返さなきゃダメなんです
個人の場合、「お前に責任がある」と言われたら、どうにも逃れられませんから

初歩的なミスは教育的指導をしないといかんけど、読めないこともあるし、やむなしということも多いんです

問:
トップが言い続けることが大切なのですね
答:
口を酸っぱくして言わないとダメです
組織ができても、コンセプトやポジショニングが不明確だと社員は動きません
ですから、私は220人の管理職全員と年一回、じかに面接をしています
業績がいいからといって、簡単に給料を増やしはしません
業績と経営資質が上がったかを見ながら、年俸を決めています
その社員が今期、何を学んだかという経営資質が最も重要なポイントです
じかに話すことで、こいつは育ってきたなとか、業績は上がっているけど問題を抱えているなといったこともわかります

経営者にとって重要なのは、軸がぶれないことです
社長がああだこうだと言うと、会社が揺らぐんです
ですから、これはいいと決めたことは一定の答えが出るまで徹底する
途中の段階で、いろいろと文句を言っちゃいかんのです

僕はインスタントラーメンは地球を救うと思っているんです
保存がきくし、食べたい時に食べられる


柳井正VS孫正義 特別対談「起業は50代からがいい!」(1)

http://president.jp/articles/-/7419

レイクロック
「Be daring(勇気を持って)、Be first(誰よりも先に)、Be different(人と違ったことをする)」



孫正義
私の場合、4年に1度くらい困難な事態にぶちあたり、そうするとメディアからボコボコに叩かれる。例えばナスダックジャパンをつくったときは日本の株式マーケットにとって意味のあることだと考えました。また、あおぞら銀行の救済に手を挙げたのは社会にとってよかれと思ったからです。だが、どちらもまったく理解されなかった。

「孫は私設証券取引所をつくった、孫はあおぞら銀行を基幹銀行にする狙いだ」と。

あの当時は頭にきたし、哀しい気持ちにもなりましたよ、それは。

ただ、最近はそうは思わない。民主社会にはメディアという社会的システムがあるのだと納得することにしたんです。メディアが間違いを犯そうとする個人あるいは会社に対して警鐘を鳴らすのは社会的システムなんです。自分が叩かれることはつらいけれど、もし、そうしたシステムがないと社会が大きな危機を迎えてしまう。非難に対しては自分自身が強くなっていくしかない。でも、柳井さんはあんまり叩かれたことがないから……。どうでしょう、どうお考えになりますか。

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