2016年07月

日本コカコーラの限界 泉秀一

■日本コカコーラの限界 泉秀一

コカコーライーストは13年に米社ザ・コカコーラカンパニー(tccc)主導の下、関東のボトラー4社が統合して誕生した複合体
tcccから約3割の資本が入った(子会社を含む)
業界で米本社のいいなりと揶揄される

米国資本が少なく独立性を保っている「優等生ボトラー」のコカコーラウエスト

今後、世界の飲料市場は健康志向がさらに高まると予測され、tcccにとって健康軸の商品開発は必須


常に利益を増やさなければならないtcccは「各市場を二つに大別した効率的な投資戦略を立てている」
その二つとは投資市場と刈り取り市場だ
例えば、tcccは15年8月、中国を投資市場に位置づけ、今後の成長ドライバーとして、17年までに40億ドルの投資を行うことを明らかにした
一方、成熟市場である北米や欧州、そして日本は刈り取り市場に分類される
これらの市場ではボトラーの統合によるコスト削減が実施され、徹底して利益創出が求められる


なるほど!中東講義 週刊東洋経済eビジネス新書

■なるほど!中東講義 週刊東洋経済eビジネス新書

■スンニ派とシーア派
イスラム教は大きく二つの宗派に分かれる
スンニ派とシーア派である
スンニ派が8割を占める
ただし東南アジアを除く中東地域に限定すればシーア派は比率が高まり、存在感がある
ムハンマドの死後、イスラム共同体(ウンマ)は後継者(カリフ)を選んだ
第4代カリフのアリー(ムハンマドの娘婿)の時代に内部争いが起き、アリーは暗殺される
アリーとその子孫に共同体を指導する権利があると主張する人々はシーア派を結成
これに対して、ムハンマドの慣行(スンナ)に従うことを重視する多数派はスンニ派を形成した



やる気を失う3つの要因

■やる気を失う3つの要因

1. 目標が見えていない
やる気を出したくても、どこに向かっているかがわからなければ、やる気は出ない

2. 目標が高すぎる
挑戦する前から「こんなの無理だ」「絶対に達成できない」と諦めてしまう

3. 自己イメージが極端に低い
あまりに劣等感が大きい場合、やる気が最初から損なわれてしまう


出世しない人の特徴

出世しない人の特徴

言われたことが出来ない人
言われたことしか出来ない人



20150907 日経ビジネス

■20150907 日経ビジネス

■古森重隆 富士フィルムホールディングス会長・CEO
私は営業畑が長いのだが、その経験の中で実感したことがある
営業の成果を上げられる人というのは、人間性や知力、体力などのバランスがよく取れている
その後、それは優れた研究者や技術者、そして何より経営者も同じということに気づいた

人を受け入れ、人に受け入れられるかどうか
公のために尽くすことができるかどうか
そうしたハートがなければ、周囲を巻き込んで大きな仕事をすることはできない

昔から好きな言葉に知識、見識、胆識というものがある
知識はただ知っているだけ
そこに自分の価値観を込めて血肉としたものが見識だ
「これは正しい」「すべきことだ」
そこまで踏み込むことで知識は見識になる
さらに「正しい」と信じて下した決断を、結果に対して責任を負いつつ、行動に移せるかどうか
そこで問われる胆力を伴う見識を胆識と呼ぶ
危険や痛みを伴った、しかし必要な決断を貫き、実行できるかどうか
リーダーにはその胆力が問われる


五感で知り、頭で考え、ハートと胆力を持って臨む
あとは、そうして練られた戦略や戦術を人にどう伝え。どう実行していくか、だ
足腰も不可欠だ
言葉だけでない、他人任せにしない行動力と実行力
そして、現場まで足を運んで頑張る力、現場をその目で見ようという姿勢
これらがなければ戦略が現実から遊離する
技術、スキルも必要だろう
いわば、「手」と「腕」の力
ただその巧みさだけでなく、時には、強引にでも自分の考えに従わせ、戦術を遂行させる「腕力」も必要になる
自分の考えを正しく伝え、理解してもらうためのコミュニケーションの力も欠かせない
そして「顔」や「姿勢」
その人の生き様や信念が表れた、自信のある顔つきをしているか

経営という営為は、頭だけで考えて結論を出せるゲームではない
自分が持ち得るあらゆる力、五体に宿るすべてほ力を総動員して、自分そのものを賭して挑むものだ

20150831 日経ビジネス

■20150831 日経ビジネス

■東芝
今年2月に「工事進行基準」について検査を受けたことが発端となり、全社的な不正会計が明らかになった
工事進行基準とはビルや船舶、発電プラントなど受注から完成・引き渡しまで数年はかかる長期のプロジェクトで用いられる会計処理だ
あらかじめ見積もった工事の原価総額を、工事の進み具合に応じて決算期ごとに計上する
100億で受注した案件が1年間に20%進捗すれば、その年は20億円の売り上げを計上する
原価についても工事の進捗に応じて計上する
工事進行基準は売り上げと費用を決算期ごとに正確に反映できる半面、仮に不正の意図がなくても、企業の「さじ加減」1つで見積もり金額が変わってしまうという問題も潜む
東芝は見積もりのプロセスを都合よく運用し、原価そのものを改ざんした
第三者委員会は東芝が受注時点で赤字が確定しているにもかかわらず、適切に損失を計上しなかったとして「不適切な会計処理」と認定した

たとえば電力システム部門は2012年1月、地方自治体から71億円で受注したものの、あらかじめ工事原価は90億円に達することがわかっていた
工事進行基準では、赤字の19億円は工事の決まった2012年3月期決算に計上しなくてはならない
だが東芝はこの損失を適切に計上せず、売り上げ、利益ともにかさ上げしていた
東芝は同じ手口による原価改ざんを繰り返していた

工期が長いほど「いつかは赤字を埋め合わせできる」という甘えも生まれやすい
「見積もりの修正が遅れるほど、不正を生む圧力も強まっていく」

■塚越寛 伊那食品工業会長
成長は、会社を存続させる上で欠かせない要素の1つではある
しかし、成長は手段であって目的ではない
ここを間違えるから会社がおかしくなる
東芝の利益水増し問題がそうだ
業績や株主を意識しすぎて成長だけを追い求めてしまった
自社が何のために成長するか、その目的を明確にし、それに見合った成長率を実現する
これが会社の存続には大切だ
ただし、どのくらいの成長率が適しているかは会社によって異なる
自社にあった成長率がどのくらいかを決断するのは、トップの重要な役割の1つだ
私は3つの事柄を指標に成長率を決めている
まずは企業規模。売上高が数億円の会社が急激に伸びても、金額としてはたいしたことがないのでひずみが生じにくい
次に、業界の状況。新市場を切り開こうとしている会社なら、市場を確立するまでは急成長したほうがいい
革新的な製品や新薬を開発したばかりの会社などがこれに当たる
最後が時代背景だ。戦後のモノがない時代であれば、十分なモノを市場に提供するために会社の成長が必要だ
だが、現在の日本の市場にはモノが溢れている
多くの場合は、上記の3つのどれを取っても急成長のタイミングではない
にもかかわらず、成長を追う会社は多い
特に価格競争に勝って得た成長はいずれ自分の首を絞めることになる

大事なのは、他社よりも大きく成長することではなく、ずっと成長し続けること
成長には終わりがない
終わりがないのだから、急がずにゆっくりと、どうしたら安定飛行できるかにエネルギーを注ぐべきなのだ



ジャパネットたかた前社長インタビュー「会社の成長を促した2つの失敗

■ジャパネットたかた前社長インタビュー「会社の成長を促した2つの失敗

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160709-00000061-sasahi-bus_all

失敗の経験を尋ねると、29年間の社長在任中には「一度もなかった」という。

「いわゆる失敗を『失敗』と解釈していないんです。失敗は、試練や課題。ちょっと理屈っぽいですかね?」

 試練なら、乗り越えようと努力する。実際、失敗を「自己更新」の機会に変えて会社を成長させてきた。

「『今』を一生懸命に生きてきただけ。この声も、作っているわけじゃないんですよ」


「できない理由を言っていても、夢は実現できない。2割でも可能性があるなら、できないと思う8割は捨てて、その2割に集中するのです」


高田さんの「失敗」に対する姿勢は一貫している。

「すべてを受け入れること。そこからしかスタートしない。人のせいには、しないことです」

「成長」は失敗を受け止めることから始まると、実感している。

「優秀なのに出世しない人」の不幸グセ4選

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160704-00124164-toyo-bus_all&p=1


■ 指示されたこと以外はしない「依存性タイプ」

 依存性タイプ

 このタイプは周囲が指示してくれる、こちらからアプローチしなくてものごとが進んでいくだろうと思っているので、言われたこと以上のことをしません。

 たとえばこのタイプに「計画を立ててください」とお願いした人は、その先を推測して計画は進んでいるだろうと期待しているのですが、何日かたって進捗状況を聞くと「課長から昨年の資料をいただいていないのでできていません」と平気な顔で答えます。

 つまり指示されたこと以外はしないので、そのことにがっくりきた上司や同僚はその人の能力以上の仕事を依頼しなくなります。結局ルーチンワーク以外はなくなるので、自分からまいた種でありながら「この仕事にはやりがいがない!」と言って依存タイプは辞めていくのです。

 “夢見る夢子ちゃん”にならないようにするには、「自分に何ができるのか?」「どういうふうに仕事や活動をすると周りは助かるのか?」を想定する思考・行動パターンに変えていけるかどうかがポイントです。

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 対人過敏とは他人が自分をどう評価しているのかが気になるタイプです。誰からも悪口を言われたくないから噂が気になるのです。給湯室の前を通ると、そこでずっと話していたらしい社員たちの口がぴたりと止まる、それはきっと自分のことを言っていたに違いないと敏感になります。



嫌われたくないという理由で、頼まれた作業は何でも引き受けますが、能力以上のことも多いため、それらすべてが中途半端……結局会社を休んでしまう、なんてことになり周囲を困らせます。決めることが苦手で自分軸がないため、「あなたはこれについてどう思うのか?」と聞いても周りの意見を優先します。

 このタイプは出世が遅く、ただ何となく人生を過ごして成果を得ることが少なくなりますから、本人とともに大切にしたいことの優先順位を書き出して、その順番で物事を大切にしていくともっとのびのびとした態度になり発想も豊かになることでしょう。

■ 自信がないので受け入れられない「自己否定タイプ」

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 おそらく以前に、自分はだめだと思う体験や兄弟などと比較される環境があったかもしれません。最近ではチャレンジをした過去がないので挫折もしていない、だから失敗が怖いからさらに挑戦することをしない、という負のスパイラルに入り込んでいる若手社員を多く見かけます。

 周りから褒められても自信がないので素直に受け入れられません。このタイプが育成という意味では、いちばん手を焼くかもしれません。他の人から見るとちゃんとできているのに、自分自身にOKを出さない、自己評価が低いのです。だから管理職試験やプロジェクトリーダーも引き受けようとしない。

 そういう場合は「誰と比較してあなたはできないと言うのか?」「そう思い込ませるようなできごとが過去にあったのか?」と聞きながら、客観的に自分を見つめてもらう機会を作ることから始めましょう。ダメだと思ってしまうルーツはなんだったのかに気づくことで、冷静に自分を理解し同僚や友人と対等な関係を築くことができるようになるのです。

 人間の性格はそう簡単には変えられるものではないけれど、考え方・受けとめ方(認知)や、知らずにやっている行動パターンをシフトチェンジしていくことで、身近に起こる現象がおどろくほど変わるものです。自分のことはもちろん、あなたが上司であれば、部下のこのようなパターンに応じて、特性を理解し適切な指導を行うことで出世にも良い影響を及ぼしてくるはずです。

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