2015年01月

20140428 0505 日経ビジネス

◼︎20140428 0505 日経ビジネス

◼︎今治タオル
国内生産の5割を占めるタオル産地の今治
18年連続で減少したこの地域のタオル生産量は2010年にプラスに転じ、昨年までの4年間で2割増に当たる1765トン増えた
この間、輸入タオルは2029トン減少
きっかけは2007年
タオル各社が加盟している四国タオル工業組合が、「今治タオル」のブランド基準を作ったことだった
「5秒以内に水を吸う」「赤ちゃんの肌にも優しい」
地域のブランド力を高めるために達成すべき詳細な基準を作り上げた
基準を満たすタオルには認定ロゴも付ける
高品質を打ち出したこの基準は、価格競争で疲弊していた各社に何をすべきか、気付きを与えた
値段の叩き合いをやめ、ライバル同士で技を教えあい、基準を満たすタオルを作り始めた

「タオルの吸水性は乾燥機を使った後に測ったほうがいいんじゃないか」
以前から天日干し後に測定試験をすると定めてきたが、洗濯乾燥機の普及に伴い見直すべきだという意見だった
組合はすぐに話し合い、その場で乾燥機での試験を加えた
タオル会社・オリムの野口忠氏は「自分たちで自分たちに厳しくしている。それこそが今治が生きる道」と言う

今年2月にはタオル会社と染色会社、薬剤メーカーなどが集まり、吸水性について勉強する会も始まった
今治タオルのブランド向上という共通の目標のために、これまで結びつくことのなかった各社の知恵が集まり始めた
ここには切磋琢磨して高め合う環境がある


◼︎サイバーエージェント
藤田は言う
「これだけ自然体でやっていて感じるのは、そもそもうちの女子社員は男と同じように管理職になって偉くなることを望んでいないんですよね」
「クリエーティブな組織の主役は主に現場。それを無理に競争に巻き込んで管理職になれというのは、ちょっと時代錯誤なのかもしれない」

藤田は女性管理職や役員を「増やしたい」と思っている
だが今はそれよりも、彼女らが生き生きと輝ける環境整備を優先し、自然な成り行きに任せている
それは、今という時代に女子力を生かす最もたる近道なのかもしれない

◼︎澤田秀雄 HIS会長
経営は人が全て
人材が育つかどうかで、会社の行く末が決まります
教育の一環として、社員には「経営幹部を目指すのであれば、まずは歴史と哲学の本を読め」と言っています
賢い人や愚かな人、軍師から大将まで、歴史というのは人物の巣窟です
歴史の本を読めば、世の中には色々な人がいるということが、よくわかります
歴史を通じて、適材適所や人の生かし方を学ぶことができます
哲学では、安岡正篤氏や中村天風氏の本を読んで、物の考え方・見方を学ぶ
あとは、戦略に関する本を読むことも大切です
ランチェスター戦略や孫子の兵法には、競争するための原理や法則が書かれています

しかし、本で得られるのは「知識」に過ぎません
実務を通して「知識」を使うことで「見識」や「胆識」にしていかなければいけません
そのためには、とにかく経験を積むしかありません
HISではやる気のある若手には、どんどん新しいことにチャレンジさせます

若手にチャレンジをさせれば、当然失敗することもあります
でも、失敗はその後の糧になるからいいんです

店長に毎日連絡を取ったのは、現場のやる気を引き出すためには、経営トップがいつも気にかけているというメッセージを発することが重要だからです
現在の経営陣に対しては、私が働く姿勢を見せることで、こうした大切なことを伝えてきました

2010年に買収したハウステンボスは、1992年のオープン以来、ずっと赤字を計上し続けていたため、社員には負け癖がついていました
彼らに最初に言ったのは「みんなで掃除をしましょう。経費を2割削減しましょう。明るく元気に仕事をしましょう」という3つだけです
意識的に最低限のことしか言いませんでした
簡単なことを少しだけ言われれば、守ることができます

負け癖を克服するためには、少し意識すれば到達できる目標を与えて、達成感を感じてもらうことが重要です
まず小さな意識改革を起こして、そこから徐々に求めることを増やしていきました

それでも、以前の慣習が染みついた40〜50代の中には、変わらない人もいる
そういう人は、買収2年目くらいから別の人に交代させていきました
上の人のやる気がなければ、部下も頑張ることができないからです

現場士気を高めた上でやっと、専門的なことをテコ入れしました
イベントや広報、営業など部門ごとの実務の強化ですね
イルミネーションのイベントなど、成功体験を重ねることで少しずつフインキも変わってきました




20140414 日経ビジネス

◼︎20140414 日経ビジネス

◼︎澤田秀雄 HIS会長
歴史の浅いベンチャー企業は大手ほどのブランド力やクオリティがないので、いきなりガチンコで大手と競争するのは難しい面があります
それではどこで勝負を挑むか
普通はニッチ市場という結論になるのでしょうが、それだけでは十分ではありません
ニッチだけどいずれはマスになる
大手と戦うベンチャー企業としては、こういう市場を見つけなければなりません
ただ、マス以前のニッチ市場を見つけても油断してはダメです
成長市場だとわかれば、大手がすぐに参入してくるからです
それを防ぐ作法としては、先ほども申し上げましたが、体力がつくまで「目立たない」というのが一番です
あとは諦めること
勝てるところだけに集中して、それ以外は潔く諦めるのです
格安航空券の販売を始めた当初もターゲットを学生に絞りました
学生に照準を合わせた理由は二つあります
一つは、彼らは時間に余裕があって、非需要期を選べるので、安い航空券を手配しやすいということです
もう一つは、広告宣伝のコストを掛けなくても口コミが広がりやすいということです

新規事業の立ち上げではありませんが、諦めという手法は、2010年に買収したハウステンボスの立て直しでも生きています
ハウステンボスでは、まず商圏を限定しました
関東などから来る観光客を思い切って諦め、九州に絞り込んだのです
ハウステンボスは一番近い長崎空港からでも車で約一時間、福岡空港からは一時間半かかります
そうすると、関東や関西から何度も来てもらうのはなかなか難しい
長崎、佐世保、福岡まで含めて250万人、首都圏にある東京ディズニーランドの10分の1の市場規模だと割り切りました
商圏の設定が変われば、開催するイベントの内容も変わります
例えば2014年には宝塚歌劇団ならぬハウステンボス歌劇団を立ち上げました
宝塚歌劇団の出身者などを集めて、一日に数回ショーを開催しており、平日でも立ち見客が出るほど好評です
一方で、宝塚歌劇団を見られる関東や関西からは、それを見るためだけにハウステンボスには来ないでしょう
でも、それでいいのです

ハウステンボスでもう一つ捨てたのが、オランダらしさへのこだわりです
買収した当時のハウステンボスは、ひたすらオランダらしさを売り物にしていました
オープンした1992年頃はこれでもよかったかもしれません
ただ今は10万円くらいで本物のオランダに行くことができる
日本でいくらオランダらしさを追求しても本場にはかないませんよね
物珍しさで一回は入場してもらえても、リピーターにはなってもらえません
よって、オランダにこだわるのはやめました

ここまで、ベンチャー企業が実践すべき作法として、「目立たない」「諦める」という二つを見てきました
最後の作法は、他人の力を利用するということです
相手にもメリットがある仕組みを作ることで周りを巻き込むという手法は、その後のビジネスの原点になっています
格安航空券の販売では、大手の旅行会社に随分と邪魔されましたが、結局取引は続きました
それは、相手にとってもメリットが大きかったからです


20140407 日経ビジネス

◼︎20140407 日経ビジネス

◼︎ダイソン
それまで世の中にない製品は、往々にして画期的であるがゆえに次々に改良点が見つかる
そこでダイソンは、商品を市場に投入した後も、改善点が見つかると、素早く、設計変更と部品交換を繰り返す
「ICチップの交換や部品の形状変更は日常茶飯事になっている。それだけに、最終組み立ては自動化ラインでなく、柔軟に工程を変更できる手作業にならざるを得ない」と麻野社長は説明する
斬新と言われるデザインも手作業組み立てによって支えられている
自動化を前提とすれば、製品のパーツはロボットがつかみやすく組み立てやすい形状に限定されかねない

自動化をしようとすればするほど設計やデザインの単純化やモジュール化が進行する
誰にでも作れる凡庸な製品に近づいていってしまう

◼︎
ネスレ
顧客はコストを掛けて創る
そんな考えが、ネスプレッソ事業の高収益を根底で支えている
「長年続いたデフレによって、日本企業の多くは客作りに戦略的な投資をしなくなった」

手軽な集客戦略の代表が、1990年代以降、あらゆる分野に蔓延したポイントカードだ
この仕組みでリピーターを増やすのは原理的には簡単で、要は還元率を上げればよい
だが、そんなことをすれば収益が圧迫される
何より「自社の思想や商品に対する思いを伝えられないと、ロイヤリティーの高い顧客などまず作れない」

ハーレーダビッドソン
「ハーレーが重視しているのは既存客を含めたファン作りだ。ラリー(ファンのつどい)やツーリングなどオーナーズグループの活動に多くの予算を割いている」
一方でテレビCMなどマスに向けた広告はほとんどしない
販促費は不特定多数よりもファンに集中投下する方針だ


客作りにカネと時間を掛けねば、熱狂的でリピート率が高い顧客など到底作ることはできない
それが、デフレと無縁に成長してきた外資系2社に共通する考え方だ


GE
アフターサービスと言えば、不況下で日本企業が効率化を最も進めた部門の一つだ
それだけに、そこに高度人材を集中させる戦略を、多くの日本人は不思議に思うかもしれない
だがGE自身は、この人材戦略こそ、高く売る体制を築く上で欠かせない仕掛けだと考えている

2001年にイメルト氏がCEOに就任してから、GEは大胆に事業構造を変えてきた
その方針を簡単に言えば、「安くしか売れないもの」から「高くても売れるもの」へのシフトと言っていい
競争力が伸び悩んだメディアやプラスチックなどの事業を相次いで売却した
その代わりに、ヘルスケア事業の売上高を10年間で2倍超、エネルギー事業も15倍に伸ばした
「アフターサービス」への高度人材投入は、こうした事業の高付加価値化にさらに磨きを掛けるものだ
GEが目指すのは、手厚い顧客対応や短納期など従来サービスの改善ではない
狙うのは「製品が壊れる前に直す、究極のアフターサービス」だ

GEの人事戦略の脱デフレ化には、さらに壮大な構想がある
「人件費の安い国を探し求める時代は終わった。これからは製造業の高度化が必要だ」
イメルト氏は2013年秋、社内外にこう宣言し、人件費の削減だけを目的に新興国に拠点を移す方針を改める意思を示した
今後は先進国、新興国にこだわらず「付加価値を最も追求できる体制」を築いていく
GEは毎年10億ドル超を人材育成に投じている
脱デフレ化に先手を打つ人事戦略と、そこに対する豊富な資源投入こそが、GEの強さを支える


スターバックスコーヒージャパン
約800人いる契約社員の正社員化に踏み切った
これにより、正社員数は約1800人から約2600人へと約4割増加する見通しだ
人材確保のためとはいえ一度に4割も正社員が増えれば、一時的に採算は大きく悪化する
それでも、「サービスを高度化し、中長期的な成長を図るためには、店長を担える人員が数多く必要だ。人材投資を優先すべきと判断した」



成長よりも、コア事業の付加価値向上を考える
そんな思考へ脱却することも、脱デフレ型の経営モデルを作る条件の一つとなる


◼︎梅原勝彦 エーワン精密相談役
私はあえて生活に困っている人を、優先的に採用することにしている
例えば年齢をある程度重ねていて、奥さんと子供を養わないといけない、あるいは離婚してしまって1人で子供を育てなければならないお母さんなどである
そういう人たちはなかなか働き口が見つけられないそうだ
もう若くはないということもあるし、会社側が扶養手当の負担を嫌がるという事情もある
私はそういう人をわざわざ選んでいる
収入の有無は切実な問題だし、就職することの大変さが身に染みているから、心から「この会社に入れてよかった」と思ってもらえる
そうなれば間違いなく一生懸命働いてくれる
自然と一生懸命働くよう仕向けるというのが、私の人材活用術だ
あまり無理強いしたくないんだ
仮に社員の中に抜いている人がいると気づいても、なにもしないことにしている
だらけたいモードに入ってしまっているんだから、仕方がないと割り切っている
働けと命令するのは簡単だ
だけど、無理やり働かせても、気持ちはついてこない
それよりも、いずれまた身を入れて働き出すんだから、そのときまで放っておいたほうがいい
私に言わせれば、「社員をがんばらせる」という発想自体が間違っている
頑張れといったら、逆に働かなくなる

そんな私も、若い頃は無理にでも働かせていたから、当時の社員は大変だったと思う
働かそうとしないことが、働かせることだ
そう気づくまで、随分時間がかかったな


◼︎
相撲の場合、興味深いのは、その前近代性(部屋制度の封建性、稽古の厳しさ、身分秩序の旧弊さ、中途廃業力士への保障の貧弱さ等)が、国際化を促す要因になっている点だ
つまり、きょうびの日本の若い者は、相撲みたいな厳しい世界にそもそも入門しようとしないということだ
厳しい世界という言い方には、補足が必要かもしれない
大相撲の場合は、一般の就職先に比べて、著しくハイリスク・ハイリターンである、と言い直そう
うまくすれば、文字通りの裸一貫から、年収何億円の横綱に上りつめることができる
が、ヘタを打った場合は、裸のまま放り出される
してみると、相撲取りは、そもそもがグローバル労働市場的な職業であったわけだ
いずれにせよ、認識しておかねばならないのは、「国際化」という言葉に込められた内実が、ある場合には「オープン化」や「自由化」である一方で、別の場合には、「粗暴化」や「貧窮化」に着地する可能性を秘めているということだ
結局、グローバルの世界は、土俵に匹敵するハイリスクハイリターンな世界なのである

◼︎澤田秀雄 HIS会長
人間は知らないうちに自分の思考に枠を当てはめてしまうので、視線も興味があるものにしか行きません
その枠を外さなくては、新しいものは見えてきません
そのためにはまず、世の中にはいろいろな考え方の人がいるということ、自分には物事の一面しか見えていないということを絶えず認識する必要があります
その上で、同じ物事をどういう角度で見ているのか、他の意見を聞くことで思考の枠が外れていく
思考の枠を外すためのもう一つの手段は、数字を見ることです
ハウステンボスの買収前に、私は決算書類などを隅から隅までチェックしました
するとコスト構造などが把握でき、どこをどう減らせば黒字化できるか見えてきます
数字は嘘をつかないので、余計な常識が入り込む隙がありません

◼︎坂根正弘 コマツ相談役
自分の置かれた状況が見える化され、ほかと比較されると、自然と競争心が生まれる
なにかしようと知恵を出し、汗を流す
それが人間だ

見える化の威力は私自身が会社経営で経験している
2001年に社長になったとき、まず会社の問題を見える化することから始めた
例えば、当時は「日本のモノ作りは高コスト」という固定観念が広がっていたが、実際に世界中の工場、商品ごとのコスト構造を分析してみると、日本の工場は変動費部分では十分競争力があった
一方で、固定費部分が非常に重いことが分かり、「一回の大手術」と宣言して構造改革を実施した
データに基づく本質的な指摘をすれば、犠牲を伴う決断でも現場はついてくる
各工場も自分の立ち位置が見える化され、比較されるようになると次々にアイデアを生み出すようになった


20140324 日経ビジネス

◼︎20140324 日経ビジネス

◼︎柳井正
世界で、甘い企業で成功している企業は一社もないですから
特に労働集約的な産業で甘い企業で成功している企業は一社もないと思う

ただ、うちに入った人で3年から5年ぐらい経た人に対しては、できるだけ一生勤められるように、今の制度で厳しすぎる部分は変えていこうと思います
というのは、それだけ勤めたら、やっぱり我々の方に責任がありますよね
ある程度の年数が経てば、普通に努力していれば一人前の給料をもらえて、一人前以上の生活が出来るようにしていこうというふうに思っています

まず一つには、パートタイマー、アルバイトの人をほとんどを地域社員化しようと思います
親の介護とか出産とか育児とか、ライフステージごとの様々な家庭や生活の事情でフルタイムで働けなくても、社員になってもらえるようにします
ある程度、勤続年数がいったら基本的には雇用を保証していこうというものです
こうした地域社員(R社員)が店舗経営の主役になるでしょう
それと、地域に限定せず全国どこでも転勤して働けます、という社員(N社員)
そしてグローバルにチャレンジする社員(G社員)
社員をこの3つに分けようと思っています
それそれの働き方があっていい
海外の国の経営がローカル化していくように、日本は日本で地域に根ざしたR社員やN社員によってもっとローカル化していく
徹底して高い水準でやっていけば、結果としてグローバルにも通用する
というよりも、そういう地域密着のローカルの店、究極の個店しかグローバル競争でいきのこれかそういうことだと気付いたんですよ

僕は、今でもできたら若い人は全部グローバル社員になってもらいたいと思っています
でも現実とか、過去の経験が僕と違うので、それを強要するのはプレッシャーですよね
だからR社員はR社員として、N社員はN社員として、一人一人の社員が、いい人生だったなと振り返られるような会社になるべきだと
それがようやくわかったということです

僕は1人ずつ説得したら変えられると思ったんですよ
でも人はやっぱり自分の過去とか自分の経験とか自分の能力とかいったことで変えられない人もいる
でも変えられない人を否定してもしょうがないということなんです
だからかえられなくてもこつこつ頑張っている人は、それはそれとしてやっぱりいい人生だったなと言ってもらえるようにしたい
そういう単純なことです

僕らもビジネスをやっているのは社会のためで、金儲けを目的にやっているわけじゃない
そういうことを全社員が信じられるような企業にしない限り、特に小売業ではうまくいかないなと思ったということです
みんながそれを信じられれば、一人一人が主役として働けるはずです


20140317 日経ビジネス

◼︎20140317 日経ビジネス

◼︎張瑞敏 ハイアール集団CEO
コストの違いは、勝ち残るための決定的な差ではなくなると思っています
仮にコストが低くても、中国で生産したものが世界中で売れるかと言えば、そうではない
グローバル化の流れの次にあるものは、ローカル化にほかなりません
地域のマーケットニーズを満たすことが最重要課題です
日本にR&D拠点を持つのも、様々な顧客の悩みやニーズに応えられる体制を作るためです
ある場所で生産したものが、世界中で競争力を持つ時代ではないのです
だとすれば、コストばかり気にして製造拠点をあちこち移転しても仕方ありません
むしろ現地での顧客満足度を最大化することを軸に、対応を考えなければならないのです

昨年、米GE前CEOのジャック•ウェルチ氏と話したのですが、「(自ら選んだ後継者について)交代当初はベストだったが、時代が変わった今は分からない」と言っていました

事業継承の本質とは、「最も優秀な人材を指名すること」でもなければ、「いつトップのいすを譲るか」という問題でもありません
内部の自発的な力によって、その時に最適なトップを選ぶメカニズムがあるかどうかです
仮に私がこのままずっとハイアールにいるとしても、私がトップにいるもは限らない
そうした仕組みが出来上がることが重要なのです

企業として一番難しいのは、成功している現在の仕組みを壊して再建することにあります
過去の輝かしい歴史や業績を振り返っていては、かえって未来に向かう前向きのエネルギーが働きにくくなる
それを感じたのは大阪にあるパナソニックの展示館を訪れた時でした
私はそこで、自社で展示館を造るなら過去を語るものではなくて、これからの未来を考えるものにしたいと思いました

企業の経営手法には寿命があり、いずれ死は避けられないと思います
遅いか早いかだけのことなんです
だとすれば敵に打ち滅ぼされるより前に、活力があるうちに自ら死を選び、その後の新たな再生へ向かうことを繰り返すしか競争力を保つ手段はありません
人間は誰も、波瀾万丈を自らは望みません
ですが、外部の環境変化は襲いかかります
対抗するには、過去に構築された仕組みを捨て、一から作り直さなければなりません
それを出来るかが、激変する世界で生き残れるかどうかを決めると思います



20150112 プレジデント

◼︎20150112 プレジデント

◼︎ジムロジャーズ
安倍晋三首相は最後に放った矢が自分の背中に突き刺さって命取りとなり、日本を破綻させた人物として歴史に名を残すことになるでしょう
自国通貨の価値を下げるなんて、狂気の沙汰としか思えません
これまでイギリス、ドイツ、フランス、イタリア、アルゼンチン、エクアドル、ジンバブエなど多くの国がこの手法を試みましたが、成功例は皆無です
アメリカは2度も失敗しました

このままお金を刷り続けるのなら、潜在的には2〜4年以内にバブルが起こりうる
しかしインフレは国のためにならないことは歴史が証明しています
「少しくらいは大丈夫」とインフレを容認した結果、どの国も失敗しています
制御不能なほど勢いづいたインフレを止めるのは非常に難しい

問:
日本が崩壊するシナリオが現実になるのを防ぐには、何をすべきでしょうか
答:
増税ではなく、減税です
財政支出も大幅に削減しなければダメです
日本は先進国の中でも突出して借金を多く抱えています
しかも少子高齢化で人口は減少している
このような状況ですべきことは少子化対策か移民の受け入れですが、日本はそれもやろうとしない


日本に骨を埋めるつもりなら、農地を買ってトラクターを運転できるようになってください
これからは農業の担い手が不足するので、食糧を生産できる人の将来は安泰です

◼︎
とりわけ強く印象に残ったのが利他の心だった
人のために汗をかく、人に良かれと思うことを行うこと
本に書かれている稲盛さんの理念は明快で、、、、

◼︎
成功率が半々というのは、事業化そのものが時期尚早の可能性があり、失敗という最悪の事態に陥りかねない
だからといって九割の成功率だと、すでに誰かが同じことを考えている恐れが十分にある
結局そうしたことを考えると、勝負を仕掛けるのは、成功率七割が確信できたときが望ましい
「裏を返せば、三割超リスクを取らないということ。ソフトバンクはリスクテイカーと思われがちだが、実は違う。孫社長は、その投資に失敗して撤退・清算をすることになっても、グループ全体の事業価値の三割を超える損失が出ないようにしている」
この攻めと守りのバランス感覚が孫の決断の凄さだと三木はみている


◼︎
技術者は哲学を持てというのが本田さんの口癖
自分が何のために仕事をするのか、自分の仕事が世のため、人のためになっているか、突き詰めて考えろということだった

◼︎
渋沢栄一

物事をただ知っただけでは興味はわかない
しかし面白いと思えれば、何か行動を起こす
さらに行動してみて心から楽しいと思えれば、どんな困難があってもくじけずに邁進できる

自分が楽しそうにしていると、人が自然に集まってくる
この人と一緒にいると楽しいよねとか、何かやってくれそうだとか、魅力を感じる
世の中で成功している人たちは、個性的な人が多いが、自分の人生を楽しんでいる
そういう人に魅かれて人はついていく

何歳になっても学ぶ心を失っては、人の進歩は止まる

人を押しのけて、その分まで自分の利益にする人と、人も自分も、どちらも利益が得られるようにする人、どちらが優れているかは明らかだ

ある目的に向かって行動する場合、目的の達成だけではなく、その理想をも実現するのが人間の義務である

礼儀ほど美しいものはないとし、意見が対立する相手でも尊重することが大切だと説いた

◼︎
人はつい目先の利に目が向きがちだが、ジョブズが「(情熱の)原動力は製品であって、利益じゃない」と断言し、「人類全体に何かをお返ししたい。人類全体の流れに何かを加えたい」としていた

◼︎玉塚元一 ローソン社長
消費者と直接向き合う事業、とくに小売業では、トップダウンとボトムアップのバランスが大切だ


◼︎宮内義彦
トップをやっている毎日の仕事に追い回されて、中長期的なことを考えられなかったという反省があります

新卒の一括採用は、20世紀の大量生産の時代には効果的なやり方だったかもしれません
しかし21世紀は知識集約社会であり、新しいものを作っていくことでしか生きられません
そのためには、さまざまな才能を持った人に来てもらう必要があります
そう考えると、みんな新卒で採用するのはズレています

若い人にツケを押し付けているわけで、これはなんとかしないといけない

◼︎
内向型は知的作業を行う面で外向型よりも優れている
それは賢さ、つまりIQの差ではなく、課題に対して自らの認知能力をどのくらい使うか、という差によるものだという
その結果、内向型は外向型に比べて、物事を注意深く考え、行動する前に熟慮し、難しくとも簡単には諦めず、より正確に作業を行うという特質を持つ

もしあなたが内向型の部下を持った場合、どうするべきか
「お前、暗いな、もっと明るくしろとといったマイナス言葉を吐かないこと。口下手というのはそのひと固有の性格であり、個性です。性格や個性に良し悪しはありませんし、変えようとしても変えられません」

変えることよりも内向型であることを受け入れていこうとすることで、自分なりの仕事への取り組み方を見つけていけるという
「たとえば、そういう人は一対一の会話なら得意です。笑いをとったり、場を盛り上げるようなことは出来なくても、落ち着いて商品を説明したり、相手の話をじっくり聴くことができる。それこそ立派な能力であり、生かさない手はないでしょう」
さらに、そうした部下の個性をきちんと見極め、欠点を補わせるよりは、得意なことを伸ばすように働きかけることを勧める
「部下が四人いるとしたら、しゃべる人、記録する人、シナリオを作る人、全体を調整する人、というように、得意な仕事に特化させるべきです。小学校のように全員が発表できるようになる必要はないのです」
その部下は何が得意なのか
何をやりたいのか
それを知るには対話が欠かせない
ただし、内向型との対話にはコツがある
「どんなキャリアを目指しているのといった未来の質問は即答するのが難しい。何も考えていないから答えられないのではなく、こういったらどう思うだろうかなどと内向型の人は必要以上に相手の反応を心配して、即座に答えられない傾向があるのです。そういうときは、この前のプロジェクトは何が難しかったといったように過去に関する質問がいいでしょう。過去の事実なら明白なので、回答しやすいのです」
過去に仕事で悩んだところ、逆に上手くいったところなどを聞くことで、その答えから今後の課題や得意分野を類推して話を進め、その人の強みや個性を見極めるのがいい

最近、ダイバーシティ(多様性)に代わる言葉として注目されているのがインクルージョン(一体化)だ
共通の目標に向かって、一人一人の社員が個性を発揮し、自分らしさを生かして仕事をしている状態をいう
内向型が本来の強みを発揮できる組織こそインクルージョン型だ
あなたの職場はどうだろうか



︎20140331 日経ビジネス

◼︎20140331 日経ビジネス

◼︎日覺昭廣 東レ
我々の場合は得意分野や経営資源をいかせるかどうかというところに主眼を置いています
欧米企業のように、短期的収益の拡大のためにシナジーがなくても高収益事業を買収するという考えはありません
繊維や炭素繊維、樹脂などの分野で持ち前の技術力やコスト競争力を生かせるかどうか
そういった判断で戦略を考えています

日本は明治維新以降、欧米の優れた技術を積極的に取り入れて発展してきたため、欧米のほうが正しいという先入観があるのではないでしょうか
日本のグローバル化は、海外のものを吸収することから始まったのです
ところが、欧米などのグローバル化は自分のモノサシを海外に押し付けることです
そろそろ日本の良さを前面に打ち出していく時代になってもいい
株主だけでなく、顧客・取引先、地域社会、従業員といった関係者全般の貢献を重視し、持続的に成長していく点は日本経営の良さです

◼︎コリン・アン アイロボットCEO
もちろんコストは考慮に入れますが、我々の製品は最も高価で最新の技術を搭載しているため、販売価格は一番高い水準で勝負します
高いコストをかけ、競合他社から攻撃されるような革新的製品を生み出すのが、アイロボットのビジネスモデルです

1年以内に製品化する「現在の開発」
1〜2年後の実用化を目指す「中期的な開発」、2年を超える「長期的な開発」に分類されます
人材や資金といった経営資源は40〜50%を現在の開発、残りの20〜30%を長期的な開発に配分しています
このうち、私が最も大事だと考えているのは、実は中期的な開発です
多くの企業でありがちなのは、目先の製品とロングタームの最新技術にばかり労力を注ぐケースです
2年くらいの中間的な開発に人やお金を割くのを忘れてしまうのです

企業は、単に最高の技術を持っているだけでは十分ではありません
技術を製品に結びつけるのに要求されるスキルは、全く性質が違うのです
信念を必要とするのです
「中期的な開発」に成功している企業でそれを可能にしている要因がなにかと言うと、それはCEOです
失敗するかもしれない開発に対し、CEOが自らリスクを取って資金を投じているのです
経営資源の20〜30%を2年後を見据えた中期的開発に投じるのは、「賭け」にも似た非常に難しい判断です

アイロボットの最も重要なバリューは、ハードウエアとソフトウエアの両方に通じた専門家がおり、それらをコスト効率の高い方法で組み合わせる力にあります

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス会長・CEO
CEOとして100の決断をしたらそのすべてを間違えないという覚悟で日々の決断を下してきた
だが、決断の過程ではデッドラインのギリギリまで考え抜いても結論が出ないこともしばしばあった
腹を決め、可能な限りの情報を集め、最後の最後まで考え抜く
それでも、はっきりとした優位性が見えない時が現実にあった
そのような時、リーダーはどうすればいいのだろうか
私は「いずれを選択しても正しいのかもしれない」と考えることにしている
経営者が完全な情報で判断できる機会はまずない
それを恐れて、意思決定を先送りするくらいであれば、どちらを選んでも成功の確率に大差ないと腹を決めて、いずれかの方向に足を踏み出す方がいい
もちろん、そのあとは選んだ道を全力で成功に結びつけなければならない
リーダーの力量は決めた方向に社員を導き、実際に成功させること
決めたことに全身全霊を傾けていく
成功しない決断に意味はない
「やる」ときめたら徹頭徹尾、スピーディーかつダイナミックにやらなければならない


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