2014年06月

顧客の”ぼや〜んとしたニーズ”にどう応えるか? 楽天・ヤフーが提示する、ECの3つの軸

◼︎顧客の”ぼや〜んとしたニーズ”にどう応えるか? 楽天・ヤフーが提示する、ECの3つの軸



http://logmi.jp/11137

ただ僕が思うに、eコマースが(小売全体の)7%にとどまっているのは、eコマースを“使い始める理由”と“使い続ける理由”が別だからなんですね。利便性っていうのは使い続ける理由であって、使い始める理由にならない、ということがよくあるんですね。

部下を持ったら必ず読む 「任せ方」の教科書 「プレーイング・マネージャー」になってはいけない2 出口 治

■部下を持ったら必ず読む 「任せ方」の教科書 「プレーイング・マネージャー」になってはいけない2 出口 治明


上司のマネジメント能力が不足しているなら、「情報をシェアする会議は30分以内、何かを決める会議は60分以内」といった「社内ルール」を明文化して「残業しない仕組み」をつくることが大切です


上司が考えるべきは、「部下の労働生産性を高めるには、どうしたらいいか」に尽きるのです


私はリーダーには次の3つの条件が必要不可欠だと考えています
強い思い
共感力
統率力


私は仕事をする以上、
「この世界をどのようなものとして理解し、どこを変えたいと思い、そのために自分にできることは(自分のやりたいことは)なにか」
を認識して、志を持つべきだと考えています
ですが、世界は広いので、一人ですべてを変えることはできません
その世界の中で「自分がすへきことはなにか」を考える必要があります

「志を持って、自分にできることをやり抜く」ことが、人間が生きる意味であり、働く意味であり、会社をつくるすべてだと私は考えています

「なぜそれをやりたいと思うのか」
「どうすれば実現できるのか」
を部下に説明し、共感を得る能力がリーダーには求められています

周囲の環境変化や各メンバーの置かれている状況を観察した上で、メンバーに声をかける力が真の統率力です



このとき痛感したのは、60代に20代、30代の考えはわからないということです

20代、30代に訴求するのであれば20代、30代に任せた方がいい



人は褒めると叱るの割合が3:1でないとポジティブな気持ちを保てないと言われています



一段高い仕事にチャレンジすれば視野が広がります
「器が人を作る」といわれてるように一段高いところに登らされると「期待に応えようとがんばり、自然と成長していく」ものです
「できるようになったから、任せる」のではありません、順番が逆です
「任せるから、できるようになる」わけです



権限と責任はセットになっています
任された以上は、責任を持ってやり通すしかありません
責任感とは、「どんなときにも、ベストを尽くす」ことなのです



上司は、できるかぎり「感情の起伏」は抑えた方がよいいと思います
特に「好き嫌い」と「怒り」は表に出さないようにしましょう

人間の脳は「好き嫌い」が激しく、自分の見たいものしか見ない、あるいは、事実を変換する働きがあるそうです
その結果自分の趣味嗜好を仕事に持ち込んでしまったり、「あうんの呼吸で仕事ができない人」を遠ざけようとします
会社は営利を目的にしています
たとえ部下の中に「あうんの呼吸で仕事ができない人」がいたとしても会社の利益のために、相手の話にきちんと耳を傾けなければなりません
仕事を任せる以上は、どんな部下にも心を開いて「事実を事実として素直に見る」ように心掛けています



私は基本的に「どんな部下でも信頼した方が得だ」と考えています
部下がどんなタイプであれ「信頼するしかしょうがない」と割り切っています
どんな部下でも信頼する、どんな部下でも使う
それが私のスタンスです
どんな部下でも使うのが優れた上司だと思います



「生命保険会社で新契約の査定を三年以上行った経験がある方」という一定のスペックを持つ人材の中から一人を選ぶときには、原則として「配属先のチーム」に選ばせるようにしています
私は参考程度に「嘘偽り無く、信用できる人物かどうか」を見るだけ
人間的に問題がなければ、どの人を採用するかは現場に任せています
社員を採用するときは現場に任せた方がチームワークが良くなると思います


社内を早く大きく活性化したいなら、「自分とは正反対の人」「社内にはいないタイプの人」「異質な人」をグループで採用したほうがよいでしょう
一人だけでは戦えません
既存社員に取り込まれてしまう可能性があります

会社の規模にもよりますが、できれば、一度に4〜5人採用して「異質な人」の集団を作るのです



私は「友人の友人は友人」と考えています
人の能力も、時間も有限なのですから、何もかも「自分一人でできる」と考えるのは、愚かなことです
人はそれほど優秀ではありません



グーグルは、ラリーペイジとセルゲイブリンによって創業されました
ところが彼らはビジネスのアイデアは出せるけれども、マネージメントは出来なかった
そこでエリックシュミットに経営を任せることにしました
シュミットに任せたことで二人は「苦手なことはやらずに、得意なことに注力できるようになった」わけです

経営は「スピードが命」です
不得意なこと、苦手なことを勉強しているうちに置き去りにされてしまうでしょう

変化する市場に影響力を与えるには、スピードを早くするしかありません

仕事や経営のスピードを速めたいなら、自分の不得意なことは専門家に任せ、自分の時間は「得意なことをやるために使う」ことが最善だと思います


◼︎
アウトソーシングするときは、「ビジネスラインのどの部分を外部に任せるのか」を判断する必要があります
判断基準の一つは、コストです
自前で行うよりも、「コスト削減が見込めるのはどこか」を考えます

もう一つの判断基準は「コアコンピタンス」です
会社にとって「一番付加価値の高いところ」は、アウトソーシングしてはいけません

自社の不得意分野や価値の生み出せない部分をアウトソーシングするのが基本的な考え方です



現実を、視よ 柳井正

◼︎現実を、視よ 柳井正

◼︎
この国には一億三千万人を食べさせていく資源などない
だから日本人は必死に働き、知恵を絞って付加価値を生み出し、稼いだお金で生活を成り立たせてきた


◼︎
そもそも有史以来、中国やインドが世界の中心地でなかったのは、実はわずかな期間でしかない


◼︎
大事なことは自分や家族の生活で、生まれ育ったこの国に対してなにができるかなど、考えたこともない


◼︎
これからの時代は、個人としてきょうそうに勝ち抜いていかなければ


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顧客にどういう価値を提供し、社会をもっと住みやすい世界に変えていくかという「資本主義の精神」


◼︎
人間の成長は失敗から生まれる
挑戦して失敗し、そこでいろいろなことを学び、再び挑戦する
これが人間の成長サイクルである

だから、人より多く失敗すればするほどより早く成長できる


◼︎
せっかく若い力が社会に入ってきても、いつまでも年配者が第一線から退かなければ、仕事を通じて学習し、成長する機会が持てない


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日本は古来から様々な文化を受け入れ、それを換骨奪胎しながら発展をとげてきた


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「国の補助で事業をやって成功したためしはない」
かつて本田宗一郎はこう言って、産業政策に介入しようとする政府や官僚たちに真っ向から勝負を挑んだ
ホンダがいまの大企業になってからの話ではない
当時、彼にあったのは夢であり、志だけであったかもしれない

◼︎
なにをどうすればよいかは教えてもらうのではなく、自分に問いかけ、自分で答えを出す
それが自立した人間
そうした人間たちが集まって、強い国ができる

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いつも私は「たった一度の人生なのだから最高の状態を目指したい」と思っていた

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経営者に必要なのは長期的ビジョンを語ること
企業の明日を語り、夢を語り、そして志を語り続けていかなければ、従業員はついてこない
顧客からも信頼されない

◼︎
「志を持って生きよ」
日本人が必要としているのはまさにこれではないか

◼︎
立ち止まることは最大のリスク

欧米ではよく、こういう言葉を耳にする
現状維持でいい。そう思った途端、進歩は止まる
外の世界では、絶え間ない進化と発展が続いている
なにもせずに同じところにとどまっているのは、じつは最大のリスクなのである

◼︎
起こっていることは、すべて正しい

言い換えれば、「世間は常に正しい」


顧客が日本と違う行動をとってもそれには必ず理由がある
その国で多くの人がそうするのであればどんなに日本人の目には不可解に映っても受け入れなければならない
文化とはそういうものである

◼︎
おそらくこれからは小売業、製造業という括り自体が意味を失っていくのではないか
需要に業態を合わせていく感覚ぐらいがちょうどいい

◼︎
つくるこやとと伝えること。
両者のいずれが欠けても、新しい需要を生むことはできない

◼︎
売れる商品というのは、国や地域に関係なく世界中どこでも同じ
これが悪戦苦闘しながらグローバル化をする中でつかんだ、一つの事実である
いい商品というのは、買った人が自分で使い方を考えてくれる


◼︎
過去の成功パターンに足を取られれば、現場に隠れている「将来の成功」に必要な要素が見えなくなってしまう
だからこそ、「成功は1日で捨てさら」なければならない


◼︎
過去に満足せず、新しいことに挑戦していく姿勢を見せる

◼︎
変化に対して躊躇することがない社風を作ることも大切である
担当者がせっかく「こういう風に変えましょう」と言っても、上司が「それは違うんじゃないの?」といつも言っているようではいけない

◼︎
成功体験と同じように、ビジネスにとってマイナス要因になりかねないものに、理論がある
経営環境は、決して一定ではない
毎日、毎時刻変化している
そこであらゆるデータを分析してつくられた、完璧な理論があっても、それは「過去の状況ではどうだったか」を証明するものにすぎない

◼︎
スマートに戦う必要はない
勝ちに通じると思えば、なんでもやること
高度経済成長期の日本企業がそうだった
野武士のように泥臭くやったほうが、勝機は広がる

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日本から世界に出ていくからこそ、私は日本人の精神性を大切にしたいと思っている

◼︎
ときに無情とも言える判断を下さなければならない瞬間もある
経営者は常に会社全体の利益を考えて決断しなければならないからである

◼︎
「あえて、専門家ではない人材に任せたほうがいい」場合があります
それは「業界の常識に縛られたくないとき」や「消費者の目線が求められるとき」です



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