2014年10月

20130422 日経ビジネス

◼︎20130422 日経ビジネス

◼︎三枝匡 ミスミグループ
強烈な反省→戦略、方針→アクションプラン
とつながるストーリーの妥当性が焦点になります
特に重要なのが反省論
事業の現状を正確に把握し、問題点を整理しなければ、さらなる成長を実現する戦略など描けるはずもないからです


プロフェッショナル 中道博

◼︎プロフェッショナル 中道博
当たり前を続けると
当たり前でなくなる

宝は足元にある
掘り続けろ


プロフェッショナルとは、
当たり前のことを大事に続けること

プロフェッショナル 坂本孝

◼︎プロフェッショナル 坂本孝

困難な道を避けたときに、成長は終わる
人を成長させてこそ、真の会社

原因は、自分の心の中にある

料理を作ることはさることながら
それは最低条件で
そこに人格があって、
さらにマネジメントがわかれば鬼に金棒
そういう人が活躍すれば下をどんどん引き上げる
そういう人たちをどんどん僕らがつくっていかなきゃいけない

人徳があって人格があるから人の上にたてる

そこで働く仲間が、何人幸せに出来るか、
それがイコール、プロフェッショナルだと思います



20130415日経ビジネス

◼︎20130415 日経ビジネス

◼︎三枝匡 ミスミグループ
小さくなった事業組織のトップには「気骨の人材」を抜擢します
どんな組織にも、どの世代にも必ず「血の騒ぐヤツ」がいるものです
こういう人材を探して、抜擢することが重要です
リーダーには向き不向きがありますから、血の騒がない人には、地道な作業を着実に積み重ねる仕事を担当してもらうのがいい
それが人を生かす道だと思います

◼︎遠山 正道 スマイルズ社長
当時、私の部署にいた先輩が、ある日ガムを噛みながら仕事をしていました
不思議に思って「職場でガムを噛んでもいいんですか」と尋ねたところ、は私に「それはおまえが考えろ」と言うのです
世の中にはいろいろな受け止め方があるでしょうが、要するに「職場でガムを噛んでいるか悪いかなんていうことは三菱商事の規定の中に書いていないから、自分で判断して自分で責任を持て」と伝えたかったのだと思います
そして会社における社員の振る舞いというのは、すべからくそういうものだということを彼は私に気づかせてくれたのです
ただこうした指導方法はうまく回っているうちはいいのですが、単なる放置状態になる可能性もあります
新人をうまく育てるには、部下を信頼して判断を任せることと、上司が常に見守っていることのバランスが重要だと思います


20130408 日経ビジネス

◼︎20130408 日経ビジネス

◼︎三枝匡 ミスミグループ本社
企業の改革を成功させるには、「今、そこにいる人々」を元気にすることが必要です
「この仕事は面白い」
彼らがそう思って、1つの戦略の実現に向かって一丸となって頑張る姿を実現することが、欠かせません

リストラや事業の切り売りを実行した日本企業で、その後に社員が元気になって事業の戦闘力が著しく高まったというケースは非常に少ない
リストラによって一時的に赤字を減らしただけで、組織内の仕事のやり方は全く変わらず、業績を伸ばすための戦略も作動しないままという企業が大半です

コールセンターの改革は難航しました
2度の挫折を経て、3度目の正直でようやく狙った姿を実現することができました
実に6年の歳月を要したのです
追い詰められた企業の事業再生であれば、2年くらいで片付けるべき改革でした
私の経営は速攻と見られがちですが、必要となれば時間軸を長くしたり、時に「止まれ」の信号を出したりして、組織が壊れないように気を使うことも多いのです


◼︎鈴木喬 エステー会長

上司だったら、新人社員に何をやってもらえばいいのか、意外と難しい問題だと思います
ただ言えることは、配属された部署にある一番下っ端の雑巾がけみたいなこと、つまりだれでもできるルーティンワークをひたすらやってもらうしかないでしょうね
最初から上等な仕事を与えてもこなせないからです
下積みを通じて「会社とはなにか」を体感してもらいます

◼︎石塚邦雄 三越伊勢丹ホールディングス会長
社内研修でよく話すのは、
「自分が愛されるには、まず相手を愛さなければならない」ということです
自分が嫌っている人間は、何か煙たいなと相手も思っている
そんな姿勢では良い結果を生むのは容易ではありません

お互いが相手を愛する姿勢で仕事に取り組むことが、三越伊勢丹が統合効果を発揮し、30年後も輝くためには欠かせません



20130325 日経ビジネス

◼︎20130325 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス
将として一つのカギになるのは「オーナーシップ」だと思います
いかなる時も会社や組織の問題を我が事として考えることができるか
それが、リーダーとしての成長スピードに大きな差を与える

「製品が悪い」「工場が悪い」と不満を言うのではなく、大事なのは自分でなにをやったか
問題があってもそれを他人のせいにするのではなく、自分でほかへ働きかけながら解決することが大切だと悟りました
そのあとは何でも自分の責任と考えて動くようになりました

伸びる人は仕事を通じていろいろなものを吸収し、成長してきたということでした

また、私は「学びで時にこれを習う」という言葉を精神の糧にしてきました
歴史書や哲学書、新聞、雑誌などを通して、思考や史実、現実を学ぶ
それをおさらいして実践し、実践を通して学んだことを蓄積していく
これができる人とできない人では幾何学級数的に差が開くのではないでしょうか
そこに、決断できる強さが備われば、リーダーとして一回りも二回りも成長するに違いありません


20130401 日経ビジネス

◼︎20130401 日経ビジネス

◼︎三枝匡 ミスミグループ本社
経営スキルの向上とは、言い換えれば自分なりの「経営フレームワーク」を増やしていくことです
フレームワークとは、物事の構造や本質を理解し、わかりやすく説明するための道具
その道具をたくさん身につけた人こそ、リーダー能力の高い人です
優れた経営者は、混沌を単純化する能力に長けています
目の前の状況が社員にはグチャグチャに見えていても、優れた経営リーダーは「この問題はこういうことなんだよ」と単純化して社員に分かりやすく伝えます

QCTは、「quality(高品質)」「cost(低コスト)」「time(短納期)」の略です
お客様は安価で高品質で早く手に入るのであれば買ってくれるはずという論理です

言っておきますが、負けている要素を少しずつ「改善」していくという感覚では、大した成果は期待できません
何らかのイノベーションを編み出して、それをきっかけにQCTの競争優位性を一気に生み出すような勝負を仕掛けることができれば、事業は大きく飛躍します
一方、私が就任する前のミスミは、本業の優れたビジネスモデルを持ちながらも、深刻な「病気」にかかっていました
第一の病気は、本社が事業の「多角化」に浮かれていたことです
本業を忘れ、小さな新しい事業に次々とてをつける、社内ベンチャー騒ぎが続いていたのです
第二の病気は、過剰なアウトソーシングでした
コールセンターも配送センターも外注し、働いているのは派遣社員でした
社長就任後、長く続いてきたアウトソーシング方針をひっくり返しました
「持たざる経営」から「持つ経営」に大きく振り子を戻したのです
コアコンピタンスに当たる仕事を他人様に委ねると、事業の堕落を招くというのは経営のセオリーです

私が効率よく問題点を探すことができた理由は簡単です
問題を整理するためのフレームワークを持っていたからです
過去の経験を「経験談」ではなく、フレームワークの形で蓄積していたことを意味します

そもそも経営者であれ社員であれ、ビジネスマンの行動は必ず3枚セットで動いています
1枚目が「現状認識•反省論」2枚目が「方針•戦略」、3枚目が「アクションプラン」です

事前準備なしに走り始めるのは、素人のやり方です
改革を始めてからの試行錯誤で成否を決めるものではないのです
とりわけ重要なのが、1枚目です

◼︎岩田松雄 元スターバックスコーヒージャパンCEO
社会の変化は激しく、自分が就職した企業や業界が30年後にどうなっているかなんて誰にもわかりません
慎重になるのもうなずけます
ですが、そんな不確実な状況だからこそ、「自分はいったい何をしたいのか」という根源的な問いに対する答えを見つける努力が重要だと思います

価値観は多様化し、ある意味で画一的な人生から人は自由になったとも言えます
ですが、その自由の裏返しとして、個人が自分なりの答えを見つけなければならなくなっているのです

私は「自分はなにをすべきか、なにを成し遂げたいのか」という人生における目標を「ミッション」と呼んでいます
私の好きな経営戦略の本の一つがジム•コリンズ氏の「ビジョナリーカンパニー」です
その中に企業戦略の神髄とは、「情熱を持って取り組めること」「世界一になれること」「経済的原動力になるもの」の3つの円の重なる部分の領域を目指すことにある、というくだりがあります
これは個人レベルでも同じだと私は考えてます
「好きなこと」「得意なこと」「人のためになること」という3つの要素の重なる部分を追求すれば、自分が追求すべきミッションが見えてきます
ミッションは立場や経験によって変わっていくものです
進化すると言ってもいいかもしれません
若い頃は自己実現や家族の幸福などのウエートが高いでしょうが、出世して立場が上がれば、部下のことや部署全体のこと、取引先のことなども含めて「何を成すか」を考えなければなりません

明確な目標を持って業務に取り組むのと、漠然と頑張ろうとするのでは、表に出る結果は大きく異なってきます
意識を変えるだけで、得られる効果は劇的に変わるものです

私自身の経験を振り返ってみても、無駄だった経験は一つもありません
とはいえ、目の前の仕事で実績を出すというのは、大抵の場合は非常に苦しいことです
だからミッションが必要になる
「いま頑張るのは、将来こうするため」という意識があれば、自分が前に進んでいる実感が持て、仕事にも意欲が湧いてきます

自分たちはなんのためにこの業務、この事業をしているのか明確に説明できなければ、人はなかなかついてきません

従業員の離職率は2%にまで下がり、教育への投資もしやすくなりました
離職率の高い時は人への投資をしにくいものですが、あえて先行してそれに取り組むことで、好循環を生むことができました

まずは、付き合う友人を選ぶということです
一緒にいて文句ばかり言う人や、自分の元気がなくなる人とは、無理につきあわないほうがいいでしょう
その代わり、パワーをもらえるような人とはしっかりと向き合うべきです
ほかの部署でも構わないので、尊敬できる上司や先輩を見つけて、その人のようになることを目指して頑張るというのも有効です
次は読書ですね
多く読むことに越したことはありませんが、それよりもいいと、おもった本は何度も繰り返して読む度に新たな発見があるものです

若い人には無限の可能性があります
自分はこの程度と思わず、積極的に自らのミッションを持ってそれに挑んで欲しいと思います



20130318 日経ビジネス

◼︎20130318 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス
研究開発投資を減らせば1000億円程度の利益はすぐに増える
ただ私の目標は、富士フィルムが成長し続けるリーディングカンパニーであり続けるようにすること
未来に向けて、必要な投資は続けていきます



20130311 日経ビジネス

◼︎20130311 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス

来るぞ来るぞと言われていましたが、写真市場の本格的なデジタル化はなかなかこなかった
特に一般写真フィルム市場が一貫して伸び続けていたこともあり、会社が本当の意味の危機感を持つことも出来ませんでした
先ほど言った新規事業を途中でやめてしまったのもそのため
市場が伸びている中で、事業構造を変えるのは本当に難しいと痛感します

改革は素早く、大胆にやる
危機時の構造改革は、この改革のスケールやテンポといったダイナミズムを経営者が理解できるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません



記事検索
応援よろしくお願いします!
人気ブログランキングへ
人気ブログランキングへ

にほんブログ村 株ブログへ
にほんブログ村 株ブログ 株日記へ
にほんブログ村 経済ブログ 金融経済へ
にほんブログ村 経済ブログへ


  • ライブドアブログ