2017年08月

20160704 日経ビジネス

◾︎20160704 日経ビジネス

バブル崩壊が鮮明になった頃から、開発部門全体が「新しいことへの挑戦より、既存技術の改善を評価する空気」に変わった
上司の指示をそつなくこなすことが昇給、出世に結びつく
なにか新しいことに挑戦しようとすると煙たがられる
それはいまも変わらない

2000年代に入り、「挑戦しないことで出世した人」がマネジメントをする立場になると、日本の大企業の研究開発現場は一段と萎縮していく

部下が失敗すると自分の出世が閉ざされると思っているのか、やたらと挑戦を諦めさせる工夫に力を注ぐ

日本の研究開発の重大な問題点の一つとしてPDCAのPばかりやることを挙げている
計画を立てている間は部下は挑戦できないから、新しいことをさせたくない上司には都合がいい
会社の先行きは暗くなる一方だが、逃げ切り世代の上司は自分には関係ないと思っている

新しいことをやりたくない人たちは、そのための開発方針・ルール・規制を社内につくっていった


論語

◾︎論語

「知られていないことを憂えるのではなく、認めてもらえるようなことをすることが先だ」

泉谷 アサヒグループ会長

◾︎泉谷 アサヒグループ会長
成功したら、みんな自分がやったというが、それは嘘
トップの力です
トップがやるといい、方向を示唆しなければ
下から提案をあげて改革なんて絶対にできない
私が最も学んだこと

社長の最大の仕事は方向性を示すこと
でもいくらトップが頭で考えても実行できないから、優秀なスタッフを連れてきて、部下と共鳴しなければならない

質問:どのような人を評価しますか
昔から、人物・力量・実績というが、上にいけばいくほど人物の割合の比重が高くなる
「優秀」という定義は怪しいね
みんながいう優秀なやつは、いわばモグラたたきのチャンピオンなんです
もっぱら仕事は速い
でもわたしはあまり評価しない
わたしが思う「優秀」とは、しくみを知ろうとする人だ
2,3回モグラを叩いたら、どういうパターンでモグラが出てくるか、自分の服が汚れても下に潜り込んで機械がどうなっているか観察できる人だ
何が違うか
経営者は、将来を予測できる力が必要だ
今起きていることをスピードが速くできても、将来を予測できない
しくみを分析できる人は、将来、次に何が起きるかがわかる
課題が起きたときに、一般化し、現場にもっていって擦り合わせて引き上げられる人材
これが経営者だ

星野社長

◾︎星野社長

極端に言えば、それ以前は、やる気の無い社員の責任はその社員にあると考えられていました
やる気の無いヤツが悪いで済んでいたわけです
しかし80年代以降、社員にやる気を引き出す経営ができる人が優秀な経営者だとなったのです

つまり優秀な経営者になるということは、いかに一体感のあるチームを作り、社員のモチベーションをマネジメントして、一つの目標に向かって全員の能力をどう発揮させられるかに、かかっているわけです
ここが一番重要な経営のポイントです


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