20160425 日経ビジネス

◾︎20160425 日経ビジネス

◾︎
柳井:
新しいことをやろうと思ったらほとんどが失敗ですよ
あきらめないで失敗から学習し、将来に生かす
これを繰り返すから成功につながる

山極:
ところが面白いことに、生物の進化の観点からすると、この人間の「あきらめない」という特性はやっかいなのです
ゴリラやチンパンジーは、うまくいかないことがあるとすぐにあきらめます
現実を受け入れ、あるがままに生きている
あきらめたほうが無駄がないから、本来は効率的です

柳井:
でも進歩できないですよね

山極:
だから人間は動物と違って進歩したのです



︎20160328 日経ビジネス

◾︎20160328 日経ビジネス

◾︎後藤亘 TOKYO MX会長
経営者は、右手にロマン、左手にリアリズムを持つべきだと思う
苦しい状況でも、夢があれば頑張れる
他方で、現実的な手も打つ
大事なのは問題から逃げずに、正面から向き合うことです

圧力をかけて無理やり従わせようとしても意味がない
みんなが良い組織を作ろうと思うようになる、そのきっかけを与えるのが私の役割だから、何より既存の社員たちの話をしっかり聞くことから始めました

デジタル技術はすごいスピードで進化し、放送界にも急激な変化が起きている
そんな時代に、トップが「よくわからないから任せます」では何もできません
現場がやっていることが分からなければ、判断も評価もできない
現場で頑張っている人たちは、じぶんのやっていることを理解できない人に文句を言われても納得はできない

難しいのは、現場を理解したからといって、なんでも口を出せばいいというわけではないことです
分かった上で任せて、見守り、しっかり評価して、責任は自分が取る
そんな環境でこそ、現場は思い切ったことに挑戦できると思っています


1 イングリッシュモンスター式中学・高校で習った英語の基本を5時間でやり直す本 菊池健彦

◼︎1 イングリッシュモンスター式中学・高校で習った英語の基本を5時間でやり直す本 菊池健彦

◼︎
形容詞は名詞だけ修飾でき、副詞は名詞だけ修飾できない

◼︎
名詞の使われ方は4パターンだけ
主語、目的語、補語、前置詞

◼︎主語
主語が省略されることはあまりない
もし省略してlove youと言ったら、「あなたを愛せよ」となってしまう
英語ではほとんどの場合、文の最初に主語をおいてまずその文の主体がなんなのかを示すことを理解してください
文の主語となれるのは、どんな場合でも名詞だけです

Efficient is importantというのは間違いです
なぜならEfficientは名詞ではなく「効率が良い」という意味の形容詞だから。
Efficiency is important
(効率性は重要です)
名詞であるを使って初めて正しい文になるわけです

◼︎目的語
主語と同じように、目的語になることができるのも名詞だけ

◼︎補語
I am a japanese
このセンテンスのa japaneseの部分が補語にあたります
簡単にいうと、一度出てきた名詞を別の言葉で言い換えるのが補語というもの

主語と目的語になるのは100%名詞ですが、補語になることができるのは名詞だけではありません

◼︎前置詞
I live in Tokyo

日本語では「〜で」「〜の上に」といった言葉は名詞の後ろに置きますが、英語では名詞の前に置きます
前置詞は名詞とセットになって使われるもの
こうした前置詞が出てきたら必ず名詞があとに続くのだと思ってください
(ただし例外はあります)

◼︎
英文を読むとき、そして聞くときはつねに動詞(と主語)はどれか、ということを意識するようにしてください

◼︎形容詞
形容詞の使い方には2つあります
1つは名詞を修飾するという使い方
a beautiful woman

もう1つは、補語としての使い方
he is young

この場合の動詞には、isのようなbe動詞
だけでなく、lookとかfeelのような後ろにくる補語の状態を説明する動詞も入ります
he looks young
I feel good

◼︎
とりわけTOEICのPart5では、
名詞と動詞と形容詞と副詞の使い方が、繰り返し繰り返し、徹底的に聞かれます

中でも特に多いのが、副詞
TOEICでは副詞を選ばせる問題が多いと思ってください

◼︎文と節と句
◼︎文
I sleep
最低限「何がどうした」「誰がどうした」という情報を含む言葉の連なりを文という
英語ではsentenceといいます

◼︎節
I think that you are wrong.
「節」というのは、1つの文の中で、さらに小さな主語と動詞が入っている部分だと思ってください
文の中にある、さらに小さい主語と動詞からできている部分を節といいます
I think ~ という大きな主語と動詞でできている文の中に、you are wrongという小さな文 = 節が入っているわけです

節には
名詞の役割を持つ「名詞節」
形容詞の役割を持つ「形容詞節」
副詞の役割を持つ「副詞節」
の3つがあります
節は動詞の役割を持つことはできません

that you are wrongの部分は名詞として機能しているので、名詞節といいます
この場合は、文の目的語として使われている名詞節です


英語というのは、主語の部分が大きくなるのを非常に嫌う

Yesterday, I read the book that you bought me.
目的語であるthe bookをthat you bought meの部分が説明している形
that you bought me全体が一種の形容詞として機能しているといえますね
こういうのを形容詞節というわけです
形容詞節は必ず関係詞によって導かれます
関係詞には関係代名詞と関係副詞があります

I read the book after I returned home.
after I returned homeという節はreadという動詞を修飾している
このafter I returned homeの部分は、副詞として機能しています
だから、これを副詞節というふうにいうわけです

もう1つだけ副詞節の例文をあげます
I'll read the book if you lend me.

時や条件を示す副詞節のなかですから未来形は使えず、現在形を使わなければなりません
when(if) you lend meが正しい時制になります

◼︎句
句には主語と動詞が存在しない
句は、節と同じように言葉が2つ以上集まって、意味のあるブラックをなしているものなんですけど、節と違うのは、その中に主語と動詞が入っていないということ
例えば、
I live in japan
という文で、in japanの部分は「日本に」という1つの意味のかたまりですけど、この中には主語も動詞もありません
こういうものを句といいます

句も、名詞句や形容詞句や副詞句に分かれます

例文のin japanの部分は「住んでいる」という動詞(live)を説明しているので、副詞句です
例えば、おなじin japanでも、the man in japanだったらin japanはthe manという名詞を修飾する形容詞句だということになります

the cat on the car
the train for tokyo
副詞句や形容詞句はinやonやforのような前置詞と名詞が組み合わさってできているパターンが主流です

◼︎接続詞と前置詞
前置詞と接続詞の使い方を区別しよう
接続詞というのは、前の節(や文)と後の節(や文)を接続する働きを持っている言葉です
例えば、because、if、whenなどがそうです
一方、前置詞というのは、名詞の前に置いて、文中の他の語との関係性を表すもの
of、on、atといった類の言葉ですね

覚えなければいけないルールはたった1つだけです
接続詞の後は「節」がきて、前置詞の後は「単語」や「区」がくるということ

Though I am poor, I am happy.
Despite my poverty, I am happy.
この2つはともに適切な文です
thoughの後ろにはI am poorという節がきていますし、despiteの後ろにはmy povertyという句がきていますから

文章というのは、文と節と句(とあとは単語)の組み合わせが集まってできているのです


20160208 日経ビジネス

■20160208 日経ビジネス

■永守重信 日本電産会長兼社長
当社は若くても意欲のある人には、どんどん仕事を任せ、昇進させるようにしている
もちろん、上手くいかなければ降格することもある
挑戦は責任と表裏の関係だからだ
でも、手を挙げれば何度でも挑戦できるから、一度降格しても復活する人はたくさんいる

意欲も気力もない人は仕事が面白くないから、やがて埋もれていく
日本企業の採用は、大学のブランドよりも「働く心」にもっと焦点を当ててもいいのではないだろうか

当社にとって何より重要な柱は、社員が高い士気を持って仕事に取り組むことである
「1人の天才より100人の凡才」と私は常々話している

20160201 日経ビジネス

■20160201 日経ビジネス


厳しい経営環境に置かれているのは電機業界だけではない
にもかかわらず、産業革新機構は電機業界に対して重点的に救いの手を差し伸べてきた
これまでの累計出資額は約8000億円だが、その半分が電機業界向けだ
そもそも革新機構は、リスクマネーの乏しい日本でベンチャー企業を育成することが主な目的だったはずだ
同社の勝又幹英社長はこう語っている
「シリコンバレーのようにベンチャー企業によって新たな事業が次々と生まれたエコシステムを日本に築き、世代を超えた多種多様な起業家がイノベーションに挑戦しやすくする必要があります」

■山本良一 Jフロントリテイリング社長
1991年の家計消費支出における被服・履物の割合は7.3%でしたが、それが今では4%と約半分です
この数字の背景には、ファッションのカジュアル化と単価の低下が影響していますが、今の人がいろんなことにお金を使うようになったこととも関係しています
価値観が多様化しているんですね
スポーツ観戦や演劇、ライブなど趣味の世界には惜しみなくお金を出す人が増えています
コト消費というやつです
ファッション離れの流れに抗うことはできません
かといって百貨店として「はい、そうですか。あきらめます」というわけにもいかない

小売業は、やっぱりドメスティックな産業なんですよ
その国、その地域を土俵にして戦うのが一番いいのです
フランスのカルフールも日本から撤退したように、欧米資本の大手小売業も日本での苦戦が目立ちますね
1店舗1店舗を、マーケットの変化に合わせてカスタマイズし、成長させていうやり方が最も合っていると思っています


■頼光裕 シネマライブ代表
渋谷 スペイン坂のランドマーク、シネマライブが今年1月7日をもって閉館しました
惜しむ声はとてもありがたいのです
しかし、内容は「あの映画は良かった」「あの時代が懐かしい」「青春時代を思い返す」というようなノスタルジーに浸るようなものばかりでした
常に私たちは新しいカルチャーを求めてきましたから。回顧上映を一切やってこなかったのも同じ理由です
ですから、私は「ああ、今、この時点で閉館を決めて良かった」と本心から思っているのです

閉館に際しても、回顧上映を求める声は多かった
が、それをしないのが私のポリシーです


20160118 日経ビジネス

■20160118 日経ビジネス

■五郎丸歩 選手
モチベーションアップの方法で共通することがあるとしたら、チームを好きになることではないでしょうか
自分のチームを好きにならないと、力は湧いてきません
企業もスポーツと同じで、所属する企業や組織を好きになれば、モチベーションは高まります

もちろんリーダーがしっかりしていないと下がブレます
優れたリーダーはそれぞれスタイルは違っても、自分が何ができるかを分かっていますよね


どんなスポーツでも本当に1人でプレーしているわけではありません
会社のような組織ではなおさらでしょう



20151005 日経ビジネス

■20151005 日経ビジネス

■鈴木敏文 セブン&アイ ホールディングス会長・CEO
私はずっと、「変化対応」と言い続けている
時代は変わるものだ
戦争の前後で考え方も教育も大きく変わったということを実際に痛感した
いい悪いはともかく、変化に対して自分たちも変わっていかなければ倒れてしまう
企業も同じだ
変わるのだから、過去と同じ考え方、同じ手法で通すことはできない

30年経てば衰退していく企業は、世の中の変化に対応でしていないからだろう
成功体験が失敗のもとになる
成功はそのときに上手くいっているということであり、時代が変われば同じ手法ではダメだということ

商品のライフサイクルも、昔はだんだん売れていってピークに行ってやがて下がってくる「富士山型」だった
それが急に売れて急に売れなくなる「茶筒型」になった
今はもっと極端で、パッと売れて終わる「ペンシル型」だ
そういう時代なのに、富士山型と同じ商売をやっていたらとても対応できない

一方、変えてはいけないものもある
それは基本理念だ
例えばセブンイレブンは今1万8000店になったが、その間、組織も変え、品揃えも大きく変えてきた
だけど加盟店の皆様との共存共栄
そして小売流通業の近代化・活性化に寄与するという設立時の基本精神は全く変わっていない
お客様の立場に立つというのも不変の真理だ
自分の経験の範囲内だけで考えていたら絶対に発展しない

時代とともにあらゆるものが変わるという考え方を社是とすればいい
難しく考えない
平凡に、単純に考えればいい




20160111 日経ビジネス

■日経ビジネス 20160111


パナソニックに買収され10万人いた社員のうち9万人強が離散した三洋電機
元会長の野中ともよは、経営危機の中で自分たちの権益を守るために奔走していたサラリーマン集団を指してこう言った
「沈みゆくタイタニック号の甲板で一生懸命デッキチェアを並べる人々」
「国が助けてくれる」と安心しているシャープの社員や、不正会計に手を染めた東芝の社員も同じである
大切なのは巨大な組織の中で、自分の居場所を確保することであり、組織そのものがどこへ向かっているかには関心がない
窮地に陥っても、サラリーマン共同体の発想から抜け出せないでいる


■柳井正 ファーストリテイリング会長兼社長
次の社長はチームで最高のパフォーマンスを出せる人を選ばなければなりません
我々は今、世界で10万人くらいの従業員がいますが、全員が会社の代表だと思える人です
そして、いずれは最初から最後まで終身雇用で社長になっていくのが理想です
外から突然、誰かが入ってきて社長になることはありえません
創業者のDNA、経営の思想や文化を引き継いでくれる人でなければ、うまくいかないでしょう


失敗の経験は必ず役に立つんです


■永守重信 日本電産会長兼社長
僕もたくさんの会社を買ってきたけど、短期的にリストラして業績を上げるのは簡単なんや
雇用を守って、投資もして、その上できちんと利益を上げるプロが非常に不足しています

企業のトップほど、本当になりたいと思う人がならないとあかん職業はない


トップに必要な資質は3つある
1つ目は社員を動かすため、自分の考えていることを伝える「訴える力」
2つ目は白か黒か右か左かを決める「決断力」
3つ目は、「絶対逃げない」こと
どんなに優秀でも逃げるやつはあかん
これらの資質は全部経験して、失敗してみないことには身につきません

昔会社が小さかった頃は、三流大学を2年も留年して、逃げ場のないような人間ばかりが入ってきた
そういう連中を僕が厳しく育てて、その中から今はバリバリと成果を上げる幹部になったやつもいます
一方で会社が大きくなればもっと優秀な人間も集まると思って、この10年は東大卒や、米ハーバード大卒、外資系で活躍したような人間をたくさん採ってきた
経営がうまいだろうと期待してね
でも、結局それは錯覚やった
ことごとくだめ
むしろ僕が育てた人間の方が優秀なくらいでね

経営者はジャッジと挫折の回数で磨かれるんです


GEは1956年に米ニューヨーク州クロトンビルで世界初となる企業内ビジネススクールを開設
日本GE社長熊谷は「トップに求められる要素は変革を起こせること。加えて、近年はチームワークで結果を残せることを非常に重視する」と話す

■亀山敬司 DMM会長
問:
高学歴・高IQの人材を何万人も集めた大企業がアイデアを出せずに苦しむ一方で、高卒軍団が率いるDMMがどんどん成長している

答:
まあ、俺らは戦争で言うとゲリラだからね
どこに隠れて、いつ撃って、どう逃げるか、全部、自分で考え、自分で決断する
間違えたら死んじゃうから必死です
大企業の人たちは正規軍の兵隊さんかな
優秀だけど命令に従うだけで自分の思考は止めている


事業の寿命と会社の寿命は違うと思っています
事業の寿命は人間よりも短くて、例えばDVDが売れなくなったら太陽光パネルを売らせる
ちゃんと商品知識を与えれば太陽光パネルもしっかり売ってきます
太陽光がダメなら次は何を売るか
働き場所を探してあげられるのが経営新しい事業を探してどんどん変態していけば、会社の寿命は延びます


上場企業では社運を賭けた大プロジェクトなんて誰も望まない
イノベーションといった途端にそんな金あるなら配当しろと株主に怒られる


俺やホリエが真ん中に来ちゃおかしい
俺らはあくまでサブカルですよ
ちなみにホリエとは古くからの付き合いです
選挙に出た時はそんな大したやつじゃないと思ったけど、逮捕された時はそこまで悪いやつじゃないと
俺やホリエが何とかやっていける日本は、本当にいい国だと思う


週刊東洋経済 eビジネス新書 ミクシィの焦燥

■週刊東洋経済 eビジネス新書 ミクシィの焦燥

ミクシィでは、事業ごとに価値を明文化している
根底にあるのは、ユーザに価値を提供するからこそ売り上げにつながるという考えで、この順番を間違えてはいけない
目先の売り上げだけを追って、目指すべき価値から外れては本末転倒だ


限界マンション 米山秀隆

■限界マンション 米山秀隆


これまで、マンションという居住形態については、住まいの利便性が強調されてきた
実は共同所有という形態であるための、もともと終末段階でその処理に誰も責任を持たなくなる事態が生じやすい特性を持っている


超高層マンションが登場した当初から問題視されてきたのは、維持修繕の問題である
超高層では足場を組めずゴンドラでの補修が中心となる
マンションはオフィスビルに比べ、バルコニーがあるなど外壁の形状が複雑であるという点でも維持修繕の難易度が高い
また、付帯するエレベーターや給排水システム、防災設備が高機能・高額であるということも、維持修繕がコスト高となる
築14年前後に行われる外壁やベランダ修理を中心とする1回目の修繕を乗り切ったとしても、エレベーターや給排水システムの交換の必要が出てくる築30年前後の2回目の大規模修繕については、コスト的にできるのかという問題が浮上する可能性がある
埼玉県川口市のエルザタワー(1998年完成、55階建て、185メートル)は、2015年から2年の予定で大規模修繕を実施中であるが、工事費は1戸あたり200万円と、一般のマンションの2倍程度かかるという

今後、超高層マンションの維持修繕が適正に行われていくのか、また、最終的に寿命が尽きた時に区分所有権を解消して解体するという合意ができるのか、さらに、解体費用は捻出できるのかという問題は、通常のマンション以上に大きくなる懸念がある



池上彰の学べるニュース 社会人の基礎知識&一般常識編

■池上彰の学べるニュース 社会人の基礎知識&一般常識編

■日銀
国の金融政策を担う機関であることからトップの人事には国が関与し、また、国民の意見を反映させる狙いから、衆議院と参議院の同意がないと総裁にはなれません

日銀の仕事はなにか
大きく分けて3つあります
日本銀行券を発行する
政府のお金を取り扱う
「銀行の銀行」の役割をする

こういう銀行のことを「中央銀行」といいます


2つ目の業務は、政府のお金を取り扱うこと
よく「政府の金庫の役割をしている」という言い方をします
国に入ったお金をとりあえず日銀に置いておくとか、国が使うときには日銀からお金を出すといったことです
税金や年金がいい例で、私たちが納めた税金は、国に入ったものはとりあえず日銀が保管しておき、年金も、集めた保険料を日銀が保管して、そこから給付金を支払います
公共事業費も、国のお金を公共事業として使うときに日銀から出してもらい、普段の管理は日銀がしています
国のお金の使い道はもちろん政府が決めますが、実際に出金と入金の管理を行うのは日本銀行の仕事です

3つ目の業務は、「銀行の銀行」としての仕事です
日銀には民間の金融機関の口座があり、すべての銀行が、実は日銀に当座預金口座を持っています
普通預金ではなくて当座預金
当座、つまりとりあえず置いておくということで、原則として利子は付きません

銀行間の送金は日銀の口座で行う
日銀のコンピュータシステムを使って、A銀行が日銀に持っている当座預金口座からB銀行の当座預金口座にお金を移しているのです


日銀の窓口は、税金や年金の支払い、傷んだ紙幣の引き替えなども受け付けています
私たちが最寄りの銀行で税金や年金保険料を支払うとそのお金は最終的に日銀に行くのです
最寄りの銀行の支店に行ってみて、よく見ると、日銀の代理店だと書いてあります
普段私たちが利用する銀行の窓口で同じことが出来るのは、日本銀行の代理店として業務を行っているからです

日銀は、民間企業が持っている国債を買うことがあります
国債を買ったとき、日銀はお札を銀行に渡し、このとき世の中にお金が出て行きます
これが「通貨の発行」ということです
この時点で日銀が持っている国債には当然、利子が付きます
この利子の収入が日銀にとっての利益になるのです

なぜ国債をたくさん持っているかというと、国内に出回るお金の量を調整するため、民間銀行が保有する国債を頻繁に買っているからです

ちなみに、日銀が国から国債を直接買うことは、原則として禁止されています
かつて直接買ったことで大量に紙幣が発行され、インフレ、つまり必要以上にお金が出回り、物価が上昇する現象が起きました
その教訓から、法律で禁止したのです


現在の日本銀行は、公定歩合によって直接金利を決めるのではなく、流通するお金の量を増やすことで自然と金利が下がるような政策を行っています
こうやって決まる金利のことを「政策金利」と呼んでいます
日銀としては、金利をだいたいこれくらいにしようという目標を設定しておいて、あとは国債の売買によってお金を増減させて、目標金利に近づけていくのです


二度と財閥が生まれないようにという強い決意を背景に、ある法律が作られます
それが独占禁止法です
独占企業を禁止するために、この法律の第9条で持株会社の設立が禁止されました
持株会社を認めると、結局それは財閥になってしまうので、一切認めないことにしたのです

持株会社が禁止されたのは1947年
ところがその後、高度経済成長を経て、経済が発展し国際化が進む中で、次第に持株会社の必要性が高まってきました
こうして、1997年に自由競争を妨げない範囲で持株会社の設立が解禁となり、その結果ホールディングスが誕生することになりました


王様がいない国の国家元首が大統領でした
では、王様がいる国はどうなるのか
その場合、国家元首は王様ですからら首相が行政のトップに立つのです
イギリスはエリザベス女王が国家元首、キャメロン首相が行政の最高責任者です
まとめると、一般的に国王がいない場合は国の代表が大統領、国王がいる場合は国の代表は国王、行政のトップが首相、ということになります

日本の国家元首は誰でしょうか
多くの人が天皇階下だと思っているようです
ここは微妙な問題があって、日本国憲法には「天皇は日本国の象徴であり日本国民統合の象徴」と書かれているだけです
つまり、憲法上、天皇が国家元首だという規定はないのです
ただ、世界各国から、天皇階下が日本の国家元首と受け止められている現実はあります
ですから、「天皇階下がいらっしゃるので、日本には大統領ではなくて首相がいます」と言っても間違いではないわけです

大統領と首相の両方いる国がありますね
この場合、どちらがトップになるのでしょうか
大統領と首相のどちらのほうが力が強いのか
これは国によっていろいろで、一概に「こうだ!」とは言えません
大統領が国家元首で、首相は行政のトップ
これが基本ですが、フランスやロシアでは大統領が国民の直接選挙によって選ばれています
そういう国では、大統領が一番強い力を持っているといえます

一般論として言えば、直接選挙で選ばれた大統領が首相を任命し、首相が大統領の命令を受けて国内行政を指揮するのが普通の形です

一方、イタリアやインドの大統領というのは、あまり聞いたことがありませんよね
これらの国々では、議会が国王の代わりをする国家元首を選びます
その国を代表して海外にも行きますが、政治的な力や権限は何もないのです
つまり、この場合の大統領は名誉職だということです
こうした国では、首相が力を持っています
このように、大統領と首相のいる国は、大統領の選ばれ方に注目することで、大統領と首相のどちらが実質的な力を持つかが見えてくるのです



マイナス金利税で凍りつく日本経済 副島隆彦

■マイナス金利税で凍りつく日本経済 副島隆彦


民間銀行が日銀に新規に積む分の「政策金利残高」の10兆円は、銀行が手持ちの国債を売却して日銀の当座預金に積むとわマイナス金利(つまり、利子を取られる)ということです
ですから銀行は手持ちの国債を売却しなくなるはずです
使い途がないですから

それでいて、黒田総裁は、「赤字国債はこれからも日銀がどんどん引き受ける」という姿勢を崩していない
マイナス金利が上昇導入による「金利封殺」によって、かえって銀行の国債売却が鈍化します
にもかかわらず、さらなる量的緩和(=民間銀行からの国債購入。実質は国債の直接引き受け)を継続するという矛盾した政策をやっています
黒田総裁の金融政策は一見、支離滅裂に見えます
ところが、国債のデフォルトを阻止するという意味で言うと、日銀が国債を買い上げて、その上で国債金利を冷凍保存して金利が動かないようにする
要は国有化です
財政ファイナンスに使っているということだと思います

日銀黒田の狙いは、何が何でも国債のデフォルトを阻止するということですね
国債の暴落さえ防げれば、あとのことはどうなってもいい、ということです
つまり大不況はこのまま続く
続いていいということですね

マイナス金利の影響を一番受けるのは地銀でしょう
日銀の当座預金に積み上がった分の第3段階分は、マイナス0.1%のペナルティを受けるので、下ろして現金として持たざるを得なくなっている
しかし、これを現金でもつと預金者への利息が払えません
そこで、地銀がやろうとしているのが、米国債の債券ファンドの購入と、日本株の株式に突っ込むという二つです
政府はそれを狙っている

マイナス金利ですから世界中の銀行が預金拒否です
利子など払えないから預金なんていらない
むしろ手数料をとるようになりますね

マイナス金利というのは、「お金を安全に預かってやる。その手数料を払え」ですね
マイナス金利というのは口座手数料を払え、ということだ
マイナス金利にしてお金が世の中に回るようにさせるのだ、と黒田と日本政府は言っている
ところがまったく逆のことが起こる
ますますお金が動かなくなって、世の中はさらに冷え込みますね

景気をさらに冷やして、冷凍状態にすることで、日本は生き延びられる、と考えている
これは私が言う焦土作戦です
外国からの金融攻撃に耐えるために、日本国内が焼け野原になってもいい、という、悪魔の政策です


日銀が国債をもう360兆円も買って、今も量的緩和をやっている
国債市場は年間100兆円ぐらいの発行で、新発債が30兆円。あとはロールオーバーの洗い替えで満期になった既発債を刷り直している
この年間100兆円のうちの80兆円ぐらいを日銀が買っています
日銀の国債保有がいずれ600兆円を超えてゆく
そのとき何が起こるのか

地銀は国債運用で利益を出してなんとか生きながらえてきた
貸付先がなくなっていますから
日銀が国債買い取りを大量にやるので、ブツがなくなってしまった
その上にマイナス金利です
地銀は干上がり始めています



金融政策というのは手前に「引く」ことはできる
縄で引っ張って景気を引き締めることはできる
しかし、向こうに「押す」ことはできません
緊縮(デフレ)はできますが、インフレにはできない

実需がないとやはり金融政策一本ではダメです
日銀はマネタリーベースを積み上げています
しかしそれらは、日銀の当座預金になっているだけで、資金は市場には回っていません
マネーストックが伴っていない
日銀が国債を飲み込んで吸い上げているにもかかわらず、お金がたっとも市中に出回っていない


日本コカコーラの限界 泉秀一

■日本コカコーラの限界 泉秀一

コカコーライーストは13年に米社ザ・コカコーラカンパニー(tccc)主導の下、関東のボトラー4社が統合して誕生した複合体
tcccから約3割の資本が入った(子会社を含む)
業界で米本社のいいなりと揶揄される

米国資本が少なく独立性を保っている「優等生ボトラー」のコカコーラウエスト

今後、世界の飲料市場は健康志向がさらに高まると予測され、tcccにとって健康軸の商品開発は必須


常に利益を増やさなければならないtcccは「各市場を二つに大別した効率的な投資戦略を立てている」
その二つとは投資市場と刈り取り市場だ
例えば、tcccは15年8月、中国を投資市場に位置づけ、今後の成長ドライバーとして、17年までに40億ドルの投資を行うことを明らかにした
一方、成熟市場である北米や欧州、そして日本は刈り取り市場に分類される
これらの市場ではボトラーの統合によるコスト削減が実施され、徹底して利益創出が求められる


なるほど!中東講義 週刊東洋経済eビジネス新書

■なるほど!中東講義 週刊東洋経済eビジネス新書

■スンニ派とシーア派
イスラム教は大きく二つの宗派に分かれる
スンニ派とシーア派である
スンニ派が8割を占める
ただし東南アジアを除く中東地域に限定すればシーア派は比率が高まり、存在感がある
ムハンマドの死後、イスラム共同体(ウンマ)は後継者(カリフ)を選んだ
第4代カリフのアリー(ムハンマドの娘婿)の時代に内部争いが起き、アリーは暗殺される
アリーとその子孫に共同体を指導する権利があると主張する人々はシーア派を結成
これに対して、ムハンマドの慣行(スンナ)に従うことを重視する多数派はスンニ派を形成した



20150817 日経ビジネス

■20150817 日経ビジネス

■大西賢 日本航空会長
よく現場でお互いにダブルチェックをすればミスは減ると言われますが、それは甘い
同じ作業を1万回、10万回とやって何も異常が起きなければ、人間は次第に注意力が希薄になっていくからです
ミスを見つける「手段」であるべき確認作業が、いつのまにか確認自体が「目的」になってしまうのでしょうね

昨日まで努力を重ねてきたからといって、それが明日の安全を保証することにはならない
同じように、思考や行動に絶えずエネルギーを使っていない企業はおのずと成長の限界にぶつかってしまう
あれやこれやと、上手くいかない理由をこしらえては、それを社内の他の部門のせいにしようとします
整備の世界で言えば、「ミスを見つけるのが自分の仕事だ」という組織風土では進歩などありません
「ミスを確認する作業を通じて自分たちの仕事と仲間、そして顧客を守っていく」という意識に改めれば、もう一段高いレベルで仕事ができるようになる

■似鳥昭雄 ニトリホールディングス社長
問:
この円安傾向でも国内で作る気はないですか
答:
100%ないですね
日本の人口が減る中で賃金は上がっていきます
労働集約型の産業は、もう国内では無理です
その流れを先取りして、人より5年先にやらないといけないですから


社員にとっては変化があった方がいい
円高・円安、好景気・不景気とこれまでも環境が激変してきました
波瀾万丈のほうが、社員を鍛える絶好の場となります
創意工夫とか、改善改革とか、考えるということを習慣化していかないと、社内競争にも勝ち残れません

当社は、一般的な上場企業の4〜5倍の教育費をかけています
ただ、教育も投資だから、当然回収しないといけません
社員には投資額の2倍以上の成果を出してもらいます


社員には採用時から「会社や社長のために働くなんて考えなくていい」と言い続けています
自己実現のために会社があるのだから、その会社を利用して成長してほしい
どんどん挑戦して、たくさん失敗してもらいたい
その意味で、私は景気が良すぎるのが一番危険だと思っています
社員がなにも努力しなくても業績が良くなり、それが当たり前だと思ってしまうからです
その瞬間に社員の成長が止まってしまいます
企業にとっても逆境のほうがいい
なぜなら、他の企業と差が付きやすいからです
たとえ利益が出なくても、不景気のときに次の成長の種を仕込んでおくのが、一番効率がいい



「私がやってきたことをまねしたり、続けたりしてはいけない」
前任者を否定して、新しいことをするのが社長です
同じことを継続するようでは、社長に値しません
過去の成功はあくまでも過去のもので、現在や将来にはもう通用しない
社長が常に挑戦的な目標を掲げ、それを実現するために部下が必死についていくのが理想です

時代を変えるには、常に思想家と革命家と実務家が必要です
例えば幕末から明治維新の時期は吉田松陰が思想家で、それに感銘を受けた高杉晋作や坂本龍馬などが革命家。
そして伊藤博文や山県有朋らの実務家が明治政府を運営していきました


20150720 日経ビジネス

■20150720 日経ビジネス

■出口治明 ライフネット生命保険会長兼CEO
社員研修で名刺を100枚集めるまで会社に戻れないという
そうした研修に意味があると考える経営者がいるということですが、果たしてその経営者は、自分のパートナーや子供に、同じことをさせようと思うでしょうか
「仕事だから」と理不尽なことを強いたり、強いられたりする
そういった仕組みが、そもそもおかしい
何より大事なのは、それぞれの個人の人生であって、仕事はその一部でしかありません
重視すべきはワークライフバランスではなく、ライフワークバランス
マネジメントにおいては、スタッフそれぞれの強みを知り、適材適所で力を引き出す

最初は迷ってもいい
ランアンドテストを繰り返し、分からないことがあれば、人に聞き、本に問い、道を探せばいい
そうしてひとたび腹が決まったら、迷わず振り返らずに進めばいい
その時、風は吹かないかもしれません
そこで大事なのは、いつも都合よく風が吹くわけではないと知っておくこと
そして、吹く瞬間を逃さずに捉えることです

■東芝
東芝には国の意向をくんで動く「国策企業」という一面がある
「我々、企業は実行部隊である。国が方向を決めてくれれば、スマートシティでもコンパクトシティでも技術の粋を集めて作ってみせる」
東日本大震災の数ヶ月後、新聞のインタビューで「企業にはなにができるか」と問われた西田氏は、力強くこう答えている

■古森 重隆富士フイルムホールディングス会長兼CEO
イチかバチかなんてことをやったら経営者は終わりですよ
少なくとも6割ぐらいは勝算がないと
6割あれば、あとはやり方次第でなんとかなる

問:
次の人にはどんな能力が必要になるのでしょうか?
答:
やっぱり読む力と決断する勇気だろうね
それから、リーダーシップ
これは威圧感と言ってもいい
「あなた、動いてくれませんか」と言うようではリーダーは務まらない
「お前、やるのかやらないのか」と迫れるぐらいでないと


■リンガーハット
クーポンを毎月月末に発行し、集客の目玉にしようとしていました
ただし、これが裏目に出ていた
クーポンを配れば一時的にお客様は増えます
しかし配らなくなるとまた減る
来客数は前年比15%程度に落ち込んでいました

改革はスピードが重要です
問題を1つずつ解決していくという考え方もあるかもしれません
しかし、続けることで損失が膨らみ続けることが明らかであれば、待ってはいられません
すぐに行動を起こすべきなのです



20150803 日経ビジネス

◼︎20150803 日経ビジネス

◼︎原田永幸 ベネッセホールディングス
会員数は3年前ぐらいからダウントレンドでした
退会をDMによる新規会員獲得で補おうとしていました
一番大事なことは既存会員の満足度を上げ、継続率を上昇させることですが、新規獲得に集中するあまり、既存会員の満足度が低く退会が増えていた

経営は、投資の累積をちゃんとリターンに繋げることが重要です
しかし、DMは揮発性ですよね
消費型のマーケティングです
そうではなくて、きちんと顧客のベースを積み上げていく、投資型のマーケティングに転換しなければなりません



20150629 日経ビジネス

◼︎20150629 日経ビジネス

◼︎槍田 三井物産顧問
三井物産に限らず、大きな会社ほど、昔に比べ、社員は上司が要求することに従順に応えてばかりで、個性をあまり感じません
私たちが若かった頃は、会社はこう言ってるけど現場はこうだ、と意気込んでいました
最近はそういう強い個性を会社が許容しなくなったのかもしれません
会社が社員に機械のような仕事の仕方を要求してしまっている
若い人が個性を発揮出来ないのは、むしろ、経営の責任です

コンプライアンスをガチガチにしたところで不祥事は減りません
私もいろいろやってきましたが、本質的に大切なことは会社と社員、上司と社員の信頼関係です
リスクにいくら備えても、将来のことはあまりわからない
それならば、最後には社員の熱意を信じて現場に任せ、きちっと仕事をしてくれる人を養成していくしかない
そうした人材の育て方が出来なくなっているのは、効率を重視し過ぎている側面もあるでしょう
効率を少々犠牲にしても、面白い人材を育成しようともっと努力すべきです
社員に個性がないことを嘆く前に、まずは会社がリスクを取って、社員を信じて任せる
それをして初めて、社員はその信頼に応えようと成長するのです

仕事に対しても会社に対しても、「これこそが追い求めるもの」と単純化しすぎると、その人の個性はどんどんモノトーンになる
それでは物足りない
結局のところ、視野を広げ個性を磨くことは、良い人生を送る上でも必要です
仕事で成功するだけが、「良い人生」ではありませんよ

◼︎
仕事のやり方を変えるのはエネルギーのいることです
「自分はこのやり方でずっとやってきた」と抵抗するベテラン社員に悩む経営幹部も多いと思います

孫正義の焦燥 大西孝弘

◼︎孫正義の焦燥 大西孝弘

◼︎
歴史に名を残す経営者の条件は何ですか?
「挑戦し続ける気持ちを忘れなかった人だ。会社でどれだけの業績を上げたかというより、事業を通じて世の人々のライフスタイルを変えたかということ」

◼︎
孫の盟友である柳井は、歴史に名を残す経営者の条件を三つ上げる
一つ目は世の中をよい方向に変えること、
二つ目はグローバルに通用するブランドを作ること、三つ目は先進的なイノベーションを起こすことだ


◼︎
少し守りに入りかけている己を恥じ入る。もっと捨ててかからねば

背水の陣を敷く。何処にも逃げられない

目標が低すぎないか?平凡な人生に満足していないか?

◼︎
一般的な人とスティーブ•ジョブズだとか、ビル•ゲイツとかは、ハードウェア的には一緒なんだよ
トランジスタの数が一緒でも、その中に入っている知恵と知識が100万倍ぐらい違う

知恵に相当するのがソフトウェア、
知識に相当するのがデータ

◼︎
もうすでに頂点付近に来たとみるか、まだ入り口だと見るか、その見ている人物のスケールによる

◼︎
ハンディキャップは最高の贈り物で、乗り越えようと通常以上の努力をすることになります

◼︎
スポーツ、野球という一つの切り口だけど、その世界の中で、奇をてらうわけでもなく、自分をひけらかすわけでもなく、道を一つ窮めていった人の純粋さというか、器、人物としての器を感じるんだよね
だから、やっぱりあれだけの世界の記録を作った人だけど、謙虚だし、すごいよね

◼︎
損しても正しき義を成す

孫はかつてツイッターでそうコメントしたことがある
その立場にたてば、収益化が難しくても脱原発と再エネにこだわり革新を起こすこともあり得たかもしれない
だが、電力小売りで東電と手を組み、その道は遠ざかった
現実的には理念を覆してでも合理的な判断をする
どちらか一方というわけではなく、両面が孫なのだろう

◼︎
藤原
「10年先はアバウトでいいが、2年先までは詳細に予測を立てています
新しい料金プランを出した時の通信料収入は、前年の施策で翌年の収益が見通せる部分があります
程度の問題で、何か出すことが大事
なにもなければ議論もできません」

◼︎
孫の経営は、「クレージーアイデア」を実行する社員がいてこそ強みをはっきする特に幹部は修羅場をくぐり抜けてきた猛者ばかりだ

◼︎
日本の歴史の三大偉人は誰だと思う?
聖徳太子と織田信長、坂本龍馬だ
この三人のイノベーターには共通点がある
当時の最先端機器をいち早く取り入れた点だ
聖徳太子は折れにくい刀を誰よりも早く使い、その武器が権力を支えた
信長は鉄砲だな
龍馬は黒船だよ
現代の経営者もテクノロジーへの見識が不可欠だ」



買っていい株ダメな株 週刊東洋経済

◼︎買っていい株ダメな株 週刊東洋経済

◼︎
投資家というのは自分が買った値段というものを基準に考えがちだ
行動経済学ではこれを「参照値」という
株価はあくまでも価格であって、その企業の実態価値とつねに一致しているわけではない
株式投資の本質は、価格ではなく、価値で買うことである
したがって、業績が悪化したことで株価が価値に比べて割高になったとしたら、価格が上がっていようが下がっていようが、本来は売るべきだ
しかし多くの人は「価値と価格を比べる」のではなく、「自分が買った価格と現在の価格」を比べて判断してしまう
そこで投資家がよくやるのが、下がったところで単純に買い増しをする「ナンピン買い」だ
業績や成長性が変化していないにも関わらず市場全体の影響で下がってしまったのであれば、割安だから買えばよい
しかしながら単に買った値段から下がったといって、「平均価格を下げるために買う」というのは意味がないし、むしろ単に賭けの金額が多くなり、リスクを大きくしているだけである
これも投資家が「自分の買い値」という参照値にとらわれてしまっているから起こしてしまう不合理な行動だ


信じていいのか銀行員 マネー運用本当の常識 1巻 山崎元

◼︎信じていいのか銀行員 マネー運用本当の常識 1巻 山崎元

◼︎
少々の利回りの差を求めてリスクを取るよりは、普通預金にお金を置いておくほうが便利だし分かりやすい、という判断は、今の状況なら大いにあり得る

現状でむしろ良くないのは、小さな利回りアップを狙って、例えば個人向けに売られている社債を買うような運用だ
個人に社債の信用リスク判断は難しいし、そもそも機関投資家が魅力を感じない発行体及び条件だからこそ、金融的な判断力が弱い個人を狙ってリテール網で社債を売っているのだ
一方、定期預金は、普通預金の利便性を手放す割には利率が悪いから、目下のところ魅力的ではない


◼︎
我が国では、日本国内の銀行の円建て預金の、1000万円までの預金の元本と金利が、預金保険でカバーされることになっている
この場合、支店が異なる預金口座の預金も、同一の銀行であれば、預金者個人の単位で合算される


◼︎
個人向け国債のほうが銀行よりも信用リスク面で安全である
潰れるとすれば、国家財政よりも、銀行のほうが先だ


◼︎
初心者向けの運用商品など存在しない

投資家の側で盲点になりやすいのは、「リスクは投資金額で調節することができる」(そして、それがより確実で効果的だ)という点だ

投資家の側からすると、「リスクに対する期待リターンの効率が最もいい商品(の組み合わせ)」を必要なリスク分だけ購入すればいいのであって、世にある運用商品の殆どは不要であり、知らなくてもいいものだ


◼︎
運用で増やしたお金を何に使うのかによって、適切な運用方法•運用商品が変わるというのも投資家が陥りやすい余計な先入観だ

お金の長所は、あとから使途を自由に決められることだ
効率よく増やしておいて、使途はあとから考えたらいい


◼︎
運用商品のリターンを分解すると、
「市場リターン+運用者の腕のリターン−手数料」である
ここで、「運用者の腕のリターン」が事前に評価できないとすると、運用商品のリターンは、「市場リターン」と「手数料」に分解できる

そうすると「市場リターン」が共通な商品は、「手数料」の大小だけで優劣が決まってしまう
この事情は、同じ通貨•金利で、為替の手数料が異なる外貨預金の優劣を考えると分かりやすい

◼︎
投資対象の今後のリスクとリターンは自分の過去の買値からは何ら影響を受けないのだから、投資の判断は、自分の買値に関係なく行わねばならない

これができずに、株式や投資信託をいわゆる「塩漬け」にしたり、安値で買い増しする「ナンピン買い」でリスクを膨らませたり、といった非合理的な行動に陥るケースが非常に多い

「自分の買値に対するこだわり」は、無用であるだけでなく、危険でもあるこだわりなのだ


◼︎
リスク管理の一般論として、投資額の縮小は最もシンプルで確実な方法だ
他方、バランスファンドに投資した場合、運用の中身が実際にとうなっているのかが把握できないことが多いし、ある時点で中身がよくわかったとしても、今後はどうなるのかについて曖昧さが残る
リスクの把握が難しいということは、少なくともバランスファンドは「初心者向け」ではない、ということだ

投資家はリスクを理解して投資すべきだ

◼︎
運用はお金を増やすことが目的だ
手数料の支払いは、リスクを取って運用する資産額に対して、せめて年間1%以内でありたい

◼︎
資産運用の大原則として「商品を購入する相手を、運用の相談相手にしてはいけない」
彼らは、相談の手間と時間のコストを、商品の手数料から回収していることを忘れてはならない

金融機関の人間は、人生相談の相手として相応しくない

◼︎
アクティブファンドの運用利回りの平均が市場平均、インデックスファンドの運用利回りを下回る

◼︎
成長率の低下も、リスクプレミアムの拡大も、それが株価に反映されてしまえば、以後の期待リターンには悪影響を及ぼさない
問題は、成長率でいうと、「これまで予想されていた成長率よりも上がるか•下がるか」の変化の方向性ということになる
ゲームとしての株式投資は、「変化」にいかに先回りし適応するか、適応に於いて他人に対してどう差をつけるかにある

◼︎
理論的には、幾つか微妙な問題があるが、大筋でいうと、「運用期間が長いほうがリスクが小さくなる」というのは完全な間違いだ
1年間投資するよりも、2年間投資するほうが、運用資産の額が取り得る範囲の上下は間違いなく拡大する

若い人は、自分の金融資産の中でリスク資産の比率を高めてもいい場合が多い
しかし、それは、「運用期間が長いとリスクが小さくなるから」ではない
正しい理由は、主として、典型的な若い人は、大きくて安定した「人的資本」を持っていることと、そもそも所有する金融資産の額が人的資本に対して小さいことだろうと筆者は考えている

但し、個人の「人的資本」も、所有する資産額も、将来必要なお金も人によって様々だ


長期投資について、一般によくあるもう一つの誤解は、市場全体あるいは個別銘柄の将来の株価などについて、「短期ではよくわからないけれども、長期でならある程度予測できる」「長期のほうが予想は簡単だ」と思っている投資家が少なくないことだ
長期ならより不確実性が大きくなるのが現実であり、これも錯覚である

長期投資だからといってリスクが縮むわけではない
長期だからといって相場が当てやすくなるわけではない、という2点から言えることは、「短期」「長期」で運用内容はたいして変わらないということだ

売買コストがゼロなら、運用期間が3ヶ月でも、1年でも、10年でも、年率の期待リターンは6%で変わらないはずなので、最適な運用の内容は全て同じと計算されるはずだ
多くの場合、運用期間を長期化する最大の効果は売買コストの償却期間を長期化して期待リターンに与えるマイナス効果を抑制できることにある

長期投資が現実的に持っている意味は、一般の投資家が抱いているイメージとはかなり異なるものだ

◼︎
ローソク足のチャートなどは、動きを見ると、つい先の動きを想像してしまうことがある
しかし、株価や為替レートの動きは気まぐれだ
少なくとも、チャートを「予測」や「投資行動」に結びつけるべきではない
あれは、株屋さんが、素人顧客を相手にもっともらしい話をするためのツールなのだ

少なくとも、株価のグラフは、過去の出来事を解釈するためだけに読むべきであって、将来に関連づけてはいけない


◼︎
リスク資産の比率については、「国内株式」と「外国株式」を「5:5」とした


◼︎機会費用
ある選択肢を取ることによって放棄した別の選択肢の中で最大のものを指す概念
直接的に支払う費用ばかりが、意思決定にあって問題なのではないということを教えてくれる

一般に、よく考えるべきなのは時間の費用だろう

運用の意思決定にあっても、「他のベストな選択肢との差」は常に意識すべきだ

機会費用の応用例としては、たとえば、出し入れが簡単で送金や決済などに使いやすい普通預金にお金を置いておくことは、機会費用が通常の金融環境よりもずっと下がっているので、現在、それほど「もったいなくない」といった考え方をすることができる

◼︎サンクコスト(埋没費用)
機会費用と並んで重要なのがサンクコスト(埋没費用)の考え方だ
意思決定に影響させるべきなのは、「現時点よりもあとのコストとベネフィット」のみであり、これまでにかかってしまってこれから変更できない費用は「サンクコスト」として無視するのが正しい

問題はあくまでも「今後の損得」のみなのだ


◼︎
情報が非対称である
それぞれ人は自分の利益に基づいて動いている

難しいことはわかりませんが、お金の増やし方を教えてください 1巻 山崎元、大橋弘祐

◼︎難しいことはわかりませんが、お金の増やし方を教えてください 1巻 山崎元、大橋弘祐

◼︎
銀行っていうのは、金持ちには投資させて手数料をもらう
貧乏人には借金させて金利をもらう
これが彼らのビジネスモデル

◼︎ピケティについて
株や土地の利回りは大体4〜5%くらいだけど、賃金の伸びは大体2%くらいって言ってる
労働者が働いて得られる給料よりも、土地とか株を持っている金持ちの資産のほうが速いペースで成長していく
だから、労働者と資産家の間で格差は広がっているってこと

インデックスファンドを買うということは、世界中の会社に少しずつ投資していることになるから、その利回りで運用しているってことに近い


◼︎
そもそも金融商品に「保険」と「貯蓄」という二つの機能を持たせるのはよくない
商品の比較が難しくなるし、手数料を紛れ込ませやすくなるからね
中身を複雑にして売りつけてくるのは金融マンの得意技だと思ったほうがいい

あと、保険に加入して、もしその保険会社が倒産すると、全額が戻ってこない場合がある
銀行だったら1000万までは戻ってくるから、銀行よりも危ないお金の保管場所と言える

保険に加入して支払う保険料には保険会社の利益がのってくるので「損な賭け」である


◼︎
大切なのは、見通しをつけること
これくらいの貯金、運用をすれば
だいたいこれくらいになる
というイメージを持っておくといい

4月からの新電気料金、お得なのはどれ? 国内情勢研究会

◼︎4月からの新電気料金、お得なのはどれ? 国内情勢研究会

◼︎
日本では、2014年に、電力販売の全面自由化を盛り込んだ改正電気事業法が成立
2015年の国会で、すべての新電力が公平に既存の電力会社の設備を借りてあらゆる顧客に電気を届けられるよう、電力会社の送配電部門(電線など設備を管理している部門)を別会社化することなどを盛り込んだ改正案が国会で可決されました

この一連の法改正によって2016年4月から、一般家庭でも電力の購入先を自由に選べるようになったのです


◼︎
一般家庭向けの電力供給はこれまで、地域電力会社と呼ばれる大企業にのみ認められていました
この地域電力会社は、電力をつくる発電会社、
電力を売る窓口を務める電力小売会社、
そしてイメージとしては電柱とか、鉄塔とかを管理している送配電会社の3つの会社をひとまとめにした企業となっていました


電力の自由化、つまり電気の購入先を自由に選べるようにすることは、これら3つの会社のうち、電力小売会社を数多く立ち上げさせることで実現させられます
ただし、電気は電線がないと客先に配電できません
そこで政府は地域電力会社に対して、遅くとも2020年までに送配電事業を別会社にして、新興の電力小売会社にも既設の電線を使える余地をつくるように求めてもいます

送配電会社の送配電網の利用料(託送料金)は、経済産業省が定めた価格が、すべての電気子会社に平等に適用されることになっています
このようなことが巡り巡って、新電力が確実にかつ、廉価に電気を供給できるようになったのです

今回は、電気の小売以外に発電も自由化されました
つまり、高額な支出が求められますが、誰でも発電所をつくってよくなったのです

既存の電力会社や製鉄所などが自家発電したものの、とりあえずは使うあてのない電気を仕入れて希望者に卸売りする公設組織、日本卸電量取引所(JPEX)から、電気を仕入れることもできます
新電力各社は、自社が自由に使える自家発電装置があるならそこから、もしも手持ちの発電設備がなくても、法人向けに電気を小売してきた実績がある新電力から電気を融通してもらったり、JPEXから電気を仕入れたりして、一般家庭向けに給電していく構えです



マクドナルド 失敗の本質 小川孔輔

◼︎マクドナルド 失敗の本質 小川孔輔

◼︎
新製品を世の中に送り出すとき、価格を設定する方法として二つの考え方がある
一つは、「スキミング戦略」で、高めの価格を設定する考え方である
このケースでは、主たる顧客は、トレンドに敏感であったり、価格にあまりうるさくない消費者グループである
高くてもお金を払ってくれる消費者が対象だから、売上高の規模や販売量を増やすことは狙わずに、もっぱら利益を追求することを目標にする

それとは対照的なのが、「ペネトレーション戦略」である
競合よりも大幅に低い価格で製品を販売するという考え方である
ペネトレーション戦略の場合は、スキミング戦略とは逆に一挙に大きな市場シェアを取りに行くことが狙いである
圧倒的に安い価格で競合をマーケットから駆逐して、スケールメリットを活かし、そのあとはコストダウンを図る
大きなシェアを握って半独占状態が実現できたところで、最後に利益を取りにいくという作戦である


◼︎
店舗数が減少すると、店舗密度が低下した分だけ利用機会が減ることが考えられる
それまで利用していた顧客でも、いずれはより便利な場所にある競合に流れてしまう
生活動線の上から消えてしまうことで、顧客を次第に失うことになる、この現象(店舗密度低下による売上減少)を「逆ドミナント効果」と呼ぶ


「ドミナント理論」(一定地域に集中的に出店することでブランド認知を高める現象)が説明するように、顧客に選ばれる確率は、地域の店舗密度がある一定の値(閾値)を超えると、店舗シェアよりもさらに高い割合になることが知られている

未来世紀ジパング2

◼︎未来世紀ジパング2

◼︎米倉
ソマリランド大学院の学長を引き受けるにあたっては、税所さんの「中国がアフリカで道路をつくるなら、日本は大学院をつくろう」という言葉に動かされました
資源もなく人しかいない日本こそ、ああいう国と知識を分かち合いたいなと思いました

◼︎
エチオピアは1974年から91年まで、社会主義政権でした
その結果、農業に大きな影響が出ました
当時は旧ソ連のような社会主義体制で、土地、農機具、家畜などはすべて国家の所有で、国民はその下で働き、収穫した物は平等に分け合うという集団農業でした
しかし、そこに落とし穴があったんです
いくら働いても自分の物にはならないとなると働く意欲が低下して生産性が低下

◼︎
いろいろな民族や宗教が入り交じっているけれど、溶け合ってはいない
それぞれが自分を主張しているモザイク国家
そんなレバノンは、キリスト教12派、イスラム教5派、ユダヤ教もあり、18もの宗教•宗派が混在していることから、宗教の博物館とも言われています

悲惨な内戦が終わると、海外から投資が入ってくるんです
それによって経済が成長し、豊かになり始めると「戦争を止めるのはいいことなんだ」とあらためて気づく
今、まさにレバノンはそうなっているのだと思います


未来世紀ジパング1

◼︎未来世紀ジパング1

◼︎マララ
「私は左側頭部をタリバンに撃たれました。タリバンは銃弾によって私たちを黙らせることができると考えたのでしょう。でも、そうはいきませんでした。テロリストたちは私の目的を変えさせてやろう、目標を諦めさせてやろうと考えたのでしょう。でも、私の中で変わったことは何一つありませんでした。あるとすれば一つだけ、弱さと恐怖と絶望が消え、強さと力と勇気が生まれたのです」


◼︎池上彰
アメリカはテロを叩きますが、テロを生み出す土壌はそのまま
日本は教育によってテロを生み出さない土壌を作ろうという、いわば漢方薬のようにじわじわ効いてくるようなことをやっています

◼︎
パキスタンの人口は2030年には3億人を突破して、世界第5位の人口大国になると予測されています。

◼︎池上彰
日本は軍事力ではなく「資金」「技術」「民間の力」「人」「災害支援」といった力を持っている
国際関係の中で存在感を発揮していく可能性を十分に秘めているのではないでしょうか

◼︎
18世紀以降、お金持ちが持っている財産は年平均4〜5%の比率で増え続けてきました
一方、国民が働いた給料などの伸び率は年平均1〜2%程度です

◼︎ピケティ
日本もこのままでは格差が拡大する
アメリカのようになら前に手を打つべきだ
そのためには若い世代を優遇する税制に変えたほうがいい
特に資産がなく所得も少ない若い世代を優遇しなければならない



20150622 日経ビジネス

◼︎20150622 日経ビジネス

◼︎大西洋 三越伊勢丹ホールディングス社長
ほかにない商品や売り場が伊勢丹の強みなのです
一つのことを突き詰めて掘り下げ、精度を高めるという科学的な分析と、新しいことをいち早く打ち出して時代の先端を走る感性
この両輪を駆使し、新しい売り場を次々と提案してきたのです

歴史あるブランドの改革を迫られたとき、多くの経営者が頭を悩ますのは、何を守り、何を壊すのかということでしょう



20141027 日経ビジネス

◼︎20141027 日経ビジネス

◼︎野依 良治
ノーベル賞受賞者の共通点は、目標に向かうひたむきさ
この目標設定こそが非常に重要です
独創的で思い入れのある課題を決めたら、ぶれずに研究に打ち込むしかない
独創的という言葉は、「独り創造的である」という漢字を使います
だから、設定テーマが独創的であればあるほど孤立無援になります
生きにくいかもしれないし、多数派優位だからいじめられるかもしれない
それでも、少数派であることを誇りに、やり続けるしかありません

今回ノーベル賞を受賞した赤崎勇先生は「我一人荒野をゆく」とおっしゃった
それでも、荒野の先に緑豊かな大地があるはずだと信じていたのでしょう
実に立派です

競争は厳しく、苦しいものです
心の拠り所は、アイデアがユニークであること
あるいは、自分は人には真似出来ない技術力を持っていると思うことです
その先には社会への貢献という強い思いが欲しい
私が若い頃は「戦後復興」という至上命題がありました

◼︎小林 誠
基礎研究の世界は、まさしく死屍累々です
失敗する人がたくさんいて、その中から、いくつか成果が出ればよいわけです
こういう研究は、国や大学が担うべきものです

リスクを取って実用化にほど近い分野の研究をするのは企業の役目です
ですが、企業こそ本来リスクを取るべきところで取っていない

基礎研究は、成功確率の低い厳しい世界です
だからこそ、見守る度胸が必要です
それこそが先進国てまあり、科学技術立国ということだと思います

◼︎濱口 道成
才能を開花させるには、文化や環境が必要なのです
ノーベル賞受賞者の環境とは、師匠の存在に他なりません
環境に恵まれなければ「隠れた才能」で終わってしまいます
イノベーションに取り組む勇気を、師匠が弟子に与えるのです
天野先生が、いくら失敗しても同じ実験を1500回繰り返すことができたのも、信頼する師匠の存在があったからでしょう

◼︎日覺 東レ社長
電機のような組み立て産業では、顧客の嗜好に合わせる必要があります
何が好まれるかは人それぞれですし、時代によっても変化します
ニーズをいち早くつかまえるために、企業自体も目まぐるしく変わる必要があります
そうした産業では、オセロゲームのように大きな流れができてしまうと、どう抵抗しても勝てません
VHSとベータのビデオ戦争のようにね
技術が高いと訴えても意味がありません
自らルールを作れる胴元にならない限り、勝てない仕組みになっています
そこが素材メーカーである我々との大きな違いだとおもいます



20141013 日経ビジネス

◼︎20141013 日経ビジネス

◼︎天坊昭彦 出光興産
「大家族主義」で公私とも深く関わりながらも、仕事は完全に任せるのが出光流です
店主は「独立自治」という言葉を使います
社員ひとりひとりが経営者であるという考え方です
その事業をやっている人が一番よく知っているのだから、すべての判断を任せます
部下の判断も出光としての判断ですから、たとえ間違っていても、上司が覆すことはありません
「なぜそんな判断をしたのか」と、こっぴどく怒られることはありますが、お客様にとっては部下も上司も出光を代表している社員であることに変わりないのですから

日々の仕事に真剣に取り組むうちに、出光の社員としての判断基準が確立されていきます

店主の経営理念の基本は「人間尊重」という言葉に集約されます
大切なのは人です
互いに尊重し合い、仲良く、国や人のために働き抜くという考え方です


日経ビジネス 20141006

◼︎日経ビジネス 20141006

◼︎小嶋 光信 両備ホールディングス
経営者として重要なのは、「交渉力」です
私はいつも「交渉では右手に忠恕。左手にそろばん」と言っています
忠恕とは、「真の心からのおもいやり」のことです
他社に対するおもいやりを優先する
そして、できるだけウィンウィンの関係を作りながら、算術を添えてムダな譲歩はしないのが交渉のカギだと思うのです

「当たり前のこと」と思う人もいるかもしれません
ですが、当たり前のことを本当に実行できるかどうかは別の問題です
私はいつも「すぐやる•必ずやる•できるまでやる」と社内に言い続けています

経営者は、苦難を突破するためには絶対に諦めない心が大事です


TSUTAYA 破壊と創造

◼︎TSUTAYA 破壊と創造

直感としてあったのは、アマゾンみたいなインターネットサービスはこれからもっと普及する、コンテンツのデジタル化も爆速で広がるということ
だから一つ決めたんだよ
CCCはネットサービスに置き換わるようなことは基本的にやらない

人には理解の領域というものがある
ここまではわかるけれど、ここから先はわからないという
理解できる範囲は、すなわちできること
でもその範囲より外はできないゾーン
やったことがないから
そしてやったことがないことに挑戦したら当然、失敗するよね
成功するのは1000回に3回ぐらいしかない
要するに、成功するためには失敗は必要悪なの
そして挑戦する人たちは失敗するのよ

失敗して、試行錯誤する過程の中で、彼は成長していくと思う
それが知的資本経営
失敗を許容しないと、むしろ会社が潰れる


ジェフ•ベゾスの名言

◼︎ジェフ•ベゾスの名言

「何を買うべきか顧客が判断しやすくすればするほど、多くのものが売れるはずだと考えています」

「長時間一生懸命働く場合、一緒にいて楽しい人が同僚であってほしいと思う」

「5年、7年、10年と待つつもりで進めなければなりません。でも、10年待てる会社というのはなかなかないものです」

「我々は、他社を真似したビジネスには絶対に手を出しません」



住宅ローンのしあわせな借り方、返し方 中嶋よしふみ

◼︎住宅ローンのしあわせな借り方、返し方 中嶋よしふみ
いつも私が伝えていることは、損得よりもリスク、そしてライフプランを重視してくださいということです


買えるかどうか
返せるのか(リスク)
買うべきか(ライフプラン)


購入に至る経緯を聞いてみると、
(結果的に正しいかどうかは別にして)
子育ての環境や将来の住み替え•買い替えまで考慮してかなり綿密に計画を立てている方もいれば、そろそろ今住んでいるアパートの契約が更新なのでそれに合わせて、あるいは家賃がもったいないからといった正直もう少し考えてほしいと思う理由をあげるかたもいます

ライフプランを考慮していない買い方は危険であると考えてください

楽しい生活、しあわせな生活を送るために家を買ってください

家を買うことより、安定した生活のほうが大事

支払額は同じだったとしても、賃貸の家賃と住宅ローンの返済ではリスクが全く違います
賃貸と持ち家はどちらが得か事前にわかることはありません
家賃と住宅ローンの返済は性質が全く違います
家賃がもったいないという考えは一旦横に置いて、リスクとライフプランで判断してください

家を遅く買えばそれだけ長持ちしますから、早く買わないと家賃がもったいないということはない

若い時に家を買えば、老後に大規模改修や建て替えは確実に発生しますから、生涯に支払う住宅の費用はいつ買っても同じぐらいに考えておいたほうが無難です

早く買うと余計にかかる費用もある


買える範囲で一番高い家を買う
チキンレースのように家を決めてはいけないと私はアドバイスしています
教育費や老後の費用が予想以上にかかることがあとからわかり、実は崖から大きく飛び出していたということがあるかもしれません

毎年100万円貯金できている方ならば、収入の減少や支出の増加に年間100万円までなら貯金を取り崩さずに済みます

家を買う際の金銭的なダメージは支出の増加と収入の減少で、主に3つの要素があります
住宅ローン、子育て費用、パートナーの収入減の3つです

家を買うときは「年収の5倍」「返済比率35%」など既存の常識にとらわれないでください
毎年の貯金額と、将来の支出増、収入減から考えると、無理のない予算を把握できます


ある程度の貯金は常に確保してください
目安として最低1年分、可能なら2年分以上です


「返済額軽減型」は繰上げ返済後に毎月の返済額が減るタイプ
「期間短縮型」といって繰上げ返済後に返済期間が短かくなるタイプもあります
利息軽減の効果はこちらのほうが上です

変動金利は、
金利は半年ごと
返済額は5年ごと
返済額の上げ幅は1回1.25倍
という3つの数値がポイントです

変動金利と固定金利の違いは損得ではなくリスクの違い、金利が変動するリスクがあるかないか
表面的な損得の比較にほとんど意味はありません
リスクの異なるものを単純に損得の基準で比較することは出来ません

固定金利は損でも得でもなく「無難(リスクが低い)」
なぜ無難がいいのかと言うと、家を買う時点で既にリスクを取っていますので、金利の部分までリスクを取る必要はないのでは、と考えているからです

通常、変動金利は短期金利に、固定金利は長期金利に連動します

確実に言えることは5年後、10年後に金利がどうなっているかは全くわからない、ということです

また金利は長期金利から上がるのが一般的です
金利が上がったら固定金利に借り変えればいいという考え方もありますが、変動金利が上がるときには固定金利は先に上がっています

「家計は企業と同じように考えるといいですよ」といつもアドバイスしています
企業が潰れるときは赤字になったときではなく手元に資金がなくなって支払いができなくなったときです
これは家計も同じです
貯金さえあれば失業して収入が減っても、病気で支出が増えても耐えることはできます
損得よりリスクを優先する、という原則から考えれば、繰り上げ返済で利息を減らすより、家計の支払いがストップしないように貯金の確保を優先すべきです

繰り上げ返済をすれば利息負担は減ります
その分手元の貯金は減ります
これは損得と資金繰りは両立しない、ということです
資金繰りというのは手元の資金が豊富にあって支払いに困らないという状態です

結果的に利息負担は増えますが、それはリスクを避けるためのコストだと思ってください

将来の返済リスクを減らすための繰り上げ返済のつもりが、やりすぎることによってかえってリスクを増やしてしまう
これは多くの人にとって盲点です

損得の基準しかなければ、とにかく得をする行動をしようということになってしまいますが、リスクの観点で繰り上げ返済を見ると資金繰りの悪化というデメリットが見えます


変動金利で家を買うことはあまりお勧めしていませんが、それは貯金などあまり余裕がない場合の話です

金利が上がるとわかった時点で一気に繰り上げ返済をすればいい

変動金利で住宅ローンを借りている人で「繰り上げ返済をしたいけれど貯金が少ない」というジレンマに陥っている人は、金利が低いうちは貯金を優先すればいいと割り切って構いません

住宅購入のリスクを減らす最も効果的な対策は、家の購入予算を減らすことです
ローンを組んだ後は、一度借りた後に無理に借金を減らそうとすればかえってリスクが高まります
元々お金がないから借金をして買い物をしているわけですから、当然と言えば当然のはずです

せっかくローンを借りた以上、ゆっくりと支払えるというメリットを最大限にいかしてください
繰上げ返済を急ぐと資金繰りを悪化させてかえってリスクが高まります
お金を借りる前と後で借金の意味が変わります

「今は案外余裕があるし収入が減ってもどうにかなるだろう」と考えているご夫婦は多いと思いますが、実際に計算してみると厳しい現実が見えます
「節約で減収は補えない」ということはぜひ覚えておいてほしいと思います


高額出費をしっかりチェックするとそれだけで家計のかなりの部分を把握することができます
支出を管理する、というと食費や公共料金を削る話とイコールになってしまうことが多いんですが、問題はこういった日常的ではない高額出費です
毎月固定的•安定的にお金が出て行く項目は極端に言えば無視してしまっても構いません
重要なポイント絞る、というのは家計管理で上手に手を抜く際のテクニックです

無駄を探すつもりで家計簿をつけても、無駄な支出は案外ないことに気づくと思います
あるのは優先順位の違いだけです
住宅にお金をかけるのであれば車を手放してもいい、お小遣いは減ってもいい、と考える人はいるでしょう
一方でお小遣いが減らされるなんてとんでもないと考える人もいるはずです

保険
「積み立て型=将来戻ってくるから貯金と同じ」と考えている人も多いのですが、将来金利が上がってしまうと「低金利で固定された上に自由に引き出しができない、メリットがゼロの不便な定期預金」になってしまいます

生命保険にも生命保険契約者保護機構というものがあり、
保険会社の破綻時にはある程度の保護がなされますが、貯蓄性の高い保険ほど削減幅が大きくなります

節税が目的なら繰上げ返済のほうがよっぽどお得では?

積み立て型の保険の場合の問題はもう一つあります
保険料が高く資金繰りを圧迫させることです
かといって、すでに加入している場合、早い段階で解約をすると損するのでやめるにやめられない、という悩みもあります



20141201 日経ビジネス

◼︎20141201 日経ビジネス

◼︎
目的を設定するときに大切なのは、期限を決めることです
人間はゴールを決めると知恵が湧き、どれだけ大変でもあきらめようとは思いません

◼︎吉永泰之 富士重工業社長
今回、新しい中計を策定する方法をがらりと変えました
以前は、どの会社でもよくまる対前年比をベースにする「積み上げ型」
各部門に現状や今後の見通し、目標を提出してもらい、それを経営企画部門などがまとめて会社全体の計画に仕立てていたのです

積み上げだけで経営はできません
企業として目指すべき「ありたい姿」がどこなのか
まず、それを示すべきだと考えました
その旗を立てるのは、
経営陣であり、社長の役割です
旗を立てた場所と現状にはギャップがあります
そこから演繹的に、これからなにをすべきかを考え、実行に移していくべきだと考えました



現場とのやりとりで私がよく言うのは、「結果の数字で議論するのはやめよう」ということです
損益計算書も販売台数も、結果としての数字です
それをベースに議論するのは意味がない
よりよい結果を生むためになにをやればいいのか、どうすれば可能性が高まるのか
仮説を立てることが必要なのです


2020年度の目標は「110万台プラスα」
2014年度の計画は前年比10%増の約91万台なので、ここ数年の伸びと比較すると物足りないという見方もあるでしょう
100万台の次は150,200万台と上を目指したくなるのが自然かもしれません
ただ、これこそ経営戦略で、私は絶対にしたくない

スマイルカーブで例えれば、現在のスバルはシェアが小さくてもある程度ニッチな市場で特徴のある商品を出し、高い利益率を確保できている状態です
ではスバルが足元で儲かっているからといって、コンパクトカーをつくって新興市場で規模を追うようなことをしたらどうでしょうか
差別化もコスト競争力もどちらも中途半端になり、カーブの底から抜け出せなくなってしまうはずです



20141124 日経ビジネス

◼︎20141124 日経ビジネス

◼︎吉永泰之 富士重工社長
一つや二つの言葉を言い続けた人の言葉は、頭に残るんですね

私は社内で同じメッセージを、しつこく言い続けるようにしています
何年経ってもそれが本質的に正しければ変える必要はありません

サラリーマン社会では「あの人は本音をしゃべったら損をした」という話はすぐ広がります
ですから、会社のためを思って言うことなら、何をしゃべっても不利な扱いを受けないという事実を積み重ねるしかないのです
もう一点、組織にとって大切なこと
それは、実行を伴った「決める」です
私は若い頃から「部長が課長の仕事をするのはおかしい」と思い続けていました
課長は課長の仕事を、部長は部長の仕事を残さずやってほしい
そのためには、部長が課長の仕事をやってはいけないんです
ただ、組織が大きくなると、そんな当たり前のことを履き違えるケースが多くなります

役員会議では、私はなるべく発言しないようにしています
代わりに、参加者の理解が深まっているかどうか気を配っています
私は、参加者の理解を深める発言をします
会議に参加するメンバーの知識と見識を引き出しながら、なおかつトップとしての基本的な考え方、会社が進むべき方向性を伝えたいからです
それで役員クラスの見識と理解を深め、会社が向かうべき方向性を共有してもらいたいのです
そうすれば、いちいち上にお伺いを立てなくても、自分で判断できるようになります
役員でも部長でも課長でも、自分の責任範囲については自分で決める

赤字の時にディーラーさんたちの血と汗と涙を知っている人が決めるからこそ、みんなついてきてくれるわけです
そのために本当に必要な仕事に集中すべきです
「自分の安心のために部下に資料を作らせたり、意味のない会議をしたりするのはやめてしまえ」と言っています

組織の各層それぞれが、自分で決める
それは言い換えれば、社長は社長以外の人がやることに口出しせず、社長にしかできないことをやる、ということです

ほかの取締役の人たちとは役割を分担しているのも、私のスタイルです
生産は生産のプロが、開発は開発のプロが現場を見て決める
財務は財務のプロが考える
そのように役割を分担し、それぞれが個性を発揮して強いチームを形成して、会社を引っ張っていると考えています


なんといっても、サラリーマン社会における社長の権力は強いのです
客観的に考えれば、とても売れそうもないような製品の企画であっても、それが社長の提案なら「売れるかもしれない」と周囲が担ぎ上げてしまわないとも限りませんからね
ですから私は、製品や生産について細かいことは言いません

世界でも勝てる、無印良品の秘密。

http://newsbiz.yahoo.co.jp/detail?a=20151201-00010000-bizbookm-nb

企業にとって、一人の優秀な社員を抱えることは有利に働く部分もありますが、逆に優秀であるからこそ、他の企業に引き抜かれたり、独立して事業を始めたりするケースも考えられます。一人ひとりの社員が経験した成功や失敗から、重要な部分を取り出して標準化し、誰もがそれを利用できるようにしておいたほうが、長い目で見ると企業にとってはメリットがある

長く愛される商品や店にするには、ターゲットを絞り込むほうがいい

20141117 日経ビジネス

◼︎20141117 日経ビジネス

◼︎堀江康生 イエローハット社長
平凡な社員を戦闘力の高い人材に変えるには、経営者を信頼してもらうことが欠かせない

◼︎永守 日本電産社長 語録
「たとえわずかでも後ろ向きの考え方、消極的な態度を見せると社員は動かない」

◼︎
悩みを打ち明ける永守社長に、立石氏はいつも「これ以上会社を大きくしたくないんやったら、答えを教えたってもええで」と返した


◼︎柳井、永守社長
失敗した人をなぜ採用するんだといった議論が多かった
これは日本社会の悪いところです
柳井さんがよく言われるように、経営は半分近くが失敗ですわな
片山さんはまだ56歳
40代で3兆円の会社の社長になって知識も経験もあるし、なにより大きなチャレンジをした
たまたま失敗しただけです
経営能力は判断の回数と挫折で決まります
失敗したら反省して、次の決断に生かす
その積み重ねが経営者を磨くわけです


経営は勉強でなく実行です
ビジョンを作って、全社員の力を使って成果を出す
調査や分析が1としたら、実行が30です
自分の頭で考えて実行できる人
こういうものを絶対に作りたいという理想を持って、人の力を引き出せる人でなければ経営者は務まりません


経営は気概と執念
絶対に成功させようとか、勝とうとか、いいものを作ろうとか、そういう気概と執念がないと成功しませんわ


日本企業が買収に失敗する最大の理由は、買ったら終わりと思うからですね
買うまでが20%で、残り80%を会社をよくしたり、シナジー効果を出すために費やす


後継者候補には「自分のようにやると失敗する」と言っています
僕は創業者でCEOだから人々が言うことを聞くんですよ
同じことを後継者が言ったら誰も聞かないですよね


一生安心にだまされなるな!医療保険はすぐにやめなさい 1巻

◼︎一生安心にだまされなるな!医療保険はすぐにやめなさい 1巻

民間医療保険は医療費が払えないときに助けてくれるものではなく、医療負担がどんなに重くなろうと、契約条件を満たさない限り、一切受け取れないものなのです

公的医療保険の保障の厚さを考えれば、医療費のためにだけ使えるお金が150万円くらいあれば大丈夫です

受け取る金額よりもはるかに払う金額のほうが多い人たちがいるからこそ、保険の仕組みが成り立つのです

貯蓄が多くなるほど保険への依存度は低くなります

サラリーマンであれば、一人当たり月々5000円を超える保険料はかけすぎです

高血圧や糖尿病など、生活習慣病を心配する人もいますが、生活習慣病の怖さは入院費ではなく、失明や身体の麻痺など、生活の質の低下です

早期ガンの治療費は、
1年目50万円、2年目以降は年間5〜7万円



20141110 日経ビジネス

◼︎20141110 日経ビジネス
一つのドミナントを成功させたら同等の市場を攻め込むのは横展開。
一方、地方から一足飛びに大消費地に攻め込むのはパラシュート型と区別できる


20150606 プレジデント

◼︎20150606 プレジデント

◼︎鈴木敏文 セブンアンドアイホールディングス
これには全員が反対しました
しかし僕は「いいからやれ。やってダメだったら言え」と一喝しました

商売というのは、お客様の立場で考えるものであって、自分たちの経験で考えるものではない

お客様の立場に立てば分かるのに、なぜみんなが反対するかがわからないんだよね

マスコミは、よく「コンビニは飽和状態」と言うけど、飽和というのは同質でなければ飽和ではないんだよね
常に新しい商品を開発し続ければ大丈夫
同じコンビニという名前でも中身は全く違う

常に変わり続けなければ、セブンイレブンだってどうなるかわからない
潰れちゃうことだってあるかもしれない
そういう意味では常に刺激を与え続けないといけない
人間というのはね、どうしても成功すると安住したくなる
だから、うまくいったら次、その次ということを会社としてやり続けなくっちゃ

鈴木会長は商品開発に当たり、仮説を立てることが何よりも重要だと繰り返し説く

鈴木会長はこう命じた
「失敗したっていい。店が一つつぶれたって、会社がつぶれることはないんだから、思い切って好きにやってみろ」



鈴木会長は、コストはあまり考えませんね
まず、お客様のニーズ
それをつかまず、コストありきでやっていては、なかなかお客様の欲するレベルまで行き着かないという気持ちがあるのだろうと思います

「君たちも試食してまずかったら売り場から下げなさい」とずっと言われているので、「まずいものは売っちゃいけないんだ。作っちゃいけないんだ」っていうDNAが刷り込まれているんです

たとえ周囲から反対されようと、顧客が望むものを、望む時間に、望む場所で提供するという基本と、変化への対応という軸がぶれない

鈴木会長は、「皆が反対するということは、皆が考えていないという意味だから逆にチャンスだ」

「時代が変化しているのだから、過去は意味がない。過去の成功体験を捨てることが出来なければ成長できない」



人工知能は人間を超えるか 松尾豊

◼︎人工知能は人間を超えるか 松尾豊

◼︎
冷静にみたときに、
人工知能でできることはまだ現状限られている
基本的には決められた処理を決められたように行うことしかできず、
「学習」と呼ばれる技術も、決められた範囲内で適切な値を見つけ出すだけだ
例外に弱く、汎用性や柔軟性がない
ただし、「掃除をする」「将棋をする」といった、すごく限定された領域では、人間を上回ることもある

◼︎
「音声認識」「文字認識」「自然言語処理(かな漢字変換や翻訳)」「ゲーム(将棋や囲碁)」「検索エンジン」などは現実社会に大きなインパクトを与えているし、日常的に使われている
これらはかつて人工知能と呼ばれていたが、実用化され、一つの分野を構成すると、人工知能と呼ばれなくなる
これは「AI効果」と呼ばれる興味深い現象だ
多くの人は、その原理がわかってしまうと「これは知能ではない」と思うのである

◼︎
生物に知能があるのも、人間に知能があるのも、「行動が賢くなると生き残る確率が上がる」という進化的意義によるものであろうから「入力に対して適切な出力をする(行動をする)」というのは、知能を外部から観測したときの定義として有力といえる

◼︎
機械学習は、
荷物サンプルと荷物のとこに注意するかを教えてあげなくてはいけない

ディープラーニングは、
何に注目するかも自分で学ぶので、
学習用の荷物サンプルを与えるだけでよい

◼︎
ワトソンの性能がどれだけ上がったように見えたとしても、質問の「意味」を理解しているわけではない
コンピュータにとって、「意味」を理解するのはとても難しい

◼︎
コンピュータが知識を獲得することの難しさを、人工知能の分野では「知識獲得のボトルネック」という

◼︎
フレーム問題は、人工知能における難問のひとつとして知られている
フレーム問題は、あるタスクを実行するのに「関係ある知識だけを取り出してそれを使う」という、人間ならごく当たり前にやっている作業がいかに難しいかを表している

◼︎
フレーム問題と並んで、人工知能の難問のひとつとされるものに、シンボルグラウンディング問題がある
記号(文字列、言葉)をそれが意味するものと結びつけられるかどうかを問うものである

◼︎
機械学習は、大きく「教師あり学習」「教師なし学習」に分けられる
「教師あり学習」は、「入力」と「正しい出力(分け方)」がセットになった訓練データをあらかじめ用意して、ある入力が与えられた時に、正しい出力(分け方)ができるようにコンピュータに学習させる
一方、「教師なし学習」は、入力用のデータのみを与え、データに内在する構造をつかむために用いられる
データの中にある一定のパターンやルールを抽出することが目的である
全体のデータを、ある共通項を持つクラスタにわけたり(クラスタリング)、頻出パターンを見つけたりすることが代表的な処理である

たとえば、あるスーパーマーケットの購買データから、遠くから来ていて平均購買単価が高いグループと、近くから来ていて平均購買単価が低いグループを見つけることが、クラスタリングである
また、「おむつとビールが一緒に買われることが多い」ということを発見するのが頻出パターンマイニング、あるいは相関ルール抽出と呼ばれる処理である

◼︎
機械学習によって「分け方」や「線の引き方」をコンピュータが自ら見つけることで、未知のものに対して判断•識別、そして予測をすることができる
しかし、機械学習にも弱点がある
それがフィーチャーエンジニアリングである
つまり、特徴量の設計である
特徴量というのは、機械学習の入力に使う変数のことで、その値が対象の特徴を定量的に表す
この特徴量に何を選ぶかで、予測精度が大きく変化する

機械学習の精度を上げるのは、
「どんな特徴量を入れるか」にかかっている

◼︎
人間が上手く特徴量を設計すれば機械学習は上手く動き、そうでなければ上手く動かない
いままで人工知能が実現しなかったのは、「世界からどの特徴に注目して情報を取り出すべきか」に関して、人間の手を借りなければならなかったからだ
つまり、コンピュータが与えられたデータから注目すべき特徴や見つけ、その特徴の程度を表す「特徴量」を得ることができれば、機械学習における「特徴量設計」の問題はクリアできる

◼︎
ディープラーニングは、データをもとに、コンピュータが自ら特徴量を作り出す
人間が特徴量を設計するのではなく、コンピュータが自ら高次の特徴量を獲得し、それをもとに画像を分類できるようになる

◼︎
データから概念を作り出すというのは、本来、教師データのいらない「教師なしデータ」である
ディープラーニングの場合、この教師なし学習を、教師あり学習的なアプローチでやっている
自己符号器は、本来なら教師が与える正解に当たる部分に元のデータを入れることによって、入力したデータ自身を予測する
そして様々な特徴量を生成する
それが教師あり学習で教師なし学習をやっているということである
ところが、少し理解が難しいのが、そうして得られた特徴量を使って、最後に分類するとき、つまり、「その特徴量を有するのはネコだ」とか「それはイヌだ」という正解ラベルを与えるときは、「教師あり学習」になることだ
「教師あり学習的な方法による教師なし学習」で特徴量をつくり、最後に何か分類させたいときは「教師あり学習」になるのである

◼︎
「人間の知能がプログラムで実現できないはずがない」と思って、人工知能の研究はおよそ60年前にスタートした
いままでそれが実現できなかったのは、特徴表現の獲得が大きな壁となって立ちふさがっていたからだ

◼︎
自らの行動と結果をセットで抽象化することのメリットは、「まず椅子を動かして、その上に乗って、高いところにあるバナナを取ろう」というような「行動の計画」がたてられるようになることだ
人間は、(時には必要以上に)原因と結果という因果関係でものごとを理解しようとするが、それはつまり、動物として行動の計画に活かしたいからだろう
「なにかをしたからこうなった」という原因と結果で理解していれば、それらをつなぎあわせることで目的の状態をつくりだす「計画的な行動」が可能になる
「椅子を動かす」「椅子の上に乗る」などの行動と結果の抽象化ができていないと、椅子を動かしてバナナを取ることはできないのだ

◼︎
弾が前から飛んで来た時に(前提条件)
右に動いたら(行動)
スコアが上がった(結果)

◼︎
実は、世の中の特徴量と呼ばれるものには、「一連の行動の結果として世界から引き出される特徴量」も多いのである

◼︎
「人間と同じ身体」「文法」「本能」などの問題を解決しないと、人工知能は人間が使っている概念を正しく理解できるようにはならないかもしれない
どらえもんのように、人間と人工知能が全く齟齬なくコミュニケーションできるような世界をつくるのは、実際にはかなり難しい
また、人間の日常生活に相当入り込んでくるロボットでない限りは、「人間とそっくりな概念を持つこと」の必要性は高くない
それよりも、予測能力が単純に高い人工知能が出現するインパクトのほうが大きいだろう

◼︎
言語の果たす役割とも関係があるが、社会が概念獲得の「頑健性」を担保している可能性がある
複数の人間に共通して現れる概念は、本質を捉えている可能性が高い
つまり、「ノイズを加えても」出てくる概念と同じで、「生きている場所や環境が異なるのに共通に出てくる概念」は何らかの普遍性を持っている可能性が高いのだ。
人間の社会がやっていることは、現実世界のものごとの特徴量や概念を捉える作業を、社会の中で生きる人たち全員が、お互いにコミュニケーションをとることによって、共同して行っていると考えることもできる

◼︎
シンギュラリティというのは、人工知能が自分の能力を超える人工知能を自ら生み出せるようになる時点を指す
自分以下のものをいくら再生産しても、自分の能力を超えることはないが、自分の能力を少しでも上回るものがつくれるようになったとき、その人工知能はさらに賢いものをつくり、それがさらに賢いものをつくる
それを無限に繰り返すことで、圧倒的な知能がいきなり誕生する、というストーリーである

◼︎
私の意見では、人工知能が人類を征服したり、人工知能をつくりだしたりという可能性は、現時点ではない
夢物語である
いまディープラーニングで起こりつつあることは、「世界の特徴量を見つけ特徴表現を学習する」ことであり、これ自体は予測能力を上げる上できわめて重要である
ところが、このことと、人工知能が自らの意思を持ったり、人工知能を設計し直したりすることとは、天と地ほど距離が離れている
その理由を簡単に言うと、「人間=知能+生命」であるからだ
知能をつくることができたとしても、生命をつくることは非常に難しい
自らを維持し、複製できるような生命ができて初めて、自らを保存したいという欲求、自らの複製を増やしたいという欲求が出てくる
それが「征服したい」というような意思につながる

◼︎
古い産業が衰退し、新しい産業が生まれるということと、それらが本質的に提供している価値が増大し、生産性が向上しているということは矛盾しない
人が生まれ、そして死ぬということと、人間社会がよりよい社会になっていくということは矛盾しない


20150727 日経ビジネス

◼︎20150727 日経ビジネス

◼︎西本甲介 メイテック前会長
経営者として悔いはないものの、会社のことは気になります
ただ、席を残したままではつい口を出してしまう
それでは会社の将来にとってよくありません
経営者は時に、過去の積み重ねや成功体験を断ち切るような決断を下す必要があります
その際、前の経営者が社内に残っていてはやりにくいでしょう
次の世代を信じて経営を任せる
そのためにも、きれいさっぱり身を引こうと考えていました


◼︎ポール•グレアム氏 Yコンビネーター
創業者が諦めない限り、基本的に会社は潰れない

成功はゴミ箱の中に レイ•クロック

◼︎成功はゴミ箱の中に レイ•クロック

◼︎
人は誰でも、幸福になる資格があり、幸福をつかむかどうかは自分次第、これが私の信条だ


未熟でいるうちは成長できる
成熟した途端、腐敗が始まる

◼︎
我々は未開の地を開拓していくようなもので、何十年も存続していくための確固たる基盤をつくらなければならなかった


◼︎
仕入れに関して、我々は一切の口を出さない
店舗が成功するためには力を尽くして手伝う
それがこちらの収益にもつながるのだから
だが、同時に相手を客のように扱うのは不可能だった

パートナーのように扱う一方で、商品を売り利益を追求するのは相反する行為だと私は考える
サプライヤーのようになってしまえば、自分の利益のほうが心配で、相手のビジネスの状態などは二の次になってしまうだろう
自分の収益を上げるために、商品の質を下げることも考えるかもしれない
そうなれば、フランチャイズは損害を被り、長い目で見れば、その損害は自分たちにもかえってくる結果となる
我々の後にも、サプライヤーを兼ねたフランチャイズシステムを作り上げたケースはあるが、いずれも失敗している


◼︎
我々はマクドナルドを名前以上の存在にしたかった
マクドナルドを、安定した品質と、運営が標準化された、レストランのシステムの代名詞としたかったのだ
特定の店舗やフランチャイズオーナーのクォリティによって顧客を増やすのではなく、どの店に行っても同じサービスが受けられるというように、マクドナルドのシステム自体に対するリピーターを作りたかった

◼︎
人に仕事を任せるのなら、最後まで口出しはしないのが私の信条だった
口出ししたくなるなら、最初から任せなければいい

◼︎
新しいアイデアを考える上で、全てが機能した、完全なシステムを初めから考えつく人もいるが、私はそのような全体構想パターンでは考えず、まず細部を充分に検討し、完成させてから全体像に取り掛かった
私にとってはこちらのほうが、はるかに柔軟性に富んだアプローチだったのだ

◼︎
マクドナルドは誰にでも成功を授与するわけではない
ガッツとそれを持続させる力が我々のレストランで成功するためには必要だ
特別な経験や才能は必要ない
常識を持ち、目標に向かっていく強い信念と、ハードワークを愛せる人物なら誰でもできるのだ

◼︎
ハリー•ソナボーンはケチではなかった
彼は金を生むための金を使うことに躊躇しなかった

◼︎
私は競争相手と正々堂々と戦う
強みを鍛え、品質、サービス、清潔さ、そして付加価値に力を入れれば、我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう


◼︎
会社に数字の上では利益があると示すことができた
実際にはキャッシュフローなどなかったにもかかわらず
理由は単に、当時は費用に関する会計が厳しくなかったからである
我々はこの会計処理のおかげで、不動産諸経費、建設諸経費を18カ月間資産化していた
我々はこれを発展的会計と呼び、純利益を示すことが出来た
しかしそれは損益計算書を歪曲していた

◼︎
店がブームになり、発展的会計により会計上では利益が上がっていても、手元にはキャッシュがない
土地と建物の購入に大きな費用がかかる
一方で、賃貸収入は伸び悩んだ

我々の売り上げは右肩上がりで、個人経営の店も繁栄していた
だが、それと同時に、本部では給与の支払いもままならない状態だった


◼︎
私は、マネジメントの権限を委譲するのに躍起になっていた
私は、職権というのは一番下のレベルにいる人の手にあるべきだと常に考えていた
店に一番近い立場にいる人間が、本部に指示を仰がずとも決断できるべきだと
しかしハリーの考えはことなっていた
彼は本部が下を締めつける、独裁的な支配体制を取ろうとした
私は職権は仕事とともにあるべきだという態度を保持した
確かに間違った決断も犯してしまうだろうが、それが人々を企業とともに成長させる唯一の方法なのだ
押さえつけようとすれば、息が詰まってしまい、よい人材はよそへ流れていくだろう
企業は、マネジメントを最小にとどめることで、最大の結果が生まれると信じていた

◼︎
大企業の上に立つ者には、背負わなければならない十字架がある
そこに辿り着くまでに、多くの友人を失うことになる
トップは孤独だ
これを最も痛烈に感じたのは、ハリー•ソナボーンが私との口論の後に、会社を去っていったときだ

◼︎
マクドナルドが成功した理由は、低価格でバリューの高い商品をスピーディかつ効率的に、清潔で居心地のよい空間で提供することだ
メニューの種類は少ないが、そのほとんどが北米で認知された人気の高い商品である
これらが、ほかのレストランのように経済の変動に左右される心配が少ない要因だ


◼︎
マクドナルドのスタッフなら熟知しているが、客はお金を払った分だけの価値を受け取るべきだという私のこだわりでもあった

◼︎
私が言いたいのは、私は自分の金を有効に使うことを信念として掲げているということだ

◼︎
やり遂げろ
この世に継続ほど価値のあるものはない

才能は違う
才能があっても失敗している人はたくさんいる

信念と継続だけが全能である


◼︎
すべてのビジネスマンに言えることだ
「働くこと、働かされること」を楽しめなければならない


◼︎
誰かに幸福を与えることは不可能だ
唯一できることは、その人に幸福を追う自由を与えることだ
幸福とは約束できるものではない
それはどれだけ頑張れたか、その努力によって得られる、その人次第のものなのだ
幸せを手に入れるためには失敗やリスクを超えていかなければならない

リスクのないところには成功はなく、したがって幸福もないのだ

我々が進歩するためには、個人でもチームでも、パイオニア精神で前進するしかない


◼︎
ハリーとは今後いっさい会うことはないと確信したときもあったので、彼が私の肩に手を回し、「レイ、君は私の一番の親友だよ」と言ってくれたときはとてもうれしく、すべてのことがうまくいくように思えた


◼︎
クロックの本当の貢献はアメリカ人の味覚を標準化したことではなく、マクドナルドのフランチャイズシステムを作り上げたことである
彼の最も素晴らしい手腕は、天性のリーダーとして、質とサービスの高い基準を創り出し、起業家たちを独立した経営者として自由に運営させる仕組みづくりに参加させたことである


◼︎
勇気を持って、誰よりも先に、人と違ったことをする


◼︎
孫さん
私の場合、四年に一度くらい困難な事態にぶちあたり、そうするとメディアからボコボコに叩かれる
例えばナスダックジャパンをつくったときは日本の株式マーケットにとって意味のあることだと考えました
また、あおぞら銀行の救済に手を挙げたのは社会にとって良かれと思ったからです
だが、どちらも全く理解されなかった
あの当時は頭にきたし、哀しい気持ちにもなりましたよ、それは
ただ、最近はそうは思わない
民主社会にはメディアという社会的システムがあるのだと納得することにしたんです
メディアが間違いを犯そうとする個人あるいは会社に対して警鐘を鳴らすのは社会的システムなんです
自分が叩かれることはつらいけれど、もし、そうしたシステムがないと社会が大きな危機を迎えてしまう
非難に対しては自分自身が強くなっていくしかない


◼︎
柳井さん
外からみていると、ソフトバンクという会社は孫さんが全部決裁しているような印象がある
だが、実際の役員会はみんなが議論して、物事を決めている
ソフトバンクの役員会に出ていると、孫さんは人の意見に耳を傾ける経営者だと感じます

意見を自由に言える社風は大切です
僕はいつも言うのだけれど、社長の指示した通りに現場の社員が実行するような会社は間違いなくつぶれます
現場の人間が「社長、それは違います」と言えるような会社にしておかないと知らず知らずのうちに誤った方向にすすんでしまう
ただし、現場の社員は社長が本質的に何を指示しているのかを理解しておくこと
それを現場の判断で組み替えていくのが仕事なんです

孫さん
役員会や社内会議でよくありがちなのは肩書が上の人の意見が通ってしまうこと
ある意見に対して、正しい、間違っているという判断でなく、「これは社長の意見だから、あれは部長が言ったことだから」と通してしまうと、誰も意見を言わなくなる
新入社員の発言でも、それが正しいことならば会議を通るという体質にしておかないと、会社は成長していきません


◼︎
孫さん
小売りや製造業は農耕民族みたいな性格があるかもしれません
対してインターネットの世界は狩猟民族的なところがある

私は自分の人生は波乱万丈ではあるけれど、やってる本人にしてみれば面白くて仕方がないと思っている
何度でも孫正義の人生をやりたい
たとえ無鉄砲だと言われても


◼︎柳井さん
本に書いてあることを読むのと実際にやってみることの違いは大きい
本で読んだり、他人に聞いても、本当の意味はわかるものじゃない
そして、一度は失敗しても、また次の成功を目指すのが経営者の仕事です
成功者とは失敗を体験して、それでいて楽観的に前進していく人のことです

店は客のためにあり、店員とともに栄える。店主とともに滅ぶ


20140915 日経ビジネス

◼︎20140915 日経ビジネス

◼︎若生正廣 九州国際大学付属高校野球部前監督
「人生で一番大事なのは、いかに人のために貢献したかだ」という意見がありました



20150228 東洋経済

◼︎20150228 東洋経済

◼︎澤田秀雄
企業にはよいときも悪いときもある
最高のときが続けばそれはそれでよいのだが、経営者は最悪のことも考えないといけない

本来なら、一番いいときにこそ脇を締めなくてはいけない

未来を判断できるというのが経営者の大切な資質だ

HISは急成長企業のように見えるが、そうではない
実は30年かけてゆっくり成長させてきた企業だ
大量にお金を借りて大量に人を投入すれば、急成長はするが、危険度も増す

20150615 プレジデント

◼︎20150615 プレジデント

◼︎桜井章一
状況が厳しいときに自分一人だけ逃げると、職場全体が悪くなってかえって状況が悪化する
どこかでひくとしても、自分が引くことで職場が活気づくような引き方をしなくてはいけない
それができる人に、運は味方してくれるはずだ

◼︎平井正修
運という言葉を使うとき、われわれは無意識のうちに、自分の外側に原因を求めている
失敗したときだけでなく成功をしたときも、「今回は運が重なって」というように、自分以外のものに成功の理由を見出そうとする人が多い
だが、禅宗にも仏教にも運という概念はないのだ
すべての結果を運のせいにしてしまうと、人間は考え直すということをしなくなる
そうした愚を避けるには、まずは、結果を真正面から受け止めることが必要である
成功も失敗も運のせいなどにするのではなく、自分の行いによって生じたものであると引き受けて、その結果をしっかりと受け止めるのである


星野リゾートの教科書 サービスと利益 両立の法則

◼︎星野リゾートの教科書 サービスと利益 両立の法則


◼︎
経営判断の根拠や基準となる理論があれば、行動のぶれも少なくなる
自分の下した決断に自信を持てるようになり、社員に対して判断の理由を明快に説明できる

教科書通りに判断したにも関わらず成果が出ない時もある
しかし、それでも最初の一歩としては正しく、そこから戦術を調整すればいい

◼︎
教科書にある定石を理解していることのもう一つの利点は、思い切った経営判断に勇気を持って踏み切るきっかけを与えてくれる点だ
現状を打破するには経営判断の方向転換が必要である状況も多々ある
そういう時に理論的な根拠がないと打ち手にリスクを感じてしまい、結果として何も判断せずに現状維持になってしまう
何も変えられないことが実は最も大きなリスクであることが多い


◼︎
うまくいかないときには戦略を微調整することを考えるが、その判断は慎重にする必要がある
「効果が出るには時間がまだ不足している」
「きちんと教科書通りにしていない」という理由で成果が出ていない場合は、戦略を変える必要はない
そんなときに作戦変更することは深い霧の中に入っていくようなものだ

◼︎競争の戦略 マイケル•E•ポーター

ポーターは、ライバルとの競争環境を踏まえながら戦略を組み立て、徹底する意義を強調する
そして、企業がライバルとの競争で取るべき戦略を3つに分けて論じている
コスト競争力で優位に立つ「コストリーダーシップ」、競争相手との違いを前面に出す「差別化」、特定の領域に自社の経営資源を集めてライバルに勝つ「集中」、の3つである
ポーターはこの中から戦略を選んで、徹底する主張する


◼︎コトラーのマーケティング•マネジメント 基本編
コトラーの競争地位別戦略論では、市場での企業の地位は4つに分かれる
リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーである
そして、それぞれの地位に応じて打つべき戦略の定石があるというのだ

ニッチャー戦略で成功するためのカギを握るのは、市場と戦略の選び方である
コトラーが挙げている例としては、製品を顧客ごとにカスタマイズする「注文製品専門化」、最高品質にこだわる「品質•価格専門化」、1つの流通チャネルのみに集中する「チャネル専門化」などがある

リーダーは、トップシェア企業として、「市場規模の拡大」「市場シェアの保持•拡大」などが重要な戦略となる

◼︎
製品やサービスの質に差がなくなったとき、お客様は買いやすい会社、手間をかけずに安全に早く欲しいものが手に入る会社を選ぶ


アクセスを高めるためには、お客様との関係を3段階に分けて考える
第1段階では、お客様が急いでいるときに、スピーディに買うことのできるサービスと情報を提供する
第2段階では、「ボタン1つで買える」など、お客様が使い勝手よくアクセスできるようにする
第3段階では、お客様に対して「今こういうものを買ってはいかがですか」などの提案をする

◼︎売れるもマーケ 当たるもマーケ マーケティング22の法則
企業は売り上げを増やそうとして、製品のラインアップを増やそうとすることが多い
しかし、ライズによると、「短期的に見ると、製品ラインの拡張は常に売り上げを増大させる」が、「長期的な効果は無残」で、結果として売り上げが大きく落ち込む
そして、「マーケティングにおける最も強力なコンセプトは、見込み客の心の中にただ1つの言葉を植えつけることである」と主張する

星野社長はこう振り返る
「1つのブランドでいろいろな味を出すのは絶対にマイナスになる、とこの本で確信した。売り上げが落ちていても、「よなよなエールはこの味だ」という同じメッセージをしっかり伝えることのほうが大事だと考えた。だから味を増やさなかった」

ライズは同書で
「マーケティングの効果は、長い時間を経てから表れる」と指摘している

ヤッホーは味のバリエーションを増やす代わりに、製造工程を見直すことなどによって品質を向上させる工夫を続けた
「よなよなエール」はラインアップを拡張せず、たった1つの味を守り続けることで、淡々とファンを増やした

見込み客の心を掴むためには、焦点を絞り込んだ販売戦略が重要になる

焦点を絞り込んだ販売戦略が効果を発揮するまでには、時間がかかる

製品ラインアップの拡張は短期的にはうまくいっても、長期的にはマイナスに動く

◼︎星野リゾートは旅館やホテルの再生プランを決めるために、レストラン、客室などサービスメニューごとに顧客満足調査を行う
その結果を見ながら満足度の低いサービスを一歩ずつ改善して、顧客満足度を上げていく
お客様が満足する施設に変身させることでリピーターを増やす
同時にムダを解消することで収益の改善を進め、黒字化を達成する


◼︎いかに「サービス」を収益化するか
製造業の製品には保証書がある
だが、サービスには保証書がない
なんらかの保証が必要ではないか

「サービスの100%保証システム」とは、サービスが約束通りに提供されることを保証するシステムである

このシステムを導入することで、顧客は安心してサービスをうけることができる

サービスを提供する社員は、このシステムによって自分のサービスに対して責任感を持つ

既にサービス内容に定評がある場合、サービス保証システムは不要である


◼︎真実の瞬間
スタッフへの情報開示を徹底し、フラットな組織づくりを進め、「真実の瞬間」の質を高めている

「ミスを起こした人の責任を問う」ことではなく、「同じミスを起こさない」ことが大事

ミスをした人を絶対にしからない


お客様はスタッフと接する短い時間=「真実の瞬間」の中で、企業を評価する

「真実の瞬間」の質を引き上げることで、企業の競争力を高める

経営者はスタッフの対応力を上げるために、わかりやすいビジョンを示し、必要な情報を共有する


◼︎
セグメントマーケティング
ワン•ツー•ワン•マーケティング

◼︎ブランド•エクイティ戦略
企業は短期的な業績にとらわれずに、長期的な視点からブランドの資産価値を高めるべきだ
ブランド理論の第一人者であるアーカーはこう強調する

アーカーはブランドの価値を決める要素として次の5つ挙げている
認知=知られているかどうか
知覚品質=お客様がどのように感じるか
連想=ブランドについて思い浮かべること
ロイヤルティ=リピーターとなってくれるかどうか
他のブランド資産=トレードマークなど

「データの上で知覚品質に陰りがあるのは確かだが、ウエディング部門は今のところ順調だ。本当に改革に踏み切っていいのか」
星野社長は自問自答を繰り返した
星野社長は2年間悩み続けた末、「従来のやり方をやめるという消極的な考えだけではうまくいかない」「新しい方向を目指す、より良い点をつけ加えるという積極的な視点を持つと、「変える勇気」がわく」と気づき、全面的な見直しを決断した

星野社長は「ブランドの価値は貯金に似ている。取り崩していたら、いつか失われる。将来をみて、積み上げていくことが大事だ」と語る


ブランドには資産としての価値がある
その価値は時間とともに変わっていく面があるため、積極的に管理する必要がある

ブランド力を高めることによって、企業は競争を優位に進め、収益性を高めることができる

ブランドの価値を高めるためには、長期的な視点に立った首尾一貫した取り組みが必要である

目先の売り上げや利益を追うだけでは、ブランドの価値は高められない
お客様の期待を裏切ると、ブランドの価値は下がる

◼︎ビジョナリーカンパニー
ビジョナリーカンパニーとは、時代を超え、際立った存在で有り続ける企業である

ビジョナリーカンパニーには、単なる金儲けを超えた基本的価値観と目的意識がある

基本理念の中身として不可欠な要素はない
社員の指針となり、活力を与えることが重要である

基本理念は時代や流行に左右されてはいけない
大切なのは、維持しながら進歩を促す点である

基本理念を組織の隅々にまで浸透させることが重要である


◼︎1分間エンパワーメント
エンパワーメントとは、人が本来持つパワーを引き出すことである

社員のパワーを引き出して、一人一人のやる気を高めることで、業績向上につなげる

社員のエンパワーメントには3つのステップを繰り返す
1. 仕事に必要な情報を提供し、責任を持って働く気持ちにする
2. 仕事の目的、目標などを明確にし、自分で管理する領域を作る
3. 階層化した組織をやめ、自分たちで統率するチームに変える

エンパワーメントの実現には困難な時期がくることもある
困難を切り抜ける覚悟を固めておく


◼︎
誰にでも残せるものがある
それは「勇ましい高尚なる生涯」だと内村は強調する
「弱い者を助ける」「困難に打ち勝つ」「品性を修練する」など、堂々とした生き方を説く内村のメッセージは、星野社長の心に響いた

「星野リゾートの社員は、人生の大切な時間をこの会社で過ごし、そしていつか会社を去っていく。そのときに「星野リゾートで過ごせてよかった、あの職場はとても幸せだった」とおもってもらえるようにしたい」
これが星野社長の思いである


後の世代に何を残すのかについて、しっかり考えておく必要がある



20140728 日経ビジネス

◼︎20140728 日経ビジネス

◼︎高橋興三 シャープ社長
ファーストプライオリティって言うと普通は1つだけでしょう
こう言うと少しキザですが、僕らには3つある
一つ目が、みなさんにコミットした2016年3月期までの中期計画をやり遂げること
二つ目が、シャープが今後5年、10年にわたって、運営していける新たな事業を創っていくこと
最後がシャープが次の100年、200年、1000年続いていくための文化や考え方、つまりDNAを根付かせていくことです
最後のDNAを根付かせることが、3つの中で一番のファーストプライオリティです
目の前の構造改革だけではダメなんです


理念は正しくても、行動には結びついていなかった


◼︎
シラスウナギは中国や台湾からの輸入に頼っている
シラスウナギが海外産でも日本での飼育期間が長ければ国産となる

◼︎古森重隆 フジフィルムHD 会長•CEO
人類がここまで進歩したのは、競争の存在が大きいと考えている
競争がもたらすものは、進歩や成長だけではない
人間は他者との競争を通して自分自身の強みや弱みを知り、人生における己の武器と立ち位置を見出していく

競争もない、結果の差もつけないという優しさは真の優しさではない
行き過ぎたヒューマニズムは動物としての活力を奪い去る
いまのように、子供達を無競争、無菌状態で育てることは将来に禍根を残すことになる



20140602 日経ビジネス

◼︎20140602 日経ビジネス

◼︎藤森義明 LIXILグループ
事業環境は常に変わっていきます
一度成功を収めても、同じ手法で再び成功できる保証はありません
むしろ、同じ手法に固執すればライバルに追い抜かれるリスクが高い
常に変化を感じ取り、自らも変化し続けなければ、グローバル競争で勝てない時代です
社員たちに変革を求める経営者はいますが、自ら変革を実践できている人はあまり多くない

私がGEにいた25年間で、2人の名経営者の下で働きました
ジャック•ウェルチ前会長と、ジェフ•イメルト会長です
GEが、世界を代表するエクセレントカンパニーとして君臨し続けられているのは、やはり彼らをはじめトップの決断が明快だからだと感じます
では、どのような基準で決断を下すのか
それは明確です
会社の10年後の姿を考え、過去の成功体験にとらわれずに事業ポートフォリオを組み替えていく
そこには、先輩経営者やOB、あるいは自身の出身部署に対する遠慮など一切ありません
ウェルチ氏は、レグ•ジョーンズ元会長というこれまた名経営者の後を継ぎました
ウェルチ氏は後継として本命視されていなかった
ダークホースで選ばれた理由は、ジョーンズ氏が「自分が築いたものを壊してくれる存在」と考えたからだとか
そのあと、ウェルチ氏は実際にジョーンズ氏が築いたGEの形をぶち壊していきました

ウェルチ前会長の指針は「業界で1位の事業、もしくは2位で1位になれる事業以外は撤退」でした
そこそこの業績を上げていたとしても、業界トップになれないのなら必要ないという判断です
いわゆる「選択と集中」の先駆けとなる手法を実践した

判断に過去のGE経営者は一切の口出しをしませんそれが現リーダーの考える、最適な成長への道だからです

育てなければいけないのは、自分の分身ではない
会社を新しい道へと導く、組織にとっての後継者です
この勘違いが、経営者の決断を鈍らせます

トップにはそれなりの覚悟が必要です
「前任の社長が描いた路線を踏襲します」では、今後勝ち残っていくのは難しいと思います

イメルト氏
「...CEOの一番重要な仕事は決断すること。その権限は絶対だ。どんな反対意見を持ってもいい。ただ、最終的に決めるのはCEO。いろいろな意見を聞いた上で俺が決めたなら、その決定には必ず従ってくれ」

リーダーの仕事は決断すること
そして、決めたからにはメンバーや社員を巻き込んで、その目標に向けて突き進んでいく
重要なのは、議論は常にオープンにして、誰でも語れる空気を作ること
心から議論を交わし、最終的にリーダーが決断を下す
リーダーの決断に対して、メンバーはぐずぐず言わずについていく
それではイエスマンばかりになると心配する人もいるでしょう
ですが、何の疑問も持たずにリーダーの言うことを聞く人と、自分の意思を持って働く人は明らかに違う
イエスマンにならないために心掛けるとするならば、リーダーの代役に自分がなったらどうするかを常に意識するのが効果的です

決断の判断基準は、会社の10年後やもっと先での成長を考える
これが基本です
そのためには、明確なビジョンと、それを達成するための戦略が必要です


20140519 日経ビジネス

◼︎20140519 日経ビジネス

◼︎竹内敏晃 日本電波工業会長
相次ぐ危機の中で私は感じました
経営はあらゆる危機を想定して備えることだと
その備えが強さを生むもとになるのです

◼︎藤森義明 LIXILグループ
大きな目標を掲げれば、リーダーとメンバーはその実現に向けて、今まで使わなかった筋肉を動かしてでも、達成に向けて動き出します
一方、少し背伸びをすれば達成できる目標を掲げた場合はどうでしょう
今までの経験に少しの変化を加えるだけで達成できるのであれば、最初から大きな変化を自らに課そうとはしないはずです
海外売上高1兆円の達成は、今までのやり方では到達できないのは自明の理でしょう
となれば、従来のやり方を否定しなければ前へ進めません
この点もストレッチの狙いの一つです
ストレッチと呼べるだけの高い目標を設定する目安として、「自分が跳べると思う高さの3倍を掲げろ」と言っています
新しい制度を導入すると、当然拒否反応が出てきます
ただ、LIXILでは変革を起こして世界でトップになるための人材を求めている
その価値観に賛同してもらう必要がある
低迷する人を奮起させるのは重要ですが、会社の基準をその人に合わせるのは間違いです

私はGEで人事権とは「人を集める権利」だと教えられました
チームを作る責任はリーダーにある
リーダーは人を集めて良いチームを作り、結果を出さなければならない
そのためにも人事権は、人事部ではなく、リーダーに与える
人事部は、リーダーたちがチームを作りやすい環境や仕組みを提供する黒子に徹するべきなのです

GEの人材育成が優れているのは、それが1つの国や地域だけのものではなく、世界共通という点です
GEは世界中で事業を展開し、多くの会社をM&Aで傘下に収めてきました
ですから、社内ではありとあらゆる国•地域出身の社員が働いています
それらの人材が、どこに行っても同じ価値観で働ける仕組みを作っています
だから、世界中から人材を引き付けることができる


◼︎塩野七生
フリードリッヒ2世は、最終的な「大目的」はしっかりと押さえていた
そこに至る手段、つまり十字軍遠征の場合、軍事的に進めるか、それとも外交交渉で進めるかは、彼にとってはどちらでも構わない

「組む」というのがいい
実際にタッグを組んでどこまでやるかということよりも、「組んだ」ということを相手方に知らせるだけで十分
これを抑止力と言うのです
フリードリッヒ2世も巧妙に使った手です

政治家は「決めたらすべてのことを実行しなければならない」ことはないんです
これはマキャヴェッリも書いています
待ったほうがいい場合もあると
もちろん即決即断して即実行しなければならない場合もあります
だけど、待っていれば周りの環境の方が動いてくれるかもしれない
だから外交の一側面では、待っている方が正解ということもあるのです

作家として言えることは、神は細部に宿るということ
小さなエピソードを書き込んで、書き込んでいくと人間の姿がよく見えてくる

例えば戦争を描く場合、私は一兵卒の立場では書かない
いつも大将の立場でモノを見るんです
大将が非常に優れていると、味方の損失だけでなく、敵の損失も最小限にとどめながら目的を達せられることもある
逆にリーダー不在の戦いは悲惨です


◼︎永守重信 日本電産社長
大事なのは社員の意識だ
社員が「会社をもっと強くしよう」「もっと大きくしよう」と自ら意識を持つようになって初めて企業は強くする
だから強引に完全子会社化を急いだりすることは慎んできたのだ
環境の変化と、子会社の成長のためには、非上場にして自由な戦略を取れるようにすることが大事になった
それを子会社の側も言ってくることが多くなったし、私も意識するようになった
ここ数年の完全子会社化にはそんな背景がある
ここまで来るのに、多くの子会社はM&Aで当社の傘下に入ってから10年かかっている
しかしそれはムダな長さではない
その間には上場会社であることが社員のモチベーションになっていたからだ
そして今は、非上場となって子会社自身がM&Aで次なる成長を模索することが新たなモチベーションになっている
だから、私は、完全子会社化しても、これらの子会社を本体と合併したりはしない
その方が彼らの士気を維持し高めるからだ
日本電産全体の戦略との平仄(ひょうそく)は合わせてもらうが、自主経営の基本は残す
グローバル化の時代、経営者は「外に目を向けよ」と常に言われる
しかし、私は、経営者は一方の目で外を見ても、もう片方の目では同時に内(社内)をみていないといけないと思う
企業とは社員の意識の集合体であることを忘れてはならない


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