2014年11月

20131104 日経ビジネス

◼︎20131104 日経ビジネス

◼︎小林一雅 小林製薬会長
商品開発では「この商品が誰向けのものなのか」というわかりやすさが重要です
そこであえてコンタクト装着者向けとしました
このヒットを受けて当社の商品企画が「メガネの人向け」「裸眼の人向け」という横展開の商品を提案してきました
私の出した答えは「NO」です
担当者を厳しく叱りました
横展開で拡大して売り上げを増やすのも一つの手段ですが、それで商品のコンセプトが薄まってしまうようでは何の意味もありません
ブランドの力を大きくするため、あえて対象を絞るんです

◼︎藤田晋 サイバーエージェント社長
環境変化に取り残された企業はほとんど消滅しています
やはりどれだけ組織の規模が大きくても、環境が変わったと感じたら真っ先に動かなければならない
僕たちにはこの10年を振り返って、環境変化に対する耐性がみについていると思います


20131028 日経ビジネス

◼︎20131028 日経ビジネス

◼︎宮内義彦 オリックス会長
私が「効率」「効率」と口を酸っぱくして言うのは、日本型の経営手法が決して悪くないと思っているからです
日本型経営のいいところは人材を大切にするところです
欧米の企業はリーダーが組織を引っ張っていくピラミッド型で、社員をどんどん取り換えても、リーダーの推進力さえ落ちなければ目的を達成できます
日本型経営が作り上げた「人材を大切にする」という風土は世界に誇るべきものです
ただ、その思想は素晴らしいのに、結果が伴っていません
計数面では欧米企業に劣るけれど、日本的経営は素晴らしいーと叫んだところで、引かれ者の小唄にすぎません
いいところを残しながら、欧米企業に負けているところを近づける
人を大切にしながら、欧米企業並みに効率を高めていく
それができて初めて、いい経営をしていると世界に胸を張って言えるのではないでしょうか
私自身、この二つを両立させようともがいてきました

社外の方々にどう映っているのか分かりませんが、オリックスは極めてウエットな会社でふ
基本的に人員削減はしませんし、力を発揮できていない社員がいれば、最善の職場をできる限り一緒に考えます
社員に様々な選択肢を提供するために、事業を多角化してきたという面もあります

資源としての「人」の前に、社会を構成する人間としての「人」がある
その力を借りている以上、社会に接するように社員を扱うのは当然であって、資本の論理だけでどうこうしようと考えること自体が間違っていると思います

先ほど人員削減はしないと言いましたが、過去に一度だけリストラをしました
少人数ですが、1992年に消費者クレジット事業の人員削減に踏み切りました
もう二度とこんなことはしたくないと強く思いました
だからこそ「今日1日は新しい日」と考えて、日々事業を見直していくのです
常に合理性を追求して、効率の悪い部門から効率のいい部門に経営資源の再配置を進めていれば、後で大きくリストラする必要なくなります
新しい日本型経営を突き詰めたいと思っているからです

どの事業にも共通することですが、経営のポイントは流れに乗っているかどうかを見極め、分岐点を見誤らないようにすることです
常に変わる流れを見て、流れに乗っていれば外れないように舵を取り、流れから外れていれば乗るための方策を考える
それが経営者の役割です



日経ビジネス 20131021

◼︎日経ビジネス 20131021

◼︎小林哲也 帝国ホテル会長
帝国ホテルはやはり、「さすが」と言われなければならない
その対極が「帝国ホテルともあろうものが」という叱責です
お客様への評価は、極端に言えばこの二つだけ

20131007 日経ビジネス

◼︎20131007 日経ビジネス

◼︎宮内義彦 オリックス
当社の場合、営業の成果目標を「前期並み」という設定にはしませんから、毎年数字を伸ばして行かなければなりません
ただ、過去の資産から生じる収益はカウントしないので、常に新しいことにチャレンジしないと目標のクリアは困難です
自分たちで取り得るリスクを考えながら新しい分野に挑戦する
結果として、飛び地ではなく隣地の開拓になっていくわけです
私は「今日一日が新しい日」と思っています
過去の成功体験は引きずらず、その日、その日を全力で走る
それが変化の激しい今を生き抜く鉄則です

◼︎関家一馬 ディスコ社長
「組織は放っておくと複雑化していく」というのが持論

結局、仕組みやシステムを内製化できる企業が、勝ち残っていくのではないでしょうか
出来合いの汎用パッケージソフトとか、コンサルティング会社の考えた手法にもいい部分はあるのでしょうが、それすら自分でできたらもっと強い



20130930 日経ビジネス

◼︎20130930 日経ビジネス

◼︎松本晃 カルビー会長兼CEO
交渉を成功させるカギは、「準備8割、実際の議論2割」だと思っています
そこで重要なのは情報です
それもinformationという単なる情報ではなく、労力をかけてこそ取れる真に重要なintelligenceです
それを基に仮説を立てて、相手の本当の目的を考えるのです


◼︎澤田秀雄 エイチアイエス会長

オリンピックの招致も決まりましたし、今後、東京で事業を新たに展開したり、企業を買収したりということはお考えですか

僕は観光、雇用などで地方を元気にしていく方が面白いと思っています
東京が元気なのは1番大切だし、当たり前だと思うんです
だけど、地方も元気にしていかないと、格差が生まれてバランスが取れない
北海道から沖縄まで満遍なく発展させることが必要で、そのために観光業というのは非常に、いい素材だと思いますね


◼︎清川忠康 オーマイグラス社長
清川を支えたのは、聴講したグーグルのエリック•シュミットの言葉だ
「ベンチャーの誕生を歓迎するシリコンバレーですら、90%の人が新しいものに反対する」
清川はとにかく突き進むしかなかった



20140812・0819 日経ビジネス

◼︎20140812・0819 日経ビジネス

◼︎瀧口範子
マーケティングは戦略ですが、販売は売ることです
もし、戦略的決定が間違っていれば、どんなに抜け目なく売っていても、それは一時しのぎに過ぎません
つまり、戦略的に間違っている新規事業に参入し、それなりの商品がほどほどに売れたとしても、もっと高いレベルで考えて戦略的に正しい市場に参入していれば、その10倍は売れたということです
しかも前者の場合、売れていることによって、その優秀な販売担当者が会社全体を誤った方向に導きかねません
儲けが出ているのだからそれでいいと思いがちですが、実際には間違っている場合もあるのです

マーケティングはいつも未来を向いていなければならない
販売は手元にある今あるものを売ることですが、マーケティングはそもそも人が欲しがるものを作ることだとドラッカーは言っていました

ドラッカーは利益を出すこと自体を否定していたわけではありません
どこかの時点で黒字は達成しなければならないと考えていました
そうでなければ、企業は成り立ちませんから
しかし、利益の最大化だけを目的とし、すべての側面でそれを論理的な結末にしようとすると、社員を解雇したりして利用するだけで、彼らのためになることをやらなくなる



20130624 日経ビジネス

◼︎20130624 日経ビジネス

◼︎川野幸夫 ヤオコー会長
人を育てる上で、一番大切なことは何でしょうか
それは信じて責任を与えることです
簡単なことをやらせるのではなく、難しいことをどんどん任せる


20130715 日経ビジネス

◼︎20130715 日経ビジネス

◼︎加藤かずやす キリンホールディングス相談役
高い目標や厳しい計画を掲げることは必要です
しかし、考え方や夢といったものを現場と共有できなければ、厳しい計画は単に厳しいだけで終わり、絵に描いた餅になりかねません
大きなことを達成するには、現場の人たちの心の琴線に触れるようなコミュニケーションが不可欠です

現場の人たちの心を動かし、共感してもらえるよう、語りかけることこそ、リーダーの仕事ではないでしょうか
歴史上にその名を残す偉大なリーダーたちを見ても、それは明らかでしょう
現場の心を動かす言葉を持つためにも、リーダーは現場に行き、現場を知らなければなりません
「経営者が現場にやたらと行くのはどうか」といった考え方もあるとは思います
ですが、現場を知りすぎて困ることはないと考えています



プロフェッショナル 横溝春雄

◼︎プロフェッショナル 横溝春雄

販売員は直接お客さんと結びつく人ですから、販売員が売りたくないって思ったものは売らないんですよ

人によって限界があるから、叱り方には気をつけろ
限界を超える叱り方をするとその人をダメにする

弟子の失敗は自分の失敗



20130701 日経ビジネス

◼︎20130701 日経ビジネス

◼︎川野幸夫 ヤオコー会長
儲けを優先して、お店側が売りたい商品を押しつけると、きっとお客様は不愉快な気持ちになるでしょう
しかしお客様の好みを聞き、相手のことを考えて、「こんなメニューはどうでしょう」と提案すると、きっと喜んでくれる
結果として販売が伸びて、ヤオコーの利益も増える
この順番が大事で、逆になると、一時的に商品が売れたとしても長続きしません



2013610 日経ビジネス

2013610 日経ビジネス

◼︎川野幸夫 ヤオコー会長
いちばん大事なことは、ぶれない経営哲学です
「売れればいい」「儲かればいい」ではなく、「何をすればお客様が喜んでくれるのか」
それを追求し続けることがヤオコーの存在理由であり、目的です
その目的を実現させるためには、「商いのコンセプト」をはっきりさせることが大切です
「何屋になるのか=どんなスーパーを目指すのか」を明確にして、それを充実させるために努力をずっと続けていく

多くの企業の経営者は「景気が悪くなり、競争が激化したからだ」と、業績低迷の理由を外部に求めました
私は「問題は自分たちの中に潜むのではないか」「経営モデルに問題はないのか」と自問自答を繰り返しました
何度も自社やライバルの店舗に足を運んで気づいたのが、ゾッとするような現実です
看板だけ変えれば、ヤオコーのお店も他のチェーンとまったく変わらない
生鮮品、加工食品、日用品などの商品から売り場まで全くと言っていいほど同質化していました
いろいろな商品があるように見えて、何の特徴もない「よろずや」に、ヤオコーもいつのまにかなっていた
企業も人間も弱いもので、なんとなく上手くいっていると進歩がなくなってしまう
経営において重要なのはライバルとの差異化です

コンセプト
「豊かな食生活を実現する」


◼︎川村誠 京セラ相談役
たとえばリーマンショックの後、京セラは人員削減をすることなく、難局を乗り切ることができました
経営理念の1つに「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」とあったからです

80近くある理念の中で「私心のない決断をする」を重視しました



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