2014年09月

20130304 日経ビジネス

◼︎20130304 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス
私自身、経営は真剣による斬り合いだと思っています
後ろにトップが控えているナンバー2は、いわば竹刀による剣道で、失敗しても死にません
でも、トップが負ければ、会社は決定的なダメージを受ける
大将であるCEOは絶対に負けてはならない

極論を言えば、危機時の打ち手に奇策はありません
当社は売上の縮小した事業では減少幅に応じて固定費を下げ、会社の成長のために新規事業進出などで成長戦略を描きました
これは、誰にでも分かることです
では、うまくいくか否かの違いはどこに出るのか
それは、覚悟を決めてやり抜くかどうか
いわば、リーダーシップに帰結する、と私は考えます
富士フィルムが今もこうして成長し続けられているのは、正しい方向を見定め適切なタイミングで適切な手を打ってきたため
言い換えれば、経営の適切な決断に、技術や人材といった企業の地力が呼応したということです

設備投資や研究開発費を抑えれば、利益率はすぐに改善するでしょう
ただ、将来の成長のタネがなくなってしまう
その過程では悩む局面もありました
夜に眠れなかったことも一度や二度ではありません
ただ、私が手をこまねいていれば、状況はどんどん悪化してしまう
立ち止まっている時間はありませんでした
危機を前に、改革や投資を小出しにする経営者は少なくありません
一気に処理しなかったために、傷が深まるというのは往々にしてあります

「戦力の逐次投入」がタブーということは、多くの経営者が理解しています
それでも逐次投入に陥るのはリーダーがリスクを恐れているため
いくら優れた戦略を描いたところで、実行されなければ意味はありません

リーダーはまず、必要な情報の本質を把握して、その時点の状況を的確に整理、理解しなければなりません
たとえ、不完全でしかない情報であっても、将来の環境動向、トレンドを見切ることが必要です
リーダーには早い段階で、物事の背後にある本質的なものをつかむ力が求められます
情報をつかめば、次にどこに行くべきかというビジョン、進路、方向性を示す構想力が必要です
そのときに大切なのは、「賢く、正しく」判断する力
そして、賢く、正しく判断した後は、それをやり切る力、すなわち「強さ」が必要になる
経営は勝つか負けるかの丁半博打ではなく、80%は成功するという確信をもって進めるべきもの

経営判断はタイミングとの競争で、完全な情報を得た上で決断を下すことなどまずできません
その中で決断するには心の強さが必要です
そしてもう一つ大事なのは、「優しさ」です
社員や会社、社会など周囲を愛する力のことです

大学時代には、独の哲学者ニーチェの「超人思想」に共感しました
人間とは、もともと強く、気高く、賢く、優雅でかつ自由、崇高な存在である
ところが、現実は道徳や宗教、権力者の支配などで飼いならされた羊のようになっている
その束縛から解き放て、と
だからこそ、ニーチェは、「神は死んだ」と叫んだわけです

30歳ぐらいまでははっきり言って、会社のために一生懸命働く社員ではありませんでした
会社員が本当の天職かどうかわからなかったからです
ただ、責任ある立場を与えられてから変わりました
与えられた仕事にベストを尽くそう
会社のために懸命に頑張ろうと考えるようになりました
その中で、私は小手先のテクニックではなく、真の実力を身につけようと努力してきました
一時の成功ではなく、正々堂々、天下の正道を歩んで勝負する
真の実力で勝つことが大事だ
そう考えるようになりました

私は営業の社員でしたから、勝つことが大事だと思っていました
しかし途中で、負けた相手から称賛される勝ち方を意識するようになりました
例えば、いい製品を出して、適正な価格で相手に勝つということです
ただ勝てばよいという勝ち方をすると、相手に恨まれる上に自らが傷つく
ところが、正しく勝てば、相手もフェアプレーで対抗してくる
それを、私の生き方にしようと努めました

経営は最終的に数字で示されるものです
ただ、その数字を出すために、社員を動かし、会社の現状を分析し、将来のビジョンを提示し、様々な決断を下し、会社の力を引き出さねばなりません

◼︎高橋広敏 インテリジェンス社長
多様性を尊重することの大切さを認識しつつも、社会における自らの役割を明確に自覚し、その実現に向けて心血を注いでいる企業や経営者にロマンや魅力を感じる

世の中にこの会社があってよかったと思ってもらいたいとか、一緒に仕事をする人にやりがいを感じてもらいたいといった意識を持つ働き方を私は大事にしたいと考えている

大局的な見地に立ち、何が社会を良くするのか、経営にとってなにが大事なのかを見極め、大胆に実行する


20130218 日経ビジネス

◼︎20130218 日経ビジネス

◼︎大山健太郎 アイリスオーヤマ
現地法人から配当を取らないこと
現実を見れば、海外に進出する国内企業の多くが国内市場のマイナスを海外子会社の配当で埋めていますが、当社はしません
彼らが稼いだ利益を配当として吸い上げると「搾取された」という感覚に陥りやすいからです
その会社が稼いだものならば、その会社の中で自己資本を厚くしたり、新たな投資に回したりすべきです

アイリスは中国の他にも国内外にグループ会社を抱えていますが、配当は1円足りとも取っていません
こうした決断が可能なのは、アイリスが上場していないからかもしれません
上場の誘いは全て断ってきました
利益は従業員が頑張って働いた成果
それを配当に回すなら、従業員へ還元した方がいいと考えます

従業員第一といっても、甘やかすわけではありません
当社を選んでくれた人を立派な社会人として育て上げる
そのためには厳しい指導も必要になります
成長したいという従業員の気持ちに応えるために、その場をどれだけ提供できるか、経営者は常に考えなければなりません

評価は、人を育てる上で一番重要なポイントです
それをないがしろにしてはいけません
公平な人事は難しいですが、公正な人事にしたい
全員が満足する人事は不可能
ただ、全員が納得する人事ならば挑戦できる

◼︎
清水勝彦
日本の会社で一番国際化していないのは本社

遠藤功
それは「権限のない現場、情報のない本社」という問題です
これが日本の組織運営を悪くしています
進出先の実情を分かっている現場には権限がないから、決められない
権限はあるが、肝心の情報がない本社が悪さをしている
この構造を変えていかなくてはいけません
本社はなにをするところなのか
現場はなにをするところなのか
その役割分担を明確にすることが求められています私は企業にコンサルティングをする際、最近は「ミッション別組織」にするようにアドバイスすることが多い
それぞれの部門のミッションをできるだけ明確にして、シンプルにする
できればシングルミッションが望ましいですね
あれもこれも望むのは、この動乱期には望ましいことではありません

事業部、部門ごとにミッションを明確にする
いまの時期は、複雑なマトリクス組織にしても機能しません
「君たちの部門はコストダウンして利益を上げろ。売り上げはどうでもいい」ということもあれば、「君たちは、投資していいから成長を目指せ」というところもあるというように、ミッションは事業部、部門ごとに異なっていていい
本社のミッションはなにか
そして現場のミッションはなにか
もう一度考えるべきです


◼︎大塚周一 ジャパンディスプレイ社長
設備産業というのは、カネをどれだけふんだんに持っているかによってマーケットシェアが決まってしまうものです

莫大な資金を投じて大型パネルやシステムLSIの工場を建設した電気大手は、どこも投資余力がなくなった途端に勝てなくなっている

これからは設備投資すれば誰でも参入できるような領域にカネをかけるのではなく、高い生産技術が参入障壁になる分野に経営資源を集中させるべきだと思います



20130204 日経ビジネス

◼︎20130204 日経ビジネス

◼︎大山健太郎 アイリスオーヤマ
現場からは開発が間に合わない、原材料費で元が取れないという意見があるかもしれません
ただ、これはメーカー側の論理であり、顧客には関係のない話です
価格を決める際、製品原価に販売管理費や製造経費、利益を足しこむことが一般的だと思いますが、当社の場合は初めに販売する価格を決め、次に利益を引き、製造原価などを決めていくという「引き算のプロセス」です
製品価格→利益→販売管理費→原材料費→製品経費

ものづくりは目的ではなく、あくまでプロセスです

他社が対応できない顧客の依頼に応え続けること
それが、どんな環境下でも利益を生み出し、ひいては企業を存続させることにつながるということを忘れないでください

ここまで見て、永続のカギは変化対応ということがご理解いただけたと思います
それでは、自社が社会の変化に対応できているのか、変化対応度らどのように測ればいいのでしょうか
アイリスでは、売上高に占める新商品の比率を指標にしています
効率を考えれば、ロングライフ商品を出すのが一番でしょう
ただ、ロングライフ商品への依存は企業が思考停止に陥る前段階で、結果的に大赤字の元凶になると私は考えています

新商品を毎年大量に投入すると、一見効率が悪いようにも見えるでしょう
ただ、単年の決算だけでなく、会社の未来を考えれば、損して得を取るべきです

アイリスは世間から「厳しい会社」として知られているようですが、それを実践するからには、経営者である私が自分自身に対して一番厳しくしなければいけません


◼︎
マイケル・ポーター
戦略の中核を成す原則は、
「顧客のためにユニークな価値を創出する」「何をして何をしないかを明確にし、選択する」の2つです

企業規模は成功を決定する上で最も重要な要素ではありません
重要なのは、自らの立ち位置をしっかりと固めることだと教えてくれます

事業において最も大切なことは、他社とは違う独特の方法で(顧客や社会の)ニーズを満たすことです
ニーズを満たすことから利益が生まれます
利益が先にあって、そのあとにニーズがあるのではありません
当たり前のことに聞こえるでしょうが、実際には「どうすれば利益を得られるか」と考えるところから始める人が多すぎる気がします

事業が成功するのは、ある特定のことに対して強い情熱を持つ人物が「自分たちなら変えられる」「影響を及ぼすことができる」「もっとうまくできる」と思って事業を生んだ場合です


20130225 日経ビジネス

◼︎20130225 日経ビジネス

◼︎大西洋 三越伊勢丹ホールディングス社長
強い決断の裏には、大西が背負う思いがある
売上高1兆2300億円を誇る業界トップ企業の経営者として、百貨店を未来に残す
340年の歴史を持つ三越と120年を経た伊勢丹ののれんを守る



20130211 日経ビジネス

◼︎20130211 日経ビジネス

◼︎阿多親市 ソフトバンクテクノロジー社長

私がマイクロソフト日本法人で学んだことの一つは、「1人のマネージャーが管理できる部下の数は10人未満」ということです
部下の数が10人以上になると、モチベーションや健康状態など個別の事情を把握するのは難しくなると思います


◼︎竹中平蔵
経済政策には二通りあると前から言っている
「助ける政策」と「解決する政策」

亀井さんは助ける政策にすごく偏っていた
政治は助けも必要だが、助ける以上は期限を切って、同時に問題を解決する政策をしないといけない

◼︎大山健太郎 アイリスオーヤマ
再生で、まず手っ取り早いのが余剰人員の削減でしょう
会社を適正な規模に縮小して、再スタートを切れば身軽になる
ただ、私はこの手法を使いません
なぜなら、残った人員も士気が低下し、結果的に再成長にむけて前向きに仕事に取り組めなくなるからです
だから、人員削減はしません
その代わり、共通費用を徹底的に削減します
ただ、共通費用を削減することで、さらに人員に余剰が出てきます
こういった余剰人員には売り上げを作る仕事にシフトしてもらいます
人員削減によって100の売り上げが70に減るのであれば、人員削減をせずに売り上げを120や150に伸びるよう考えさせた方がいい

なお、アイリスが人を送り込んで再生を主導することはほとんどありません
再生で大事なのは、従業員のやる気をそがず、かつ自主的に再建を任せて自信をつけさせることです


◼︎
遠藤功
日本には優れたリーダーはあまりいませんが、優れたキャプテンは結構います
キャプテンなら日本人の力量でも、できる
他のメンバーと一緒に汗を流してやっていくキャプテンは日本人には向いているのでしょう

大きな組織にはリーダーが必要です
日本の大企業がうまくいかないのは、大きな組織を牽引できるリーダーがいないからです
では、どうすればいいか
1つの選択肢は、キャプテンで回せるサイズの組織にすればいい
そのほうが日本らしさが出る

清水勝彦
私は、リーダーというのは敵がいなければいけないと思います
敵がいるくらいでないと、大事なときに厳しい決断ができません
結局戦略はトレードオフなので、もともと、みんなが納得して仲良くでは決断できない
やりたいことが10個ある中で、本当にやらなければいけない3つを選んで資源を集中すること、つまり残りの7つはどんなに非難する人がいてもすてなければ結果は出ないのです

遠藤
日本の組織のトップは、思い切った決断ができないし、自分で引っ張っていく覚悟が足りない
人の話を聞いてしまうのです
主観がないとは言いませんが、弱いですね

清水
サッカーに例えると、いま、この選手はチームの中核だけど、将来を考えてトレードに出すといった計画を立てる
これはキャプテンにはできないでしょう
長い目で見てそうした計画を立てて実行しないと、チーム、会社、国は良い方向にいきません
日本ではキャプテンとリーダーがごっちゃになっていて、整理されていないように思います

遠藤
MBA教育ではリーダーは育たないというのが私の持論です
リーダーシップに関する授業はありますが、そういう授業をとっているような人間はリーダーには育たない
リーダーシップは教えられても、リーダーを育てることはできない
ビジネスの第一線で責任を背負い、一皮むける体験をしないと、本当のリーダーの器になりません

清水
外資系では、リーダー候補に社長のカバン持ちを2年くらいやらせるということがあります
リーダーの経験を身近に見て、自分でやって失敗してという、のたうち回って、上がったり下がったりのプロセスになっています

遠藤
教えるというより「盗む」ということでしょうね
自分のスタイルを作るとき、それに合うものは吸収していく
いろんなリーダーと接するというのは大きな財産になるでしょう
いろんなリーダーの生き様を見るというのは重要です
キャプテンから学んでもキャプテンにしかなりません

器を大きくするというのは難しい
スキルは学べても、器は教育では大きくできない
器は器だから、器に合った教育をするしかない
コマツの坂根正弘会長は稀有なリーダーの例だと思います
リーダーシップはあるし、決断力もあり、和を尊ぶ、極めてバランスのとれたリーダーです


日本では現場に行けば行くほど面白い
一方、社長に会ってもあまり面白くない
例えば、米マイクロソフトを創業したビル•ゲイツ氏の話は面白いが、現場はつまらない
日本はそれとは逆です

清水
日産のゴーンCEOがおっしゃっていたのは、リーダーにはいろいろなスタイルがあるけれど、どんなリーダーにも大事なことがあると
1つは「人の話を聞く力」もう1つは「interestingなこと」だと
みんな忙しいわけですが、「面白い上司」と「面白い仕事」をできると感じることが心の余裕や、イノベーションにもつながるのではないでしょうか


◼︎石原進 九州旅客鉄道会長
思い返せば、2002年に社長に就任してまず取り組んだのも、本業のサービス改善でした
背景には、1996年をピークに鉄道の収入が減少し続けていたことがありました
もっとも、特別なことに取り組んだわけではありません
「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「しつけ」の、いわゆる「5S運動」でした
社員の中には、「整理整頓や清掃でなにが変わるのか」懐疑的な人も少なくなかったでしょう
しかしやっているうちに、「最近、駅が綺麗じゃないの」といった反応がお客様からかえってくる
そうなると、最初は乗り気じゃなかった社員たちも本腰を入れて取り組むようになります
こうした地道な取り組みの積み重ねが当社への信頼を高めてきたのだと確信しています




ムツゴロウさん 名言


http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20140925-00010000-shincho-ent
「僕は男だからね。うちにいた人間が作った借金は全部責任を持ちます。それが男としての生きざまだからね。クソみたいな連中が作った借金であろうと、責任を持たなければならない。それだけの話。借金返済は、だいたい目処がつきました。今月くらいでなくなるようです」

︎ベイビーステップ32巻

◼︎ベイビーステップ32巻

無謀だからってのはやらない理由にはならない
俺には見えている
それを信じて進むしかない
だからここは引けないね



プロフェッショナル 忍足謙朗

◼︎プロフェッショナル 忍足謙朗

正しいことをやるっていうことは、
それが正しいと思ったらルールを破ってでもやるってことなんですよ

熱い感情を持ちながらも、ちょっと冷たいクールな考え方というのもどうしても必要になるんですよね

いかなる状況におかれても、的確な判断ができ、リスクを知りながら行動を起こせる人がプロフェッショナルだと思います。
そして、その人の判断や人柄を信頼して、大勢の仲間がついてきてくれる人がプロの中のリーダーだと思います



「5年かけても追いかける」 DeNA南場智子が語る、イケてる人材の集め方

http://hrnabi.com/2014/09/03/3341/


それから、人を口説くときに大切なのは、正直に伝えること。「僕の船は安泰だよ。だからこっちに来たほうがいいよ」というのではなく、本当のことを言ってください。沈むかもしれない、泥舟かもしれない、漕ぐ人が必要、助けてくれということです。

大きな人生の意思決定をしてくれるわけなので、ぜひ誠実に対応して欲しいし、その上で腕まくりをしてくれる人だけが、、、、


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