20140428 0505 日経ビジネス

◼︎20140428 0505 日経ビジネス

◼︎今治タオル
国内生産の5割を占めるタオル産地の今治
18年連続で減少したこの地域のタオル生産量は2010年にプラスに転じ、昨年までの4年間で2割増に当たる1765トン増えた
この間、輸入タオルは2029トン減少
きっかけは2007年
タオル各社が加盟している四国タオル工業組合が、「今治タオル」のブランド基準を作ったことだった
「5秒以内に水を吸う」「赤ちゃんの肌にも優しい」
地域のブランド力を高めるために達成すべき詳細な基準を作り上げた
基準を満たすタオルには認定ロゴも付ける
高品質を打ち出したこの基準は、価格競争で疲弊していた各社に何をすべきか、気付きを与えた
値段の叩き合いをやめ、ライバル同士で技を教えあい、基準を満たすタオルを作り始めた

「タオルの吸水性は乾燥機を使った後に測ったほうがいいんじゃないか」
以前から天日干し後に測定試験をすると定めてきたが、洗濯乾燥機の普及に伴い見直すべきだという意見だった
組合はすぐに話し合い、その場で乾燥機での試験を加えた
タオル会社・オリムの野口忠氏は「自分たちで自分たちに厳しくしている。それこそが今治が生きる道」と言う

今年2月にはタオル会社と染色会社、薬剤メーカーなどが集まり、吸水性について勉強する会も始まった
今治タオルのブランド向上という共通の目標のために、これまで結びつくことのなかった各社の知恵が集まり始めた
ここには切磋琢磨して高め合う環境がある


◼︎サイバーエージェント
藤田は言う
「これだけ自然体でやっていて感じるのは、そもそもうちの女子社員は男と同じように管理職になって偉くなることを望んでいないんですよね」
「クリエーティブな組織の主役は主に現場。それを無理に競争に巻き込んで管理職になれというのは、ちょっと時代錯誤なのかもしれない」

藤田は女性管理職や役員を「増やしたい」と思っている
だが今はそれよりも、彼女らが生き生きと輝ける環境整備を優先し、自然な成り行きに任せている
それは、今という時代に女子力を生かす最もたる近道なのかもしれない

◼︎澤田秀雄 HIS会長
経営は人が全て
人材が育つかどうかで、会社の行く末が決まります
教育の一環として、社員には「経営幹部を目指すのであれば、まずは歴史と哲学の本を読め」と言っています
賢い人や愚かな人、軍師から大将まで、歴史というのは人物の巣窟です
歴史の本を読めば、世の中には色々な人がいるということが、よくわかります
歴史を通じて、適材適所や人の生かし方を学ぶことができます
哲学では、安岡正篤氏や中村天風氏の本を読んで、物の考え方・見方を学ぶ
あとは、戦略に関する本を読むことも大切です
ランチェスター戦略や孫子の兵法には、競争するための原理や法則が書かれています

しかし、本で得られるのは「知識」に過ぎません
実務を通して「知識」を使うことで「見識」や「胆識」にしていかなければいけません
そのためには、とにかく経験を積むしかありません
HISではやる気のある若手には、どんどん新しいことにチャレンジさせます

若手にチャレンジをさせれば、当然失敗することもあります
でも、失敗はその後の糧になるからいいんです

店長に毎日連絡を取ったのは、現場のやる気を引き出すためには、経営トップがいつも気にかけているというメッセージを発することが重要だからです
現在の経営陣に対しては、私が働く姿勢を見せることで、こうした大切なことを伝えてきました

2010年に買収したハウステンボスは、1992年のオープン以来、ずっと赤字を計上し続けていたため、社員には負け癖がついていました
彼らに最初に言ったのは「みんなで掃除をしましょう。経費を2割削減しましょう。明るく元気に仕事をしましょう」という3つだけです
意識的に最低限のことしか言いませんでした
簡単なことを少しだけ言われれば、守ることができます

負け癖を克服するためには、少し意識すれば到達できる目標を与えて、達成感を感じてもらうことが重要です
まず小さな意識改革を起こして、そこから徐々に求めることを増やしていきました

それでも、以前の慣習が染みついた40〜50代の中には、変わらない人もいる
そういう人は、買収2年目くらいから別の人に交代させていきました
上の人のやる気がなければ、部下も頑張ることができないからです

現場士気を高めた上でやっと、専門的なことをテコ入れしました
イベントや広報、営業など部門ごとの実務の強化ですね
イルミネーションのイベントなど、成功体験を重ねることで少しずつフインキも変わってきました




20140407 日経ビジネス

◼︎20140407 日経ビジネス

◼︎ダイソン
それまで世の中にない製品は、往々にして画期的であるがゆえに次々に改良点が見つかる
そこでダイソンは、商品を市場に投入した後も、改善点が見つかると、素早く、設計変更と部品交換を繰り返す
「ICチップの交換や部品の形状変更は日常茶飯事になっている。それだけに、最終組み立ては自動化ラインでなく、柔軟に工程を変更できる手作業にならざるを得ない」と麻野社長は説明する
斬新と言われるデザインも手作業組み立てによって支えられている
自動化を前提とすれば、製品のパーツはロボットがつかみやすく組み立てやすい形状に限定されかねない

自動化をしようとすればするほど設計やデザインの単純化やモジュール化が進行する
誰にでも作れる凡庸な製品に近づいていってしまう

◼︎
ネスレ
顧客はコストを掛けて創る
そんな考えが、ネスプレッソ事業の高収益を根底で支えている
「長年続いたデフレによって、日本企業の多くは客作りに戦略的な投資をしなくなった」

手軽な集客戦略の代表が、1990年代以降、あらゆる分野に蔓延したポイントカードだ
この仕組みでリピーターを増やすのは原理的には簡単で、要は還元率を上げればよい
だが、そんなことをすれば収益が圧迫される
何より「自社の思想や商品に対する思いを伝えられないと、ロイヤリティーの高い顧客などまず作れない」

ハーレーダビッドソン
「ハーレーが重視しているのは既存客を含めたファン作りだ。ラリー(ファンのつどい)やツーリングなどオーナーズグループの活動に多くの予算を割いている」
一方でテレビCMなどマスに向けた広告はほとんどしない
販促費は不特定多数よりもファンに集中投下する方針だ


客作りにカネと時間を掛けねば、熱狂的でリピート率が高い顧客など到底作ることはできない
それが、デフレと無縁に成長してきた外資系2社に共通する考え方だ


GE
アフターサービスと言えば、不況下で日本企業が効率化を最も進めた部門の一つだ
それだけに、そこに高度人材を集中させる戦略を、多くの日本人は不思議に思うかもしれない
だがGE自身は、この人材戦略こそ、高く売る体制を築く上で欠かせない仕掛けだと考えている

2001年にイメルト氏がCEOに就任してから、GEは大胆に事業構造を変えてきた
その方針を簡単に言えば、「安くしか売れないもの」から「高くても売れるもの」へのシフトと言っていい
競争力が伸び悩んだメディアやプラスチックなどの事業を相次いで売却した
その代わりに、ヘルスケア事業の売上高を10年間で2倍超、エネルギー事業も15倍に伸ばした
「アフターサービス」への高度人材投入は、こうした事業の高付加価値化にさらに磨きを掛けるものだ
GEが目指すのは、手厚い顧客対応や短納期など従来サービスの改善ではない
狙うのは「製品が壊れる前に直す、究極のアフターサービス」だ

GEの人事戦略の脱デフレ化には、さらに壮大な構想がある
「人件費の安い国を探し求める時代は終わった。これからは製造業の高度化が必要だ」
イメルト氏は2013年秋、社内外にこう宣言し、人件費の削減だけを目的に新興国に拠点を移す方針を改める意思を示した
今後は先進国、新興国にこだわらず「付加価値を最も追求できる体制」を築いていく
GEは毎年10億ドル超を人材育成に投じている
脱デフレ化に先手を打つ人事戦略と、そこに対する豊富な資源投入こそが、GEの強さを支える


スターバックスコーヒージャパン
約800人いる契約社員の正社員化に踏み切った
これにより、正社員数は約1800人から約2600人へと約4割増加する見通しだ
人材確保のためとはいえ一度に4割も正社員が増えれば、一時的に採算は大きく悪化する
それでも、「サービスを高度化し、中長期的な成長を図るためには、店長を担える人員が数多く必要だ。人材投資を優先すべきと判断した」



成長よりも、コア事業の付加価値向上を考える
そんな思考へ脱却することも、脱デフレ型の経営モデルを作る条件の一つとなる


◼︎梅原勝彦 エーワン精密相談役
私はあえて生活に困っている人を、優先的に採用することにしている
例えば年齢をある程度重ねていて、奥さんと子供を養わないといけない、あるいは離婚してしまって1人で子供を育てなければならないお母さんなどである
そういう人たちはなかなか働き口が見つけられないそうだ
もう若くはないということもあるし、会社側が扶養手当の負担を嫌がるという事情もある
私はそういう人をわざわざ選んでいる
収入の有無は切実な問題だし、就職することの大変さが身に染みているから、心から「この会社に入れてよかった」と思ってもらえる
そうなれば間違いなく一生懸命働いてくれる
自然と一生懸命働くよう仕向けるというのが、私の人材活用術だ
あまり無理強いしたくないんだ
仮に社員の中に抜いている人がいると気づいても、なにもしないことにしている
だらけたいモードに入ってしまっているんだから、仕方がないと割り切っている
働けと命令するのは簡単だ
だけど、無理やり働かせても、気持ちはついてこない
それよりも、いずれまた身を入れて働き出すんだから、そのときまで放っておいたほうがいい
私に言わせれば、「社員をがんばらせる」という発想自体が間違っている
頑張れといったら、逆に働かなくなる

そんな私も、若い頃は無理にでも働かせていたから、当時の社員は大変だったと思う
働かそうとしないことが、働かせることだ
そう気づくまで、随分時間がかかったな


◼︎
相撲の場合、興味深いのは、その前近代性(部屋制度の封建性、稽古の厳しさ、身分秩序の旧弊さ、中途廃業力士への保障の貧弱さ等)が、国際化を促す要因になっている点だ
つまり、きょうびの日本の若い者は、相撲みたいな厳しい世界にそもそも入門しようとしないということだ
厳しい世界という言い方には、補足が必要かもしれない
大相撲の場合は、一般の就職先に比べて、著しくハイリスク・ハイリターンである、と言い直そう
うまくすれば、文字通りの裸一貫から、年収何億円の横綱に上りつめることができる
が、ヘタを打った場合は、裸のまま放り出される
してみると、相撲取りは、そもそもがグローバル労働市場的な職業であったわけだ
いずれにせよ、認識しておかねばならないのは、「国際化」という言葉に込められた内実が、ある場合には「オープン化」や「自由化」である一方で、別の場合には、「粗暴化」や「貧窮化」に着地する可能性を秘めているということだ
結局、グローバルの世界は、土俵に匹敵するハイリスクハイリターンな世界なのである

◼︎澤田秀雄 HIS会長
人間は知らないうちに自分の思考に枠を当てはめてしまうので、視線も興味があるものにしか行きません
その枠を外さなくては、新しいものは見えてきません
そのためにはまず、世の中にはいろいろな考え方の人がいるということ、自分には物事の一面しか見えていないということを絶えず認識する必要があります
その上で、同じ物事をどういう角度で見ているのか、他の意見を聞くことで思考の枠が外れていく
思考の枠を外すためのもう一つの手段は、数字を見ることです
ハウステンボスの買収前に、私は決算書類などを隅から隅までチェックしました
するとコスト構造などが把握でき、どこをどう減らせば黒字化できるか見えてきます
数字は嘘をつかないので、余計な常識が入り込む隙がありません

◼︎坂根正弘 コマツ相談役
自分の置かれた状況が見える化され、ほかと比較されると、自然と競争心が生まれる
なにかしようと知恵を出し、汗を流す
それが人間だ

見える化の威力は私自身が会社経営で経験している
2001年に社長になったとき、まず会社の問題を見える化することから始めた
例えば、当時は「日本のモノ作りは高コスト」という固定観念が広がっていたが、実際に世界中の工場、商品ごとのコスト構造を分析してみると、日本の工場は変動費部分では十分競争力があった
一方で、固定費部分が非常に重いことが分かり、「一回の大手術」と宣言して構造改革を実施した
データに基づく本質的な指摘をすれば、犠牲を伴う決断でも現場はついてくる
各工場も自分の立ち位置が見える化され、比較されるようになると次々にアイデアを生み出すようになった


20140324 日経ビジネス

◼︎20140324 日経ビジネス

◼︎柳井正
世界で、甘い企業で成功している企業は一社もないですから
特に労働集約的な産業で甘い企業で成功している企業は一社もないと思う

ただ、うちに入った人で3年から5年ぐらい経た人に対しては、できるだけ一生勤められるように、今の制度で厳しすぎる部分は変えていこうと思います
というのは、それだけ勤めたら、やっぱり我々の方に責任がありますよね
ある程度の年数が経てば、普通に努力していれば一人前の給料をもらえて、一人前以上の生活が出来るようにしていこうというふうに思っています

まず一つには、パートタイマー、アルバイトの人をほとんどを地域社員化しようと思います
親の介護とか出産とか育児とか、ライフステージごとの様々な家庭や生活の事情でフルタイムで働けなくても、社員になってもらえるようにします
ある程度、勤続年数がいったら基本的には雇用を保証していこうというものです
こうした地域社員(R社員)が店舗経営の主役になるでしょう
それと、地域に限定せず全国どこでも転勤して働けます、という社員(N社員)
そしてグローバルにチャレンジする社員(G社員)
社員をこの3つに分けようと思っています
それそれの働き方があっていい
海外の国の経営がローカル化していくように、日本は日本で地域に根ざしたR社員やN社員によってもっとローカル化していく
徹底して高い水準でやっていけば、結果としてグローバルにも通用する
というよりも、そういう地域密着のローカルの店、究極の個店しかグローバル競争でいきのこれかそういうことだと気付いたんですよ

僕は、今でもできたら若い人は全部グローバル社員になってもらいたいと思っています
でも現実とか、過去の経験が僕と違うので、それを強要するのはプレッシャーですよね
だからR社員はR社員として、N社員はN社員として、一人一人の社員が、いい人生だったなと振り返られるような会社になるべきだと
それがようやくわかったということです

僕は1人ずつ説得したら変えられると思ったんですよ
でも人はやっぱり自分の過去とか自分の経験とか自分の能力とかいったことで変えられない人もいる
でも変えられない人を否定してもしょうがないということなんです
だからかえられなくてもこつこつ頑張っている人は、それはそれとしてやっぱりいい人生だったなと言ってもらえるようにしたい
そういう単純なことです

僕らもビジネスをやっているのは社会のためで、金儲けを目的にやっているわけじゃない
そういうことを全社員が信じられるような企業にしない限り、特に小売業ではうまくいかないなと思ったということです
みんながそれを信じられれば、一人一人が主役として働けるはずです


20140317 日経ビジネス

◼︎20140317 日経ビジネス

◼︎張瑞敏 ハイアール集団CEO
コストの違いは、勝ち残るための決定的な差ではなくなると思っています
仮にコストが低くても、中国で生産したものが世界中で売れるかと言えば、そうではない
グローバル化の流れの次にあるものは、ローカル化にほかなりません
地域のマーケットニーズを満たすことが最重要課題です
日本にR&D拠点を持つのも、様々な顧客の悩みやニーズに応えられる体制を作るためです
ある場所で生産したものが、世界中で競争力を持つ時代ではないのです
だとすれば、コストばかり気にして製造拠点をあちこち移転しても仕方ありません
むしろ現地での顧客満足度を最大化することを軸に、対応を考えなければならないのです

昨年、米GE前CEOのジャック•ウェルチ氏と話したのですが、「(自ら選んだ後継者について)交代当初はベストだったが、時代が変わった今は分からない」と言っていました

事業継承の本質とは、「最も優秀な人材を指名すること」でもなければ、「いつトップのいすを譲るか」という問題でもありません
内部の自発的な力によって、その時に最適なトップを選ぶメカニズムがあるかどうかです
仮に私がこのままずっとハイアールにいるとしても、私がトップにいるもは限らない
そうした仕組みが出来上がることが重要なのです

企業として一番難しいのは、成功している現在の仕組みを壊して再建することにあります
過去の輝かしい歴史や業績を振り返っていては、かえって未来に向かう前向きのエネルギーが働きにくくなる
それを感じたのは大阪にあるパナソニックの展示館を訪れた時でした
私はそこで、自社で展示館を造るなら過去を語るものではなくて、これからの未来を考えるものにしたいと思いました

企業の経営手法には寿命があり、いずれ死は避けられないと思います
遅いか早いかだけのことなんです
だとすれば敵に打ち滅ぼされるより前に、活力があるうちに自ら死を選び、その後の新たな再生へ向かうことを繰り返すしか競争力を保つ手段はありません
人間は誰も、波瀾万丈を自らは望みません
ですが、外部の環境変化は襲いかかります
対抗するには、過去に構築された仕組みを捨て、一から作り直さなければなりません
それを出来るかが、激変する世界で生き残れるかどうかを決めると思います



20150112 プレジデント

◼︎20150112 プレジデント

◼︎ジムロジャーズ
安倍晋三首相は最後に放った矢が自分の背中に突き刺さって命取りとなり、日本を破綻させた人物として歴史に名を残すことになるでしょう
自国通貨の価値を下げるなんて、狂気の沙汰としか思えません
これまでイギリス、ドイツ、フランス、イタリア、アルゼンチン、エクアドル、ジンバブエなど多くの国がこの手法を試みましたが、成功例は皆無です
アメリカは2度も失敗しました

このままお金を刷り続けるのなら、潜在的には2〜4年以内にバブルが起こりうる
しかしインフレは国のためにならないことは歴史が証明しています
「少しくらいは大丈夫」とインフレを容認した結果、どの国も失敗しています
制御不能なほど勢いづいたインフレを止めるのは非常に難しい

問:
日本が崩壊するシナリオが現実になるのを防ぐには、何をすべきでしょうか
答:
増税ではなく、減税です
財政支出も大幅に削減しなければダメです
日本は先進国の中でも突出して借金を多く抱えています
しかも少子高齢化で人口は減少している
このような状況ですべきことは少子化対策か移民の受け入れですが、日本はそれもやろうとしない


日本に骨を埋めるつもりなら、農地を買ってトラクターを運転できるようになってください
これからは農業の担い手が不足するので、食糧を生産できる人の将来は安泰です

◼︎
とりわけ強く印象に残ったのが利他の心だった
人のために汗をかく、人に良かれと思うことを行うこと
本に書かれている稲盛さんの理念は明快で、、、、

◼︎
成功率が半々というのは、事業化そのものが時期尚早の可能性があり、失敗という最悪の事態に陥りかねない
だからといって九割の成功率だと、すでに誰かが同じことを考えている恐れが十分にある
結局そうしたことを考えると、勝負を仕掛けるのは、成功率七割が確信できたときが望ましい
「裏を返せば、三割超リスクを取らないということ。ソフトバンクはリスクテイカーと思われがちだが、実は違う。孫社長は、その投資に失敗して撤退・清算をすることになっても、グループ全体の事業価値の三割を超える損失が出ないようにしている」
この攻めと守りのバランス感覚が孫の決断の凄さだと三木はみている


◼︎
技術者は哲学を持てというのが本田さんの口癖
自分が何のために仕事をするのか、自分の仕事が世のため、人のためになっているか、突き詰めて考えろということだった

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渋沢栄一

物事をただ知っただけでは興味はわかない
しかし面白いと思えれば、何か行動を起こす
さらに行動してみて心から楽しいと思えれば、どんな困難があってもくじけずに邁進できる

自分が楽しそうにしていると、人が自然に集まってくる
この人と一緒にいると楽しいよねとか、何かやってくれそうだとか、魅力を感じる
世の中で成功している人たちは、個性的な人が多いが、自分の人生を楽しんでいる
そういう人に魅かれて人はついていく

何歳になっても学ぶ心を失っては、人の進歩は止まる

人を押しのけて、その分まで自分の利益にする人と、人も自分も、どちらも利益が得られるようにする人、どちらが優れているかは明らかだ

ある目的に向かって行動する場合、目的の達成だけではなく、その理想をも実現するのが人間の義務である

礼儀ほど美しいものはないとし、意見が対立する相手でも尊重することが大切だと説いた

◼︎
人はつい目先の利に目が向きがちだが、ジョブズが「(情熱の)原動力は製品であって、利益じゃない」と断言し、「人類全体に何かをお返ししたい。人類全体の流れに何かを加えたい」としていた

◼︎玉塚元一 ローソン社長
消費者と直接向き合う事業、とくに小売業では、トップダウンとボトムアップのバランスが大切だ


◼︎宮内義彦
トップをやっている毎日の仕事に追い回されて、中長期的なことを考えられなかったという反省があります

新卒の一括採用は、20世紀の大量生産の時代には効果的なやり方だったかもしれません
しかし21世紀は知識集約社会であり、新しいものを作っていくことでしか生きられません
そのためには、さまざまな才能を持った人に来てもらう必要があります
そう考えると、みんな新卒で採用するのはズレています

若い人にツケを押し付けているわけで、これはなんとかしないといけない

◼︎
内向型は知的作業を行う面で外向型よりも優れている
それは賢さ、つまりIQの差ではなく、課題に対して自らの認知能力をどのくらい使うか、という差によるものだという
その結果、内向型は外向型に比べて、物事を注意深く考え、行動する前に熟慮し、難しくとも簡単には諦めず、より正確に作業を行うという特質を持つ

もしあなたが内向型の部下を持った場合、どうするべきか
「お前、暗いな、もっと明るくしろとといったマイナス言葉を吐かないこと。口下手というのはそのひと固有の性格であり、個性です。性格や個性に良し悪しはありませんし、変えようとしても変えられません」

変えることよりも内向型であることを受け入れていこうとすることで、自分なりの仕事への取り組み方を見つけていけるという
「たとえば、そういう人は一対一の会話なら得意です。笑いをとったり、場を盛り上げるようなことは出来なくても、落ち着いて商品を説明したり、相手の話をじっくり聴くことができる。それこそ立派な能力であり、生かさない手はないでしょう」
さらに、そうした部下の個性をきちんと見極め、欠点を補わせるよりは、得意なことを伸ばすように働きかけることを勧める
「部下が四人いるとしたら、しゃべる人、記録する人、シナリオを作る人、全体を調整する人、というように、得意な仕事に特化させるべきです。小学校のように全員が発表できるようになる必要はないのです」
その部下は何が得意なのか
何をやりたいのか
それを知るには対話が欠かせない
ただし、内向型との対話にはコツがある
「どんなキャリアを目指しているのといった未来の質問は即答するのが難しい。何も考えていないから答えられないのではなく、こういったらどう思うだろうかなどと内向型の人は必要以上に相手の反応を心配して、即座に答えられない傾向があるのです。そういうときは、この前のプロジェクトは何が難しかったといったように過去に関する質問がいいでしょう。過去の事実なら明白なので、回答しやすいのです」
過去に仕事で悩んだところ、逆に上手くいったところなどを聞くことで、その答えから今後の課題や得意分野を類推して話を進め、その人の強みや個性を見極めるのがいい

最近、ダイバーシティ(多様性)に代わる言葉として注目されているのがインクルージョン(一体化)だ
共通の目標に向かって、一人一人の社員が個性を発揮し、自分らしさを生かして仕事をしている状態をいう
内向型が本来の強みを発揮できる組織こそインクルージョン型だ
あなたの職場はどうだろうか



20140224 日経ビジネス

◼︎20140224 日経ビジネス

◼︎出口治明 ライフネット生命保険CEO
リーダーに必要な資質はなにか
よくそう聞かれるが、私は3つの最低条件があると考える
それは、強い思い、共感する力、そして統率力の3つだ
出世し、人の上に立って支配することが目的のような人物をリーダーにすべきではない
何かを成し遂げたい強い思いがある人をリーダーにすべきだ
何かをやり遂げたい強い思いを持ち続ける人は、迷っても失敗しても、何度でも立ち上がる強さがある
周りも手を差し伸べたくなり、思わぬ応援を得られたりもする
共感する力とは、その「自分のやりたいこと」を、丁寧に伝えて共感を得る力だ
人は、表向きは賛同して、裏では足を引っ張るようなことを平気でする
それが人間社会だ
そして統率力は、思いがけない困難にぶつかった時、仲間と丁寧にコミュニケーションを取り、最後まで率いる力を指す
統率力と言うと誤解されがちなのが「黙って俺についてこい」などの不毛な精神論だ
独善的に振る舞うことは、統率することとは違う

チームを率いる資質として3つの最低条件を挙げたが、優れたトップに一番必要なのは、正しい意思決定ができる力だろう
いいかげんな思い付きで意思決定をしても、会社に成果をもたらし、顧客の利益に資すれば、それは良い意思決定だったことになる
一方で真剣に考え抜いた意思決定でも、会社にマイナスの効果しかもたらさず、顧客の不興を買うようであれば、悪い意思決定だ
組織で何かが決まったのに実行されないことはあり得ない


20140203 日経ビジネス

◼︎20140203 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス会長•CEO
リーダーシップの本質は、「最も優れた人間が最も優れた決定をする」ということ
会社に当てはめれば、「優れた独裁者が率いる組織が最良の組織」になる
もちろん、民主主義や多数決による意思決定を否定するつもりはないが、それは平時において、だ
危機下では、周囲に意見は求めるが、リーダーが己の責任で決断し、組織を導く
どこの世界に、兵隊一人一人の意見を虜って作戦を遂行する指揮官がいるというのか
民主主義的に決めることで各方面への目配りは行き届くが、結果として平凡な経営になる
誤解を招く表現なのは承知の上であえて言おう
経営者は優れた独裁者であるべきだ
その代わり、リーダーは自身の決断に責任を持たなければならない
リーダーの失敗で組織が壊滅する以上、「間違えました」では済まない
侍は失敗すれば腹を切った
どんな決断であれ、リーダーは必ず成功させる必要がある
これは極めて厳しい道だ

2003年以降、フィルム市場は20分の1に落ちた
まさに、富士フィルムの足元は音を立てて崩れていた
その過程はとても苦しかった
「読む」「構想する」「伝える」「実行する」という4つに注力した
「読む」とは、置かれている状況を把握し、将来を正確に予測することを指す
有事の際に正確な情報を得ることは容易でなく、大半の情報は断片的で不完全だ
その中で、全貌と本質を理解しなければ、その先には進めない
「構想する」はやるべきことの優先順位を決め、実現のためのプランを考えることだ
特に、優先順位の設定は不可欠と言える
どのくらいのスピード感や規模感で断行するか、それは優先順位を決めなければ断行できない


20140113 日経ビジネス

◼︎20140113 日経ビジネス

◼︎奥田務 Jフロントリティリング相談役

あらゆる産業がドラスチックに変わる今の時代に、経営者が備えなくてはならない資質は何でしょう
リーダーシップ、決断力、分析力、、。
もちろんこれらも不可欠です
けれど、これらが正しく発揮されるためには、ある前提が欠かせません
それが、「鳥の目」を持つことです
自分が属する企業や産業を俯瞰すること
一歩引いて、外から観察する目を養うこと
もちろん企業経営では、1つの課題を深く掘り下げる「虫の目」や、市場や時代の流れを読む「魚の目」も重要です
けれど同時に、客観的に物事を見極める目も欠かせません
「鳥の目」を持てば、思い込みにだまされず、問題の核心が見えてきます
正しい課題を見いだせなければ正しい解決策も生まれません
私の経営者人生を支えたのもこの視点でした

ビジネスモデルが変われば、企業のコアコンピタンスが変わる
それに気づかず、優先順位の低い部門にリソースを割けば、競争力は衰えます
例えば買取モデルでは、商品を自社で仕入れて、在庫責任を持って売り切ります
この場合のコアコンピタンスは、商品の品揃えや仕入れ値、粗利益のコントロールでしょう
いかに自社の販売員のやる気を高めて商品を売ってもらうかというモチベーションマネジメントも重要です
一方、消化仕入れでは、商品の品揃えを決めて販売するのはブランド側の仕事です
百貨店のコアコンピタンスは何かというと、売り場にどんなブランドを入れて、どう組み合わせるかという編集業務です
巷で人気のブランドや将来売れそうなブランドを発掘して、早期に売り場に入れる交渉力や、ブランド側の店長•販売員に気持ちよく商品を売ってもらうサポート力
さらにはブランド側と協力する販売促進力
これらがコアコンピタンスとなります

日本のように四季に合わせて細かく品揃えを変え、常時100万点以上の商品を扱う百貨店業で、いちいち商品を買い取っていれば、在庫が積み上がり、たちまち経営は破綻するでしょう
つまり、日本の百貨店業は消化仕入れから逃れることができない
であれば、利益率が低いと覚悟を決めて戦略を練ることこそ経営者の務めでしょう

時代とともに消費者は変わり、それに合わせてビジネスモデルも変えなくてはなりません
すべての産業で共通して求められるのは、変化対応能力です
消費者が変わる前に、企業は半歩先、一歩先を読んで変わらなくては生き残れません
日本の百貨店の多くはもともと呉服店で、自らを百貨店に変えて生き残った


20131230 日経ビジネス

◼︎20131230 日経ビジネス

◼︎岡野雅行 岡野工業•代表社員
俺を陥れようと考えたのかな
ばかな考えだよ
そういうのは腕がねえやつ、頭の悪いやつの発想だよ
腕さえあればいくらだって稼げるんだよ
人ができない仕事をやるんだから
簡単にできない仕事をやるんだからさ
陥れようとしたって、俺は簡単には落ちないよ


◼︎梅原勝彦 エーワン精密相談役
日本のモノ作りは衰退したなんてよく言われるけど、2014年を境に間違いなく復活するよ
中でも、製造業を底辺から支える町工場が元気になります
きっとこれまでの苦境が嘘みたいに感じられる状況に向かっていくんじゃないかな
長年、多くの町工場は、仕事を発注する大手メーカーから本当に虐げられてきた
利益の出ない発注額でも、会社を存続させて雇用を守るために、涙をのんで仕事を受けざるを得ないのが実情だったんだ
けれども、2014年から日本の町工場は、製品を買い叩くようなメーカーとはもう付き合わなくてもよくなっていく
町工場のほうが、発注元を選べる時代がやってくるわけだ
下請けいじめも減っていくでしょう
根拠は単純で、大手の発注量に対して、受注側の町工場の数が、適正水準になってきたからだよ
2008年のリーマンショック後の厳しい不況で、多くの中小企業が廃業や倒産に追い込まれた
その結果、下請け業者が一気に減り、取引する町工場を大手メーカーが好きなように取捨選択できるような状況ではなくなりつつあるんだ
もちろん、発注元を自由に選べる立場の下請け業者になるためには、大企業から必要とされる高い技術力を持っていなければならないよ
その町工場が存在しないと、大手メーカーの製造戦略が成り立たない
そのぐらいの存在にならないとダメだ
でも、その点、今、生き残っている町工場は心配ない
なんたって、ここ数十年で最大級の不景気を乗り切った連中だからね
本物だよ
設備投資や人材育成を怠らず、確かな技術力を持つ
そんな強い町工場の割合が確実に高まった
多くの業者が、大手が内製したり、他で頼んだりしても達成できない品質を実現できる
随分と追い詰められたけど、それでも日本のモノ作り魂は死ななかったんだよ



20131216 日経ビジネス

◼︎20131216 日経ビジネス

◼︎
稲盛流の要諦を集約した「経営12か条」「リーダーの役割12か条」

「経営12か条」
1.事業の目的、意義を明確にする
2.具体的な目標を立てる
3.強烈な願望を心に抱く
4.誰にも負けない努力をする
5.売り上げを最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える
6.値決めは経営
7.経営は強い意志で決まる
8.燃える闘魂
9.勇気を持って事に当たる
10.常に創造的な仕事をする
11.思いやりの心で誠実に
12.常に明るく前向きに、夢と希望を抱いて素直な気持ちで


「リーダーの役割12か条」
1.事業の目的•意義を明確にし、部下に指し示すこと
2.具体的な目標を掲げ、部下を巻き込みながら計画を立てる
3.強烈な願望を心に抱き続ける
4.誰にも負けない努力をする
5.強い意志を持つ
6.立派な人格を持つ
7.どんな困難に遭遇しても、決して諦めない
8.部下に愛情を持って接する
9.部下をモチベートし続ける
10.常に創造的でなければならない

禅の根源的な教えに「即今、当処、自己を確かめる」というものがある
いま自分が置かれている状況の中で、本当の自分を見極め、自分しかできない最大限のことをする
それこそ、「誰にも負けない努力」にほかならない


◼︎スティーブジョブズ
自分の居場所は自分で作る
年を取れば取るほど、動機こそが大切だという確信が深まる
今日が人生最後の日だったら、今日やろうとしていることをやりたいか

◼︎ケリング
「ブランド経営で最も重要なことは、もの作りにおいて無理なシナジーを求めないこと」

ケリング傘下にある17の高級ブランドら、それぞれが個性を最大限発揮できるよう、独自に原料を調達し、工房や職人を抱えて商品を作る

「もちろん原料調達や製造工程を統合すれば、それだけで膨大な利益が出るだろう。だがそれをするとブランドは確実に台無しになる」

高級ブランドが今なお消費者を魅了するのは、長い歴史の中で培われてた技術や作り手の思い、そのブランドにしかない個性が商品に宿るため
ほかには代え難いこのDNAにこそ、ブランドの価値がある
そこを合理化してしまえば、ブランドのDNAや価値を損なうことにもなりかねない
「ブランド経営における唯一の戦略は創造性を伸ばすこと。クリエーションの中央集権化が最も危険な行為」

効率化すべき部分はとことん効率化する
しかしそうすべきでない部分はたとえ経営リスクを負っても徹底して非効率を貫く



20131125 日経ビジネス

◼︎20131125 日経ビジネス

◼︎小林一雅 小林製薬会長
社員としても、なにが会社のコア事業なのかが明確でないと、会社の目指すべき方向が見えづらく、社員がバラバラに別方向へ走っていってしまいます
そうすると結束力がなくなり、会社としてのブランドも、アイデンティティもなくなってしまう
それを防ぐために、譲渡しなければならない
卸事業だけではありません
医療機器事業も2012年5月に譲渡しました
当社として、医療機器事業にはやはり違和感があったんです
その違和感の正体はなにか
よくよく考えてみると、医療機器事業について経営トップが詳しくなかった
トップがきちんと理解できていない事業の成功は難しい
だって、詳しく知らなければ、小林製薬の原動力であるマーケティングや、開発、技術のすべてをいかせないですから
トップが詳しくないとアカンという考えは、買収時にも共通しています
これまで、いろいろな企業や事業を買収してきました
成功したものもありますが、失敗したものも少なくありません
なにが悪かったのかを振り返りますと、トップが深く知らない事業は成果が出ていないことが多かった
詳しくない事業であれば、その分野に詳しい人にトップは任せてしまう
報告を受けても、きちんと理解していなければ問題のタネが発生していてもわからない
気づいたときには大きな問題へと発展し、手遅れ
これでは、買収した事業を大きくしていくことなどできません
事業や企業を買収して、誰に任せるか
これは非常に重要な問題です
小林製薬では、買収する際にあるルールがあります
それは、買うと決める前から、誰をトップとして送り込むのかを決めるということ
買ってから決めるのではダメ
買収した会社にそのまま任せるのもダメです
小林流のビジネスモデルに転換させるためには、中途半端な人材を送り込むわけにはいきません
管理職だろうが現場社員だろうがエースを送り込む
ただ、エースを送り込むと、既存の現場が打撃を受ける
要するにエース社員を引き抜いてでも買う価値があるのかを徹底的に見定めるのです
仮に、極めて魅力的な企業が売りに出されたとしても、トップに据える人材が社内にいなければ、当社は買収を決断しません
それだけ、買収後のトップ人事は大事なんです


◼︎森下一喜 ガンホーオンライン社長
かなり独断と偏見が入っています
自分が納得しないゲームは作らないし、出さないという方針です
私自身、ゲームを作りたくて会社を興した人間です
社長になりたかったわけじゃないですから
上場企業としてこの方針が正しいかどうかはわかりません
ですが、ゲーム事業の本質は、面白いゲームを作り出すことに尽きる
これがない限り、戦略は成り立たないのです
ゲームは、生活を快適にするものではなく、あくまでも付加価値産業でしかない
そういった意味ではパズドラがなぜヒットしたかと聞かれれば、面白かったからとしか答えられません

問:
ゲーム業界は、はやり廃りが速く業績の浮き沈みも激しい
パズドラが大ヒットした中、言い方は悪いですが、「一発屋」にならないためには何が必要ですか
答:
「既存価値の最大化」「新たな価値の創造」という2点だと考えています


20131104 日経ビジネス

◼︎20131104 日経ビジネス

◼︎小林一雅 小林製薬会長
商品開発では「この商品が誰向けのものなのか」というわかりやすさが重要です
そこであえてコンタクト装着者向けとしました
このヒットを受けて当社の商品企画が「メガネの人向け」「裸眼の人向け」という横展開の商品を提案してきました
私の出した答えは「NO」です
担当者を厳しく叱りました
横展開で拡大して売り上げを増やすのも一つの手段ですが、それで商品のコンセプトが薄まってしまうようでは何の意味もありません
ブランドの力を大きくするため、あえて対象を絞るんです

◼︎藤田晋 サイバーエージェント社長
環境変化に取り残された企業はほとんど消滅しています
やはりどれだけ組織の規模が大きくても、環境が変わったと感じたら真っ先に動かなければならない
僕たちにはこの10年を振り返って、環境変化に対する耐性がみについていると思います


20131028 日経ビジネス

◼︎20131028 日経ビジネス

◼︎宮内義彦 オリックス会長
私が「効率」「効率」と口を酸っぱくして言うのは、日本型の経営手法が決して悪くないと思っているからです
日本型経営のいいところは人材を大切にするところです
欧米の企業はリーダーが組織を引っ張っていくピラミッド型で、社員をどんどん取り換えても、リーダーの推進力さえ落ちなければ目的を達成できます
日本型経営が作り上げた「人材を大切にする」という風土は世界に誇るべきものです
ただ、その思想は素晴らしいのに、結果が伴っていません
計数面では欧米企業に劣るけれど、日本的経営は素晴らしいーと叫んだところで、引かれ者の小唄にすぎません
いいところを残しながら、欧米企業に負けているところを近づける
人を大切にしながら、欧米企業並みに効率を高めていく
それができて初めて、いい経営をしていると世界に胸を張って言えるのではないでしょうか
私自身、この二つを両立させようともがいてきました

社外の方々にどう映っているのか分かりませんが、オリックスは極めてウエットな会社でふ
基本的に人員削減はしませんし、力を発揮できていない社員がいれば、最善の職場をできる限り一緒に考えます
社員に様々な選択肢を提供するために、事業を多角化してきたという面もあります

資源としての「人」の前に、社会を構成する人間としての「人」がある
その力を借りている以上、社会に接するように社員を扱うのは当然であって、資本の論理だけでどうこうしようと考えること自体が間違っていると思います

先ほど人員削減はしないと言いましたが、過去に一度だけリストラをしました
少人数ですが、1992年に消費者クレジット事業の人員削減に踏み切りました
もう二度とこんなことはしたくないと強く思いました
だからこそ「今日1日は新しい日」と考えて、日々事業を見直していくのです
常に合理性を追求して、効率の悪い部門から効率のいい部門に経営資源の再配置を進めていれば、後で大きくリストラする必要なくなります
新しい日本型経営を突き詰めたいと思っているからです

どの事業にも共通することですが、経営のポイントは流れに乗っているかどうかを見極め、分岐点を見誤らないようにすることです
常に変わる流れを見て、流れに乗っていれば外れないように舵を取り、流れから外れていれば乗るための方策を考える
それが経営者の役割です



日経ビジネス 20131021

◼︎日経ビジネス 20131021

◼︎小林哲也 帝国ホテル会長
帝国ホテルはやはり、「さすが」と言われなければならない
その対極が「帝国ホテルともあろうものが」という叱責です
お客様への評価は、極端に言えばこの二つだけ

20131007 日経ビジネス

◼︎20131007 日経ビジネス

◼︎宮内義彦 オリックス
当社の場合、営業の成果目標を「前期並み」という設定にはしませんから、毎年数字を伸ばして行かなければなりません
ただ、過去の資産から生じる収益はカウントしないので、常に新しいことにチャレンジしないと目標のクリアは困難です
自分たちで取り得るリスクを考えながら新しい分野に挑戦する
結果として、飛び地ではなく隣地の開拓になっていくわけです
私は「今日一日が新しい日」と思っています
過去の成功体験は引きずらず、その日、その日を全力で走る
それが変化の激しい今を生き抜く鉄則です

◼︎関家一馬 ディスコ社長
「組織は放っておくと複雑化していく」というのが持論

結局、仕組みやシステムを内製化できる企業が、勝ち残っていくのではないでしょうか
出来合いの汎用パッケージソフトとか、コンサルティング会社の考えた手法にもいい部分はあるのでしょうが、それすら自分でできたらもっと強い



20130930 日経ビジネス

◼︎20130930 日経ビジネス

◼︎松本晃 カルビー会長兼CEO
交渉を成功させるカギは、「準備8割、実際の議論2割」だと思っています
そこで重要なのは情報です
それもinformationという単なる情報ではなく、労力をかけてこそ取れる真に重要なintelligenceです
それを基に仮説を立てて、相手の本当の目的を考えるのです


◼︎澤田秀雄 エイチアイエス会長

オリンピックの招致も決まりましたし、今後、東京で事業を新たに展開したり、企業を買収したりということはお考えですか

僕は観光、雇用などで地方を元気にしていく方が面白いと思っています
東京が元気なのは1番大切だし、当たり前だと思うんです
だけど、地方も元気にしていかないと、格差が生まれてバランスが取れない
北海道から沖縄まで満遍なく発展させることが必要で、そのために観光業というのは非常に、いい素材だと思いますね


◼︎清川忠康 オーマイグラス社長
清川を支えたのは、聴講したグーグルのエリック•シュミットの言葉だ
「ベンチャーの誕生を歓迎するシリコンバレーですら、90%の人が新しいものに反対する」
清川はとにかく突き進むしかなかった



20140812・0819 日経ビジネス

◼︎20140812・0819 日経ビジネス

◼︎瀧口範子
マーケティングは戦略ですが、販売は売ることです
もし、戦略的決定が間違っていれば、どんなに抜け目なく売っていても、それは一時しのぎに過ぎません
つまり、戦略的に間違っている新規事業に参入し、それなりの商品がほどほどに売れたとしても、もっと高いレベルで考えて戦略的に正しい市場に参入していれば、その10倍は売れたということです
しかも前者の場合、売れていることによって、その優秀な販売担当者が会社全体を誤った方向に導きかねません
儲けが出ているのだからそれでいいと思いがちですが、実際には間違っている場合もあるのです

マーケティングはいつも未来を向いていなければならない
販売は手元にある今あるものを売ることですが、マーケティングはそもそも人が欲しがるものを作ることだとドラッカーは言っていました

ドラッカーは利益を出すこと自体を否定していたわけではありません
どこかの時点で黒字は達成しなければならないと考えていました
そうでなければ、企業は成り立ちませんから
しかし、利益の最大化だけを目的とし、すべての側面でそれを論理的な結末にしようとすると、社員を解雇したりして利用するだけで、彼らのためになることをやらなくなる



20130624 日経ビジネス

◼︎20130624 日経ビジネス

◼︎川野幸夫 ヤオコー会長
人を育てる上で、一番大切なことは何でしょうか
それは信じて責任を与えることです
簡単なことをやらせるのではなく、難しいことをどんどん任せる


20130715 日経ビジネス

◼︎20130715 日経ビジネス

◼︎加藤かずやす キリンホールディングス相談役
高い目標や厳しい計画を掲げることは必要です
しかし、考え方や夢といったものを現場と共有できなければ、厳しい計画は単に厳しいだけで終わり、絵に描いた餅になりかねません
大きなことを達成するには、現場の人たちの心の琴線に触れるようなコミュニケーションが不可欠です

現場の人たちの心を動かし、共感してもらえるよう、語りかけることこそ、リーダーの仕事ではないでしょうか
歴史上にその名を残す偉大なリーダーたちを見ても、それは明らかでしょう
現場の心を動かす言葉を持つためにも、リーダーは現場に行き、現場を知らなければなりません
「経営者が現場にやたらと行くのはどうか」といった考え方もあるとは思います
ですが、現場を知りすぎて困ることはないと考えています



20130701 日経ビジネス

◼︎20130701 日経ビジネス

◼︎川野幸夫 ヤオコー会長
儲けを優先して、お店側が売りたい商品を押しつけると、きっとお客様は不愉快な気持ちになるでしょう
しかしお客様の好みを聞き、相手のことを考えて、「こんなメニューはどうでしょう」と提案すると、きっと喜んでくれる
結果として販売が伸びて、ヤオコーの利益も増える
この順番が大事で、逆になると、一時的に商品が売れたとしても長続きしません



2013610 日経ビジネス

2013610 日経ビジネス

◼︎川野幸夫 ヤオコー会長
いちばん大事なことは、ぶれない経営哲学です
「売れればいい」「儲かればいい」ではなく、「何をすればお客様が喜んでくれるのか」
それを追求し続けることがヤオコーの存在理由であり、目的です
その目的を実現させるためには、「商いのコンセプト」をはっきりさせることが大切です
「何屋になるのか=どんなスーパーを目指すのか」を明確にして、それを充実させるために努力をずっと続けていく

多くの企業の経営者は「景気が悪くなり、競争が激化したからだ」と、業績低迷の理由を外部に求めました
私は「問題は自分たちの中に潜むのではないか」「経営モデルに問題はないのか」と自問自答を繰り返しました
何度も自社やライバルの店舗に足を運んで気づいたのが、ゾッとするような現実です
看板だけ変えれば、ヤオコーのお店も他のチェーンとまったく変わらない
生鮮品、加工食品、日用品などの商品から売り場まで全くと言っていいほど同質化していました
いろいろな商品があるように見えて、何の特徴もない「よろずや」に、ヤオコーもいつのまにかなっていた
企業も人間も弱いもので、なんとなく上手くいっていると進歩がなくなってしまう
経営において重要なのはライバルとの差異化です

コンセプト
「豊かな食生活を実現する」


◼︎川村誠 京セラ相談役
たとえばリーマンショックの後、京セラは人員削減をすることなく、難局を乗り切ることができました
経営理念の1つに「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」とあったからです

80近くある理念の中で「私心のない決断をする」を重視しました



20130415日経ビジネス

◼︎20130415 日経ビジネス

◼︎三枝匡 ミスミグループ
小さくなった事業組織のトップには「気骨の人材」を抜擢します
どんな組織にも、どの世代にも必ず「血の騒ぐヤツ」がいるものです
こういう人材を探して、抜擢することが重要です
リーダーには向き不向きがありますから、血の騒がない人には、地道な作業を着実に積み重ねる仕事を担当してもらうのがいい
それが人を生かす道だと思います

◼︎遠山 正道 スマイルズ社長
当時、私の部署にいた先輩が、ある日ガムを噛みながら仕事をしていました
不思議に思って「職場でガムを噛んでもいいんですか」と尋ねたところ、は私に「それはおまえが考えろ」と言うのです
世の中にはいろいろな受け止め方があるでしょうが、要するに「職場でガムを噛んでいるか悪いかなんていうことは三菱商事の規定の中に書いていないから、自分で判断して自分で責任を持て」と伝えたかったのだと思います
そして会社における社員の振る舞いというのは、すべからくそういうものだということを彼は私に気づかせてくれたのです
ただこうした指導方法はうまく回っているうちはいいのですが、単なる放置状態になる可能性もあります
新人をうまく育てるには、部下を信頼して判断を任せることと、上司が常に見守っていることのバランスが重要だと思います


20130408 日経ビジネス

◼︎20130408 日経ビジネス

◼︎三枝匡 ミスミグループ本社
企業の改革を成功させるには、「今、そこにいる人々」を元気にすることが必要です
「この仕事は面白い」
彼らがそう思って、1つの戦略の実現に向かって一丸となって頑張る姿を実現することが、欠かせません

リストラや事業の切り売りを実行した日本企業で、その後に社員が元気になって事業の戦闘力が著しく高まったというケースは非常に少ない
リストラによって一時的に赤字を減らしただけで、組織内の仕事のやり方は全く変わらず、業績を伸ばすための戦略も作動しないままという企業が大半です

コールセンターの改革は難航しました
2度の挫折を経て、3度目の正直でようやく狙った姿を実現することができました
実に6年の歳月を要したのです
追い詰められた企業の事業再生であれば、2年くらいで片付けるべき改革でした
私の経営は速攻と見られがちですが、必要となれば時間軸を長くしたり、時に「止まれ」の信号を出したりして、組織が壊れないように気を使うことも多いのです


◼︎鈴木喬 エステー会長

上司だったら、新人社員に何をやってもらえばいいのか、意外と難しい問題だと思います
ただ言えることは、配属された部署にある一番下っ端の雑巾がけみたいなこと、つまりだれでもできるルーティンワークをひたすらやってもらうしかないでしょうね
最初から上等な仕事を与えてもこなせないからです
下積みを通じて「会社とはなにか」を体感してもらいます

◼︎石塚邦雄 三越伊勢丹ホールディングス会長
社内研修でよく話すのは、
「自分が愛されるには、まず相手を愛さなければならない」ということです
自分が嫌っている人間は、何か煙たいなと相手も思っている
そんな姿勢では良い結果を生むのは容易ではありません

お互いが相手を愛する姿勢で仕事に取り組むことが、三越伊勢丹が統合効果を発揮し、30年後も輝くためには欠かせません



20130325 日経ビジネス

◼︎20130325 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス
将として一つのカギになるのは「オーナーシップ」だと思います
いかなる時も会社や組織の問題を我が事として考えることができるか
それが、リーダーとしての成長スピードに大きな差を与える

「製品が悪い」「工場が悪い」と不満を言うのではなく、大事なのは自分でなにをやったか
問題があってもそれを他人のせいにするのではなく、自分でほかへ働きかけながら解決することが大切だと悟りました
そのあとは何でも自分の責任と考えて動くようになりました

伸びる人は仕事を通じていろいろなものを吸収し、成長してきたということでした

また、私は「学びで時にこれを習う」という言葉を精神の糧にしてきました
歴史書や哲学書、新聞、雑誌などを通して、思考や史実、現実を学ぶ
それをおさらいして実践し、実践を通して学んだことを蓄積していく
これができる人とできない人では幾何学級数的に差が開くのではないでしょうか
そこに、決断できる強さが備われば、リーダーとして一回りも二回りも成長するに違いありません


20130401 日経ビジネス

◼︎20130401 日経ビジネス

◼︎三枝匡 ミスミグループ本社
経営スキルの向上とは、言い換えれば自分なりの「経営フレームワーク」を増やしていくことです
フレームワークとは、物事の構造や本質を理解し、わかりやすく説明するための道具
その道具をたくさん身につけた人こそ、リーダー能力の高い人です
優れた経営者は、混沌を単純化する能力に長けています
目の前の状況が社員にはグチャグチャに見えていても、優れた経営リーダーは「この問題はこういうことなんだよ」と単純化して社員に分かりやすく伝えます

QCTは、「quality(高品質)」「cost(低コスト)」「time(短納期)」の略です
お客様は安価で高品質で早く手に入るのであれば買ってくれるはずという論理です

言っておきますが、負けている要素を少しずつ「改善」していくという感覚では、大した成果は期待できません
何らかのイノベーションを編み出して、それをきっかけにQCTの競争優位性を一気に生み出すような勝負を仕掛けることができれば、事業は大きく飛躍します
一方、私が就任する前のミスミは、本業の優れたビジネスモデルを持ちながらも、深刻な「病気」にかかっていました
第一の病気は、本社が事業の「多角化」に浮かれていたことです
本業を忘れ、小さな新しい事業に次々とてをつける、社内ベンチャー騒ぎが続いていたのです
第二の病気は、過剰なアウトソーシングでした
コールセンターも配送センターも外注し、働いているのは派遣社員でした
社長就任後、長く続いてきたアウトソーシング方針をひっくり返しました
「持たざる経営」から「持つ経営」に大きく振り子を戻したのです
コアコンピタンスに当たる仕事を他人様に委ねると、事業の堕落を招くというのは経営のセオリーです

私が効率よく問題点を探すことができた理由は簡単です
問題を整理するためのフレームワークを持っていたからです
過去の経験を「経験談」ではなく、フレームワークの形で蓄積していたことを意味します

そもそも経営者であれ社員であれ、ビジネスマンの行動は必ず3枚セットで動いています
1枚目が「現状認識•反省論」2枚目が「方針•戦略」、3枚目が「アクションプラン」です

事前準備なしに走り始めるのは、素人のやり方です
改革を始めてからの試行錯誤で成否を決めるものではないのです
とりわけ重要なのが、1枚目です

◼︎岩田松雄 元スターバックスコーヒージャパンCEO
社会の変化は激しく、自分が就職した企業や業界が30年後にどうなっているかなんて誰にもわかりません
慎重になるのもうなずけます
ですが、そんな不確実な状況だからこそ、「自分はいったい何をしたいのか」という根源的な問いに対する答えを見つける努力が重要だと思います

価値観は多様化し、ある意味で画一的な人生から人は自由になったとも言えます
ですが、その自由の裏返しとして、個人が自分なりの答えを見つけなければならなくなっているのです

私は「自分はなにをすべきか、なにを成し遂げたいのか」という人生における目標を「ミッション」と呼んでいます
私の好きな経営戦略の本の一つがジム•コリンズ氏の「ビジョナリーカンパニー」です
その中に企業戦略の神髄とは、「情熱を持って取り組めること」「世界一になれること」「経済的原動力になるもの」の3つの円の重なる部分の領域を目指すことにある、というくだりがあります
これは個人レベルでも同じだと私は考えてます
「好きなこと」「得意なこと」「人のためになること」という3つの要素の重なる部分を追求すれば、自分が追求すべきミッションが見えてきます
ミッションは立場や経験によって変わっていくものです
進化すると言ってもいいかもしれません
若い頃は自己実現や家族の幸福などのウエートが高いでしょうが、出世して立場が上がれば、部下のことや部署全体のこと、取引先のことなども含めて「何を成すか」を考えなければなりません

明確な目標を持って業務に取り組むのと、漠然と頑張ろうとするのでは、表に出る結果は大きく異なってきます
意識を変えるだけで、得られる効果は劇的に変わるものです

私自身の経験を振り返ってみても、無駄だった経験は一つもありません
とはいえ、目の前の仕事で実績を出すというのは、大抵の場合は非常に苦しいことです
だからミッションが必要になる
「いま頑張るのは、将来こうするため」という意識があれば、自分が前に進んでいる実感が持て、仕事にも意欲が湧いてきます

自分たちはなんのためにこの業務、この事業をしているのか明確に説明できなければ、人はなかなかついてきません

従業員の離職率は2%にまで下がり、教育への投資もしやすくなりました
離職率の高い時は人への投資をしにくいものですが、あえて先行してそれに取り組むことで、好循環を生むことができました

まずは、付き合う友人を選ぶということです
一緒にいて文句ばかり言う人や、自分の元気がなくなる人とは、無理につきあわないほうがいいでしょう
その代わり、パワーをもらえるような人とはしっかりと向き合うべきです
ほかの部署でも構わないので、尊敬できる上司や先輩を見つけて、その人のようになることを目指して頑張るというのも有効です
次は読書ですね
多く読むことに越したことはありませんが、それよりもいいと、おもった本は何度も繰り返して読む度に新たな発見があるものです

若い人には無限の可能性があります
自分はこの程度と思わず、積極的に自らのミッションを持ってそれに挑んで欲しいと思います



20130318 日経ビジネス

◼︎20130318 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス
研究開発投資を減らせば1000億円程度の利益はすぐに増える
ただ私の目標は、富士フィルムが成長し続けるリーディングカンパニーであり続けるようにすること
未来に向けて、必要な投資は続けていきます



20130311 日経ビジネス

◼︎20130311 日経ビジネス

◼︎古森重隆 富士フィルムホールディングス

来るぞ来るぞと言われていましたが、写真市場の本格的なデジタル化はなかなかこなかった
特に一般写真フィルム市場が一貫して伸び続けていたこともあり、会社が本当の意味の危機感を持つことも出来ませんでした
先ほど言った新規事業を途中でやめてしまったのもそのため
市場が伸びている中で、事業構造を変えるのは本当に難しいと痛感します

改革は素早く、大胆にやる
危機時の構造改革は、この改革のスケールやテンポといったダイナミズムを経営者が理解できるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません



20130218 日経ビジネス

◼︎20130218 日経ビジネス

◼︎大山健太郎 アイリスオーヤマ
現地法人から配当を取らないこと
現実を見れば、海外に進出する国内企業の多くが国内市場のマイナスを海外子会社の配当で埋めていますが、当社はしません
彼らが稼いだ利益を配当として吸い上げると「搾取された」という感覚に陥りやすいからです
その会社が稼いだものならば、その会社の中で自己資本を厚くしたり、新たな投資に回したりすべきです

アイリスは中国の他にも国内外にグループ会社を抱えていますが、配当は1円足りとも取っていません
こうした決断が可能なのは、アイリスが上場していないからかもしれません
上場の誘いは全て断ってきました
利益は従業員が頑張って働いた成果
それを配当に回すなら、従業員へ還元した方がいいと考えます

従業員第一といっても、甘やかすわけではありません
当社を選んでくれた人を立派な社会人として育て上げる
そのためには厳しい指導も必要になります
成長したいという従業員の気持ちに応えるために、その場をどれだけ提供できるか、経営者は常に考えなければなりません

評価は、人を育てる上で一番重要なポイントです
それをないがしろにしてはいけません
公平な人事は難しいですが、公正な人事にしたい
全員が満足する人事は不可能
ただ、全員が納得する人事ならば挑戦できる

◼︎
清水勝彦
日本の会社で一番国際化していないのは本社

遠藤功
それは「権限のない現場、情報のない本社」という問題です
これが日本の組織運営を悪くしています
進出先の実情を分かっている現場には権限がないから、決められない
権限はあるが、肝心の情報がない本社が悪さをしている
この構造を変えていかなくてはいけません
本社はなにをするところなのか
現場はなにをするところなのか
その役割分担を明確にすることが求められています私は企業にコンサルティングをする際、最近は「ミッション別組織」にするようにアドバイスすることが多い
それぞれの部門のミッションをできるだけ明確にして、シンプルにする
できればシングルミッションが望ましいですね
あれもこれも望むのは、この動乱期には望ましいことではありません

事業部、部門ごとにミッションを明確にする
いまの時期は、複雑なマトリクス組織にしても機能しません
「君たちの部門はコストダウンして利益を上げろ。売り上げはどうでもいい」ということもあれば、「君たちは、投資していいから成長を目指せ」というところもあるというように、ミッションは事業部、部門ごとに異なっていていい
本社のミッションはなにか
そして現場のミッションはなにか
もう一度考えるべきです


◼︎大塚周一 ジャパンディスプレイ社長
設備産業というのは、カネをどれだけふんだんに持っているかによってマーケットシェアが決まってしまうものです

莫大な資金を投じて大型パネルやシステムLSIの工場を建設した電気大手は、どこも投資余力がなくなった途端に勝てなくなっている

これからは設備投資すれば誰でも参入できるような領域にカネをかけるのではなく、高い生産技術が参入障壁になる分野に経営資源を集中させるべきだと思います



20130204 日経ビジネス

◼︎20130204 日経ビジネス

◼︎大山健太郎 アイリスオーヤマ
現場からは開発が間に合わない、原材料費で元が取れないという意見があるかもしれません
ただ、これはメーカー側の論理であり、顧客には関係のない話です
価格を決める際、製品原価に販売管理費や製造経費、利益を足しこむことが一般的だと思いますが、当社の場合は初めに販売する価格を決め、次に利益を引き、製造原価などを決めていくという「引き算のプロセス」です
製品価格→利益→販売管理費→原材料費→製品経費

ものづくりは目的ではなく、あくまでプロセスです

他社が対応できない顧客の依頼に応え続けること
それが、どんな環境下でも利益を生み出し、ひいては企業を存続させることにつながるということを忘れないでください

ここまで見て、永続のカギは変化対応ということがご理解いただけたと思います
それでは、自社が社会の変化に対応できているのか、変化対応度らどのように測ればいいのでしょうか
アイリスでは、売上高に占める新商品の比率を指標にしています
効率を考えれば、ロングライフ商品を出すのが一番でしょう
ただ、ロングライフ商品への依存は企業が思考停止に陥る前段階で、結果的に大赤字の元凶になると私は考えています

新商品を毎年大量に投入すると、一見効率が悪いようにも見えるでしょう
ただ、単年の決算だけでなく、会社の未来を考えれば、損して得を取るべきです

アイリスは世間から「厳しい会社」として知られているようですが、それを実践するからには、経営者である私が自分自身に対して一番厳しくしなければいけません


◼︎
マイケル・ポーター
戦略の中核を成す原則は、
「顧客のためにユニークな価値を創出する」「何をして何をしないかを明確にし、選択する」の2つです

企業規模は成功を決定する上で最も重要な要素ではありません
重要なのは、自らの立ち位置をしっかりと固めることだと教えてくれます

事業において最も大切なことは、他社とは違う独特の方法で(顧客や社会の)ニーズを満たすことです
ニーズを満たすことから利益が生まれます
利益が先にあって、そのあとにニーズがあるのではありません
当たり前のことに聞こえるでしょうが、実際には「どうすれば利益を得られるか」と考えるところから始める人が多すぎる気がします

事業が成功するのは、ある特定のことに対して強い情熱を持つ人物が「自分たちなら変えられる」「影響を及ぼすことができる」「もっとうまくできる」と思って事業を生んだ場合です


20130225 日経ビジネス

◼︎20130225 日経ビジネス

◼︎大西洋 三越伊勢丹ホールディングス社長
強い決断の裏には、大西が背負う思いがある
売上高1兆2300億円を誇る業界トップ企業の経営者として、百貨店を未来に残す
340年の歴史を持つ三越と120年を経た伊勢丹ののれんを守る



20130211 日経ビジネス

◼︎20130211 日経ビジネス

◼︎阿多親市 ソフトバンクテクノロジー社長

私がマイクロソフト日本法人で学んだことの一つは、「1人のマネージャーが管理できる部下の数は10人未満」ということです
部下の数が10人以上になると、モチベーションや健康状態など個別の事情を把握するのは難しくなると思います


◼︎竹中平蔵
経済政策には二通りあると前から言っている
「助ける政策」と「解決する政策」

亀井さんは助ける政策にすごく偏っていた
政治は助けも必要だが、助ける以上は期限を切って、同時に問題を解決する政策をしないといけない

◼︎大山健太郎 アイリスオーヤマ
再生で、まず手っ取り早いのが余剰人員の削減でしょう
会社を適正な規模に縮小して、再スタートを切れば身軽になる
ただ、私はこの手法を使いません
なぜなら、残った人員も士気が低下し、結果的に再成長にむけて前向きに仕事に取り組めなくなるからです
だから、人員削減はしません
その代わり、共通費用を徹底的に削減します
ただ、共通費用を削減することで、さらに人員に余剰が出てきます
こういった余剰人員には売り上げを作る仕事にシフトしてもらいます
人員削減によって100の売り上げが70に減るのであれば、人員削減をせずに売り上げを120や150に伸びるよう考えさせた方がいい

なお、アイリスが人を送り込んで再生を主導することはほとんどありません
再生で大事なのは、従業員のやる気をそがず、かつ自主的に再建を任せて自信をつけさせることです


◼︎
遠藤功
日本には優れたリーダーはあまりいませんが、優れたキャプテンは結構います
キャプテンなら日本人の力量でも、できる
他のメンバーと一緒に汗を流してやっていくキャプテンは日本人には向いているのでしょう

大きな組織にはリーダーが必要です
日本の大企業がうまくいかないのは、大きな組織を牽引できるリーダーがいないからです
では、どうすればいいか
1つの選択肢は、キャプテンで回せるサイズの組織にすればいい
そのほうが日本らしさが出る

清水勝彦
私は、リーダーというのは敵がいなければいけないと思います
敵がいるくらいでないと、大事なときに厳しい決断ができません
結局戦略はトレードオフなので、もともと、みんなが納得して仲良くでは決断できない
やりたいことが10個ある中で、本当にやらなければいけない3つを選んで資源を集中すること、つまり残りの7つはどんなに非難する人がいてもすてなければ結果は出ないのです

遠藤
日本の組織のトップは、思い切った決断ができないし、自分で引っ張っていく覚悟が足りない
人の話を聞いてしまうのです
主観がないとは言いませんが、弱いですね

清水
サッカーに例えると、いま、この選手はチームの中核だけど、将来を考えてトレードに出すといった計画を立てる
これはキャプテンにはできないでしょう
長い目で見てそうした計画を立てて実行しないと、チーム、会社、国は良い方向にいきません
日本ではキャプテンとリーダーがごっちゃになっていて、整理されていないように思います

遠藤
MBA教育ではリーダーは育たないというのが私の持論です
リーダーシップに関する授業はありますが、そういう授業をとっているような人間はリーダーには育たない
リーダーシップは教えられても、リーダーを育てることはできない
ビジネスの第一線で責任を背負い、一皮むける体験をしないと、本当のリーダーの器になりません

清水
外資系では、リーダー候補に社長のカバン持ちを2年くらいやらせるということがあります
リーダーの経験を身近に見て、自分でやって失敗してという、のたうち回って、上がったり下がったりのプロセスになっています

遠藤
教えるというより「盗む」ということでしょうね
自分のスタイルを作るとき、それに合うものは吸収していく
いろんなリーダーと接するというのは大きな財産になるでしょう
いろんなリーダーの生き様を見るというのは重要です
キャプテンから学んでもキャプテンにしかなりません

器を大きくするというのは難しい
スキルは学べても、器は教育では大きくできない
器は器だから、器に合った教育をするしかない
コマツの坂根正弘会長は稀有なリーダーの例だと思います
リーダーシップはあるし、決断力もあり、和を尊ぶ、極めてバランスのとれたリーダーです


日本では現場に行けば行くほど面白い
一方、社長に会ってもあまり面白くない
例えば、米マイクロソフトを創業したビル•ゲイツ氏の話は面白いが、現場はつまらない
日本はそれとは逆です

清水
日産のゴーンCEOがおっしゃっていたのは、リーダーにはいろいろなスタイルがあるけれど、どんなリーダーにも大事なことがあると
1つは「人の話を聞く力」もう1つは「interestingなこと」だと
みんな忙しいわけですが、「面白い上司」と「面白い仕事」をできると感じることが心の余裕や、イノベーションにもつながるのではないでしょうか


◼︎石原進 九州旅客鉄道会長
思い返せば、2002年に社長に就任してまず取り組んだのも、本業のサービス改善でした
背景には、1996年をピークに鉄道の収入が減少し続けていたことがありました
もっとも、特別なことに取り組んだわけではありません
「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「しつけ」の、いわゆる「5S運動」でした
社員の中には、「整理整頓や清掃でなにが変わるのか」懐疑的な人も少なくなかったでしょう
しかしやっているうちに、「最近、駅が綺麗じゃないの」といった反応がお客様からかえってくる
そうなると、最初は乗り気じゃなかった社員たちも本腰を入れて取り組むようになります
こうした地道な取り組みの積み重ねが当社への信頼を高めてきたのだと確信しています




︎ベイビーステップ32巻

◼︎ベイビーステップ32巻

無謀だからってのはやらない理由にはならない
俺には見えている
それを信じて進むしかない
だからここは引けないね



20130114 日経ビジネス

◼︎20130114 日経ビジネス

◼︎ジム•コリンズ
アップル同様、深刻な危機に陥りながら見事に復活した有力企業には米IBMや米ゼロックスがあります
多くの企業は死線にぶつかり、消え去ります
でも、危機を前提に事前準備を徹底しておけば、再び市場の覇者になることもできるのです
ではなにをしなければいけないか
大きく3つあります
第1は、「まず人選ありき」
適材をバスに乗せ、適所に座らせ、「不適材」をバスから降ろす
そうすれば自ずとバスの行き先は決まります
危機に際して「戦略を変えよう」「製品を変えよう」「ブランドを変えよう」「技術を変えよう」などと思ってはいけません
最初にバスを見るべきです
厳格な能力主義によって最高の人材をバスに乗せ、最適の席に座らせているかどうかチェックするのです
経営が傾いているとすれば、能力主義を貫いていない証拠です

第2は「残酷な現実の直視」です
どんなに残酷な事実からも目を背けてはいけません
「10年後に我々は今よりも格段に強くなっている」という確信を持つためには、目の前の現実を直視する必要があります
そうすれば、どうすれば現在の苦境から脱出できるのかがわかります

第3は、「銃撃に続いて、大砲発射」をすることです
銃撃とは、何が実際に有効なのか検証する実験のことです
私が経営が芳しくない企業の社長なら、まず「これまでに撃った多数の銃弾のうち目標に命中したのはどれか」と自問します
命中した銃弾には、すなわち潜在力があるということです
その段階で銃弾を大砲へ切り替えます
銃銃撃なしにいきなり大砲を発射するのは禁じ手です
「救世主」にすがること、つまり、無謀な賭けに出るのと同じです
まずは十分に銃弾をうつ

10X型企業は幸運に恵まれて卓越した実績を出したわけではないということです
むしろ不運をはね返し、偉大になれたのです

運イベント自体は制御不能で予測不可能です
運イベントに遭遇した場合を想定し、日頃から十分に準備するのです
10X型リーダーも自分の運を最大に生かしています

◼︎井上礼之 ダイキン工業会長兼CEO
工場というハードだけでなく、そこで働く人(ソフト)の高度化も追求することが必要なのです

◼︎稲盛和夫 日本航空名誉会長
約3万2千人全員の心が変わったからこそ、JALは再建できたと思っています
「私も老骨にムチ打って頑張るから、皆さんもついてきてください。みなさんが会社をよくするという気持ちにならなければ、会社は再建できません」
こう説き、それに応えてくれたから、奇跡的な復活を遂げられた
リーダーの役割は、現場の人の心を変えることだと思っています

景気のいいときは派遣社員を使い、悪くなったら辞めさせる
いつからか、こういうイージーな経営をするようになってしまった

どんな目標も、社員が幸せでなければ達成できません
全社員が、自分の属する企業を自分たちの会社だと思い、頑張ることが重要なんです
全社員の力を借りようと思うなら、会社の経営目的を従業員の幸せに置くことです
まずは、マネジメントのトップが力を貸してくれと現場まできっちり伝えて、自主独立の組織に再分割してやらせていく
それだけで、1年もすれば企業は蘇るでしょう

リーダーとは哲学者であると同時に、従業員の教師でなくてはダメだと思っています

経営者は、「これだけのことは辛抱してくれ。冷たいかもしれないけれども、やらなければ会社が再生できない。ただこれ以上のことはやりません」とはっきり伝えるべきです
トップが現場の従業員全員に対して、熱涙下るような訓示を出さないといかん

売り上げが増えないなら、耐えなくてはしょうがないでしょう
耐えながら、一方で新製品や新規事業を考える
売り上げが増えないことなんていくらでもあります
経済は変動するんだから
ただ、バブル崩壊後の日本では、サラリーマンがトップに立っている
だから根性のある人がいないのでしょう
経営とは、引いてよし押してよしです
売り上げが増えるときには押すし、悪いときには引いていく
どの局面でも、リーダーには燃えるような闘魂が必要です
強い意志と闘魂がない人は、リーダーになっちゃいかん
元は大変怖がりで慎重でも、いざとらなったら、火の中水の中であろうと勇気を奮い起こす
ここぞというところでは命をかけて一歩も引かない
この闘魂が経営者にはいるんです



バカボンド37巻

◼︎バカボンド37巻
自分だけのものと考えているなら命に価値はない

自らがここにいる理由はだれかが命をつないでくれたから

弱い者の見えておらぬ今のうちに出ていけ
ここにいたら闘えなくなる



道をひらく 松下幸之助

◼︎道をひらく 松下幸之助

きょうはきのうの如く、あすもきょうの如く、十年一日の如き形式に堕したとき、その人の進歩はとまる

進みもよし、とどまるもよし
要はまず断を下すことである
みずから断を下すことである
それが最善の道であるかどうかは、神ならぬ身、はかりしれないものがあるにしても、断を下さないことが、自他共に好ましくないことだけは明らかである


自分がこうしたいと思うことを人に命じて、その命のままに自在に人が動くということは、事を運ぶうえにおいて、きわめて大事なことではあるけれど、命になれて、いつのまにか命がなければ人が動かないということになっては、これは大変
こんな硬直した姿では、進歩も発展も生まれないであろう

納得のうえに立って、断固、命を下さなければならない
命を受ける人に納得があるということは、その人の知恵がそれだけ高まったということである
わけのわからぬままに命に従わせていたのでは硬直する
命を下すということは、本当はそんな容易なことではないのである


100%正しい判断なんてまずできるものではない
60%の見通しと確信ができたならば、その判断はおおむね妥当とみるべきであろう
そのあとは勇気である。実行力である
いかに適確な判断をしても、それを成し遂げる勇気と実行力がなかったなら、その判断は何の意味も持たない
勇気と実行力とが、60%の判断で100%の確実な成果を生み出してゆくのである


一部の人のちょっとした心得違いからいろいろの問題が引き起こされていることを思えば、眼前の小利にとらわれるなと、何度も何度も繰り返していいたくもなってくる


何事においても策なしというのが一番いいのである
策なしということの真意を正しく体得して、はからいを越え、思いを越えて、それを自然の姿でふるまいにあらわすには、それだけのいわば悟りと修練がいるのではなかろうか


私心にとらわれることのない働き


いわば人生の脅威ともいうべきものを懸命にそしてひたすらに乗り切って、刻々と事なきをえてゆくというところに、人間としての大きな生きがいをおぼえ、人生の深い味わいを感じるということが大事なのである
心配や憂いは新しくものを考え出す一つの転機ではないか、そう思い直して、正々堂々とこれと取り組む。力を振り絞る。知恵をしぼる。
するとそこから必ず、思いもかけぬ新しいものが生み出されてくるのである
新しい道がひらけてくるのである


何事をなすにも時というものがある
たくわえられた力がなければ、時がきても事は成就しないであろう
時の来るを信じて、着々とわが力をたくわえるがよい
着々とわが力をたくわえる人には、時は必ず来る
時期は必ず来る


いっさい何の不安もなく、危険もなければ心配もなく、したがって苦心する必要もなければ努力する必要もない、そんな境遇に憧れることがしばしばある
しかしはたしてその境遇から力強い生きがいが生まれるだろうか
やはり次々と困難に直面し、右すべきか左すべきかの不安な岐路にたちつつも、あらゆる力を傾け、生命をかけてそれを切り抜けてゆく
そこにこそ人間として一番充実した張りのある生活があるともいえよう
困難に心が弱くなった時、こういうこともまた考えたい


人生には、困難なこと、難儀なこと、苦しいこと、つらいこと、いろいろとある
そんなときに、どう考えるか、どう処置するか、それによって、その人の幸不幸、飛躍か後退かが決まると言える
困ったことだ、どうしよう、どうしようもない、そう考え出せば、心が次第にせまくなり、せっかくの出る知恵も出せなくなる
とどのつまりは、原因も責任もすべて他に転嫁して、不満で心が暗くなり、不平でわが身を傷つける
困難を困難とせず、思いを新たに、決意を固く歩めば、困難がかえって飛躍の土台石となるのである
要は考え方である
決意である
困っても困らないことである


いい考えを持ち、真剣な努力を重ねても、なかなかにこれが世間に認められないときがある
そんなときには、ともすると世間が冷たく感じられ、自分は孤独だと考え、希望を失いがちとなる
だが悲観することはない
めくらが1000人いれば目明きもまた1000人いるのである
世間は厳しくもあり、暖かくもある
だから、世間に対しては、いつも謙虚さを忘れず、また希望を失わず、着実に力強く自分の道を歩むように心がけたいものである


仕事を勝負と心得る人と心得ない人との違いが、ハッキリとあらわれてくるときではなかろうか


百の事を行って、一つだけが成ったとしたら、これははたして失敗か成功か
多くの場合、事の成らない九十九に力を落とし、すべてを失敗なりとして、悲観し意欲を失い、再びその事を試みなくなる
こうなればまさに失敗である

どちらに目を向けるか
一つに希望を持つか、九十九に失望するか
失敗か成功かの分かれ目が、こんなところにもある
繁栄への一つの道しるべでもあろう


確信ありげに見えても、本当は手さぐりの人生で、まことにつつましやかなものである
たよりないといえば頼りないかもしれないが、持てもしない絶対の確信に酔うよりも、この心構えで謙虚に歩む方が、結局は最良の道になるのではなかろうか


苦難がくればそれもよし、順調ならばさらによし、そんな思いで安易に流れず、凡に堕さず、いずれのときにも心を定め、思いにあふれて、人一倍の知恵を絞り、人一倍の働きを積み重ねてゆきたいものである


無作法は困るけれど、窮屈はなおいけない
やっぱり伸び伸びとした自由自在な姿が欲しいものである

万物は日に新たである
刻々と変わってゆく
今日は、もはや昨日の姿ではない
だから我々も、今日の新しいものの見方を生み出してゆかねばならない


努力もせずに濡れ手でアワみたいなことをやってみても、それは虫がよすぎるというもの
一時はそれで過ごせても、決して長続きはしない
結局は失敗ということになる
これが、ものの道理であって、この道理を外れた望みを持つというのは、それこそ欲が深いというものである
欲が深いは失敗のもと
やはり、ものの道理に適した道を、一歩一歩歩んでいきたい


人より一時間、よけいに働くことは尊い
努力である
勤勉である
だが、今までよりも一時間少なく働いて、今まで以上の成果をあげることも、また尊い
働くことは尊いが、その働きに工夫が欲しいのである
創意がほしいのである
額に汗することを称えるのもいいが、額に汗のない涼しい姿も称えるべきであろう
楽々と働いて、なお素晴らしい成果があげられる働き方を、お互いにもっと工夫したいというのである


何事をするにも、けじめが一番大切で、けじめのない暮らしはだらしがない
暮らしがだらしなければ働けない
よい知恵も生まれないし、ものも失う
商売も同じこと
経営も同じこと
けじめをつけない経営は、いつかはどこかで破綻する
景気のよいときはまだよいが、不景気になればたちまち崩れる
立派な土手もアリの穴から崩れるように、大きな商売も、ちょっとしたけじめのゆるみから崩れる
だから、常日頃から、小さいことにもけじめをつけて、キチンとした心がけを持ちたいもの


数字という形で、目に見えて来るものもある
しかし、目に見えない旗のほうがはるかに多いであろう
その見えない旗を見極めて、毎日の成果を慎重に検討してゆくところに、仕事の真の成長があり、毎日の尊い累積がある


人が仕事をする
その仕事をする心がけとして、大事なことはいろいろあろうけれども、やっぱり一番大事なことは、誠実あふれる熱意ではあるまいか
知識も大事、才能も大事
しかし、それがなければ、ほんとうに仕事ができないというものでもない
たとえ知識乏しく、才能が劣っていても、なんとかしてこの仕事をやりとげよう、なんとしてでもこの仕事をやり遂げたい、そういう誠実な熱意にあふれていたならば、そこから必ずよい仕事が生まれてくる
その人の手によって直接に出来なくとも、その人の誠実な熱意が目に見えない力となって、自然に周囲の人を引きつける

熱意なき人は描ける餅の如し
知識も才能も、熱意がなければ無に等しいのである
お互いに一生懸命、精魂込めて毎日の仕事に打ち込みたい


道はいくつもある
時と場合に応じて、自在に道を変えればよいのである
一つの道に執すれば無理が出る
無理を通そうとするとゆきづまる
動かない山を動かそうとするからである
そんなときは、山はそのままに身軽に自分の身体を動かせば、またそこに新しい道が開けてくる
なにごともゆきづまれば、まず自分のものの見方を変えることである


勝負というのものには、勝ち負けの他に、勝ち方、負け方というその内容が大きな問題となるのである
ただ成果をあげさえすればいいんだというわけで、他の迷惑もかえりみず、しゃにむに進むということであれば、その事業は社会的に何らかの存在意義も持たないことになる
だから、事業の場合も、やっぱりその成果の内容
つまり、いかに正しい方法で成果をあげるかということが、大きな問題になるわけである
むつかしいことかもしれないが、世の中の人々が、みんな共々に繁栄してゆくためには、このむつかしいことに、やはり成功しなければならないと思うのである


値段は同じであっても、客を大事にしてくれる店、まごころこもった親切な店には、人は自然と寄り付いてゆく


なんでもないことだが、このなんでもないことがなんでもなくやれるには、やはりかなりの修練が要るのである
平凡が非凡に通ずるというのも、この何でもないと思われることを、なんでもなく平凡に積み重ねてゆくところから、生まれてくるのではなかろうか


己が正しいと思い込めば、それに異を唱える人は万事正しくないことになる
己が正義で、相手は不正義なのである
いわば敵なのである
だから憎くなる
倒したくなる
絶滅したくなる

倒すだけが能ではない
敵がなければ教えもない
従って進歩もない
だからむしろその対立は対立のままに認めて、たがいに教え教えられつつ、進歩向上する道を求めたいのである
つまり対立しつつ調和する道を求めたいのである
それが自然の理というものである
共存の理というものである
そしてそれが繁栄の理なのである


三べん事を画して、三べんとも成功したら、これはちょっと危険である
そこからその人に自信が生まれ確信が生じて、それがやがては「俺に任せておけ」と胸をたたくようになったら、もう手のつけようがない
謙虚さがなくなって他人の意見も耳に入らぬ
こんな危険なことはない
もちろん自信は必要である
自信がなくて事を画するようなら、はじめからやらないほうがいい

人間というものは、ちょっとの成功にも、たやすく絶対の確信を持ちたがる
だから、どんなえらい人でも、三度に一度は失敗したほうが身のためになりそうである
そしてその失敗を、謙虚さに生まれ変わらせたほうが、人間が伸びる


なんとしても二階に上がりたい
どうしても二階に上がろう
この熱意がハシゴを思いつかす
階段をつくりあげる
上がっても上がらなくても、そう考えている人の頭からは、ハシゴは出てこない
才能がハシゴを作るのではない
やはり熱意である


人が人に事を命じる
指示する。頼む。
しかし、命じっぱなし、指示しっぱなし、頼みっぱなしでは、なんの意味もない。なんの成果も上がらない
命じたからには、これを追求しなければならなぬ
どこまでもトコトン追求しなければならぬ
それが命じた者の責任ある態度というものであろう


獅子は我が子をわざと谷底に落とす
はい上がる中で、はじめて自立を会得する
他に依存せず、みずからの力で歩むことの大事さを、みずからの身体でさとる
つまり自得するのである
自得するには、厳しさがいる。勇気がいる。ときには泣き出したいような、途方に暮れるようなこともあろう
泣くもよし。嘆くもよし
厳しさこそ、自得への第一歩ではないか


人はとかく、つまずいたその原因を、他人に押し付けて自分も他人も不愉快になる場合が多いから、やはり虫のいいことは、なるべく考えないほうがいい
自分の言動をはたして虫のいいことを考えていないかどうかを反省してみたいものである


人間というものはまことに勝手なもので、自分がどんなに恵まれた境遇にあるか、ということには案外、きのつかないことが多い
だからちょっとしたことにも、すぐに不平が出るし不満を持つのだが、不平や不満の心から、よい知恵も才覚もわきそうなはずがない
そんなことから、せっかく恵まれた自分の境遇も、これを自覚したままに、いつのまにか自分の手で壊してしまいがちである
自分は恵まれているということを、直接、自分の心にひびかすために、日常の立居振舞に、今一度の反省を加えてみよう


自分の地位や立場にあぐらをかいて、仕事の本来の使命を忘れ、自分自身のことにとらわれて、なすべきこともなさぬようなことがあったとしたら邪魔や迷惑ですまなくなる
与えられた仕事が進まないだけでなく、周囲の働きを遅らせて、ひいては社会の発展をも阻害することになる
人それぞれの地位や役割というものは、それぞれに担当している仕事を、周囲の人々と相協力して、より速やかに、より高く進歩させ充実させてゆくことによって、社会の発展、人みなの繁栄に資するために与えられているのである
お互いに自分の仕事を、自分の役割を、もう一度よくかえりみたいものである


いついかなる変事にあおうとも、つねにそれに対処してゆけるように、かねて平時から備えておく心構えがほしいもの

仕事に没頭することである
一心不乱になることである
そして後生大事にこの仕事に打ち込むことである
そこからものが生まれずして、いったい、どこから生まれよう
力及ばぬことを嘆くより先に、まず、後生大事に仕事に取り組んでいるかどうかを反省したい


敗因われにありという悔いをお互いに残さないために、己を知る心がけを、いかなる場合も失いたくないものである


一生懸命にやっていたつもりでも、なにかのきっかけで、身にしみる思いをしたときには、いままでの一生懸命さが、まだまだ力足りぬことに気がつくことが多い
お互いにともかくも、きょう一日の仕事を続けている
ともかくも一生懸命であろう
しかし今一度、本当に身にしみる思いで、自分の仕事を振り返ってみたい


火事になれはわだれもが慌てる
大変な非常事態で、だからなりふりかまわず、他人の足を踏んででも、まず火を消さねばならぬ
物を持ち出さねばならぬ
人の助けも借りねばならぬ
非常の場合には、非常の措置もやむを得ないのである
生活は正常にかえったのに、非常に甘えた振る舞いや考え方が、なお根強く残ってはしないか
正常心にかえるためには大きな勇気がいる
勇気をもって反省してみたい
振り返ってみたい
そこに人としての道の始まりがあるといえよう


なんでもかんでも、悪いことはすべて他人のせいにしてしまったら、これほど気楽なことはないだろう
すべて責任は相手にあり、都合の悪いことは知らぬ存ぜぬである
理屈はどうにでもたてられる
責任を逃れる理屈は無数にあろう
また法律上は、無関係、責任なしということもあり得ることである
しかしこれは理屈や法律だけのこと
人と人とが相寄って暮らしているこの世の中、どんなことに対しても、自分は全く無関係、自分は全く無責任
そんなことはあり得ない
それぞれに深い自己反省と強い責任感が生まれなければならないであろう
すべてを他人のせいにしてしまいたいのは、人情の常ではあろうけれども、それは実は勇気なき姿である
心弱き姿である
お互いに一人前の社会人として、責任を知る深い反省心と大きな勇気を持ちたい


古来、どんなにすぐれた賢者でも、その幼い頃には、やはり父母や先輩の教えを受け、導きを受けてきた
その上に立っての賢者であって、これらの教え導きをがなかったら、せっかくの賢者のの素質も泥に埋れたままであったろう
教えずしては、なにものも生まれてはこないのである
教えるということは、後輩に対する先輩の、人間としての大事なつとめなのである
その大事なつとめを、お互いに毅然とした態度で、人間としての深い愛情と熱意を持って果たしているかどうか
教えることに、もっと熱意を持ちたい
そして、教えられることに、もっと謙虚でありたい
教えずしては、なにものも生まれてはこないのである


自分ひとりの頭で考え、自分ひとりの知恵で生み出したと思っていても、本当はすべてこれ他から教わったものである
教わらずして、学ばずして、人は何一つ考えられるものではない
今までの数多くの学びの上に立ってこその自分の考えなのである
自分の知恵なのである
語らぬ木石、流れる雲、無心の幼児、先輩のきびしい叱責、後輩の純情な忠言、つまりはこの広い宇宙、この人間の長い歴史、どんなに小さいことにでも、どんなに古いことにでも、宇宙の摂理、自然の理法がひそかに脈づいているのである
そしてまた、人間の尊い知恵と体験がにじんでいるのである
これらのすべてに学びたい
どんなことからも、どんな人からも、謙虚に素直に学びたい


朝起きたら顔を洗う
家の前をはいて水を打つ
しごく当たり前のこと
ものをもらえばありがとう
お世話になったらすみません
とりちらかしたら、あとかたづけ
別にむつかしい理屈も何もない
人間としてなすべき、もっとも平凡な、もっとも当たり前のことである
ところがこれに理屈がつく
手前勝手な理屈がつくと、いつのまにやらあとかたづけ不要
顔も洗わず水も打たず
平凡なことがなにやらむつかしいことになって、なにをすべきか右往左往
そんなことが、今日このごろはあまりにも多すぎはしないか
それもこれも、つまりは自分なりの都合の良い道を求めてのことであろうけれども、自他ともの真の繁栄の道は、本当はもっとも平凡なところにある
みんなが納得するしごく当たり前のところにある
もう一度考え直してみたい
もう一度素直な気持ちで考え直してみたい


ときにあやまち、ときに失敗する
それはそれでいいのだが、大切なことは、いついかなるときでも、その自分の非を素直に自覚し、これにいつでも殉ずるだけの、強い覚悟を持っているということである
昔の武士がいさぎよかったというのも、自分の非をいたずらに抗弁することなく、非を非として認め、素直に出処進退をはかったからで、ここに、修行のできた一人前の人間としての立派さが、うかがえるのである
自分の非を認め、いつでも、これに殉ずる
この心構えを、つねひごろからお互いに充分に養っておきたいものである

時代は変わった
人の考えも変わった
しかし信念に生きることの尊さには、少しも変わりはない
いや今日ほど、事をなす上において信念を持つことの尊さが痛感されるときはない
為政者に信念がなければ国は潰れる
経営者に信念がなければ事業は潰れる


どんな仕事でも、それはみんなが共存してゆくためにあるもので、一つ仕事は他の仕事につながり、それがつながって世の中が動いている
だから自分ひとりの都合だけで、その仕事を勝手に左右することは、みんな迷惑をかけ、道義的にも許されるわけがない
自分の仕事は自分のものであって、同時に自分のものではないのである


苦しい時の神頼みというけれど、おたがい人間、困って悩んでセッパつまれば、やはり思わず手を合わし、神仏に祈りたいような気持ちになってくる
人情としてこれもやむを得ないとはいうものの、それにしてもおたがいに、あまりにも求めすぎはしないか
頼みすぎはしないか
頼り過ぎはしないか
手を合わすという姿は、本当は神仏の前に己を正して、みずからのあやまちをより少なくすることを心に期するためである
頼むのではない
求めるのではない
求めずして、みずからを正す姿が、手を合わす真の敬虔な姿だと思う
これは別に神仏に限ったことではない
日々の暮らしの上でも、あまりにも他を頼み、他に求めすぎてはいないか
求めずして己を正す態度というものを今少し養ってみたい


部下を持ったら必ず読む 「任せ方」の教科書 「プレーイング・マネージャー」になってはいけない2 出口 治

■部下を持ったら必ず読む 「任せ方」の教科書 「プレーイング・マネージャー」になってはいけない2 出口 治明


上司のマネジメント能力が不足しているなら、「情報をシェアする会議は30分以内、何かを決める会議は60分以内」といった「社内ルール」を明文化して「残業しない仕組み」をつくることが大切です


上司が考えるべきは、「部下の労働生産性を高めるには、どうしたらいいか」に尽きるのです


私はリーダーには次の3つの条件が必要不可欠だと考えています
強い思い
共感力
統率力


私は仕事をする以上、
「この世界をどのようなものとして理解し、どこを変えたいと思い、そのために自分にできることは(自分のやりたいことは)なにか」
を認識して、志を持つべきだと考えています
ですが、世界は広いので、一人ですべてを変えることはできません
その世界の中で「自分がすへきことはなにか」を考える必要があります

「志を持って、自分にできることをやり抜く」ことが、人間が生きる意味であり、働く意味であり、会社をつくるすべてだと私は考えています

「なぜそれをやりたいと思うのか」
「どうすれば実現できるのか」
を部下に説明し、共感を得る能力がリーダーには求められています

周囲の環境変化や各メンバーの置かれている状況を観察した上で、メンバーに声をかける力が真の統率力です



このとき痛感したのは、60代に20代、30代の考えはわからないということです

20代、30代に訴求するのであれば20代、30代に任せた方がいい



人は褒めると叱るの割合が3:1でないとポジティブな気持ちを保てないと言われています



一段高い仕事にチャレンジすれば視野が広がります
「器が人を作る」といわれてるように一段高いところに登らされると「期待に応えようとがんばり、自然と成長していく」ものです
「できるようになったから、任せる」のではありません、順番が逆です
「任せるから、できるようになる」わけです



権限と責任はセットになっています
任された以上は、責任を持ってやり通すしかありません
責任感とは、「どんなときにも、ベストを尽くす」ことなのです



上司は、できるかぎり「感情の起伏」は抑えた方がよいいと思います
特に「好き嫌い」と「怒り」は表に出さないようにしましょう

人間の脳は「好き嫌い」が激しく、自分の見たいものしか見ない、あるいは、事実を変換する働きがあるそうです
その結果自分の趣味嗜好を仕事に持ち込んでしまったり、「あうんの呼吸で仕事ができない人」を遠ざけようとします
会社は営利を目的にしています
たとえ部下の中に「あうんの呼吸で仕事ができない人」がいたとしても会社の利益のために、相手の話にきちんと耳を傾けなければなりません
仕事を任せる以上は、どんな部下にも心を開いて「事実を事実として素直に見る」ように心掛けています



私は基本的に「どんな部下でも信頼した方が得だ」と考えています
部下がどんなタイプであれ「信頼するしかしょうがない」と割り切っています
どんな部下でも信頼する、どんな部下でも使う
それが私のスタンスです
どんな部下でも使うのが優れた上司だと思います



「生命保険会社で新契約の査定を三年以上行った経験がある方」という一定のスペックを持つ人材の中から一人を選ぶときには、原則として「配属先のチーム」に選ばせるようにしています
私は参考程度に「嘘偽り無く、信用できる人物かどうか」を見るだけ
人間的に問題がなければ、どの人を採用するかは現場に任せています
社員を採用するときは現場に任せた方がチームワークが良くなると思います


社内を早く大きく活性化したいなら、「自分とは正反対の人」「社内にはいないタイプの人」「異質な人」をグループで採用したほうがよいでしょう
一人だけでは戦えません
既存社員に取り込まれてしまう可能性があります

会社の規模にもよりますが、できれば、一度に4〜5人採用して「異質な人」の集団を作るのです



私は「友人の友人は友人」と考えています
人の能力も、時間も有限なのですから、何もかも「自分一人でできる」と考えるのは、愚かなことです
人はそれほど優秀ではありません



グーグルは、ラリーペイジとセルゲイブリンによって創業されました
ところが彼らはビジネスのアイデアは出せるけれども、マネージメントは出来なかった
そこでエリックシュミットに経営を任せることにしました
シュミットに任せたことで二人は「苦手なことはやらずに、得意なことに注力できるようになった」わけです

経営は「スピードが命」です
不得意なこと、苦手なことを勉強しているうちに置き去りにされてしまうでしょう

変化する市場に影響力を与えるには、スピードを早くするしかありません

仕事や経営のスピードを速めたいなら、自分の不得意なことは専門家に任せ、自分の時間は「得意なことをやるために使う」ことが最善だと思います


◼︎
アウトソーシングするときは、「ビジネスラインのどの部分を外部に任せるのか」を判断する必要があります
判断基準の一つは、コストです
自前で行うよりも、「コスト削減が見込めるのはどこか」を考えます

もう一つの判断基準は「コアコンピタンス」です
会社にとって「一番付加価値の高いところ」は、アウトソーシングしてはいけません

自社の不得意分野や価値の生み出せない部分をアウトソーシングするのが基本的な考え方です



現実を、視よ 柳井正

◼︎現実を、視よ 柳井正

◼︎
この国には一億三千万人を食べさせていく資源などない
だから日本人は必死に働き、知恵を絞って付加価値を生み出し、稼いだお金で生活を成り立たせてきた


◼︎
そもそも有史以来、中国やインドが世界の中心地でなかったのは、実はわずかな期間でしかない


◼︎
大事なことは自分や家族の生活で、生まれ育ったこの国に対してなにができるかなど、考えたこともない


◼︎
これからの時代は、個人としてきょうそうに勝ち抜いていかなければ


◼︎
顧客にどういう価値を提供し、社会をもっと住みやすい世界に変えていくかという「資本主義の精神」


◼︎
人間の成長は失敗から生まれる
挑戦して失敗し、そこでいろいろなことを学び、再び挑戦する
これが人間の成長サイクルである

だから、人より多く失敗すればするほどより早く成長できる


◼︎
せっかく若い力が社会に入ってきても、いつまでも年配者が第一線から退かなければ、仕事を通じて学習し、成長する機会が持てない


◼︎
日本は古来から様々な文化を受け入れ、それを換骨奪胎しながら発展をとげてきた


◼︎
「国の補助で事業をやって成功したためしはない」
かつて本田宗一郎はこう言って、産業政策に介入しようとする政府や官僚たちに真っ向から勝負を挑んだ
ホンダがいまの大企業になってからの話ではない
当時、彼にあったのは夢であり、志だけであったかもしれない

◼︎
なにをどうすればよいかは教えてもらうのではなく、自分に問いかけ、自分で答えを出す
それが自立した人間
そうした人間たちが集まって、強い国ができる

◼︎
いつも私は「たった一度の人生なのだから最高の状態を目指したい」と思っていた

◼︎
経営者に必要なのは長期的ビジョンを語ること
企業の明日を語り、夢を語り、そして志を語り続けていかなければ、従業員はついてこない
顧客からも信頼されない

◼︎
「志を持って生きよ」
日本人が必要としているのはまさにこれではないか

◼︎
立ち止まることは最大のリスク

欧米ではよく、こういう言葉を耳にする
現状維持でいい。そう思った途端、進歩は止まる
外の世界では、絶え間ない進化と発展が続いている
なにもせずに同じところにとどまっているのは、じつは最大のリスクなのである

◼︎
起こっていることは、すべて正しい

言い換えれば、「世間は常に正しい」


顧客が日本と違う行動をとってもそれには必ず理由がある
その国で多くの人がそうするのであればどんなに日本人の目には不可解に映っても受け入れなければならない
文化とはそういうものである

◼︎
おそらくこれからは小売業、製造業という括り自体が意味を失っていくのではないか
需要に業態を合わせていく感覚ぐらいがちょうどいい

◼︎
つくるこやとと伝えること。
両者のいずれが欠けても、新しい需要を生むことはできない

◼︎
売れる商品というのは、国や地域に関係なく世界中どこでも同じ
これが悪戦苦闘しながらグローバル化をする中でつかんだ、一つの事実である
いい商品というのは、買った人が自分で使い方を考えてくれる


◼︎
過去の成功パターンに足を取られれば、現場に隠れている「将来の成功」に必要な要素が見えなくなってしまう
だからこそ、「成功は1日で捨てさら」なければならない


◼︎
過去に満足せず、新しいことに挑戦していく姿勢を見せる

◼︎
変化に対して躊躇することがない社風を作ることも大切である
担当者がせっかく「こういう風に変えましょう」と言っても、上司が「それは違うんじゃないの?」といつも言っているようではいけない

◼︎
成功体験と同じように、ビジネスにとってマイナス要因になりかねないものに、理論がある
経営環境は、決して一定ではない
毎日、毎時刻変化している
そこであらゆるデータを分析してつくられた、完璧な理論があっても、それは「過去の状況ではどうだったか」を証明するものにすぎない

◼︎
スマートに戦う必要はない
勝ちに通じると思えば、なんでもやること
高度経済成長期の日本企業がそうだった
野武士のように泥臭くやったほうが、勝機は広がる

◼︎
日本から世界に出ていくからこそ、私は日本人の精神性を大切にしたいと思っている

◼︎
ときに無情とも言える判断を下さなければならない瞬間もある
経営者は常に会社全体の利益を考えて決断しなければならないからである

◼︎
「あえて、専門家ではない人材に任せたほうがいい」場合があります
それは「業界の常識に縛られたくないとき」や「消費者の目線が求められるとき」です



部下を持ったら必ず読む 「任せ方」の教科書 「プレーイング・マネージャー」になってはいけない1 出口 治明

■部下を持ったら必ず読む 「任せ方」の教科書 「プレーイング・マネージャー」になってはいけない1 出口 治明

「多様な人材に任せることでしか、会社は成長しない」

高い地位についた人間が、部下の意見を受け入れない「裸の王様」になれば、組織の中は同質化します
そして同質化した組織は、やがて時代の変化に取り残されてしまうでしょう

何事かを成し遂げようと思っても、一人ではなにもできません
ビジネスを成長させるためには、他人の力を借りなければならない
人の力も、時間も有限で、すべてを持ち合わせている人はいません
だからこそ、任せる
だからこそ、補い合えるチームづくりが必要です

「どんな部下も信頼して任せる」ことこそ、リーダーの要諦

「マネジメント」とは、突き詰めると「人を使う」ことです
いま、どの方向に風が吹いているか、社会がどの方向に変化しているかを見極め、変化に適した人材に「任せる」ことがマネジメントの本質です

「グローバル企業」はCEO(意思決定に責任を持つ)とCOO(業務執行に責任を持つ)をきちんとわけるのが定石

「みんなで決めよう」とすると、決定のスピードが損なわれます
稟議書にハンコの数が増えるほど、「だれの責任で決めたのか」があいまいになってしまうでしょう
したがって、「決定権を持つ者が、一人で決めるべきです」

取締役会での決定を「執行する役割」はCOOにあります
とはいえ、すべての業務をCOOが一人で担うのは現実的ではありません
職責が下位の社員に権限の一部を移譲し、業務を分担する仕組みが必要です
権限の移譲は金額で考えるとわかりやすいと思います

企業は責任の所在を明らかにするためにも、また、意思決定のスピードを早くするためにも「権限の範囲」を社員に周知すべきです

「だれが、なにを、どこまで決定できるのか」
「自分が負う責任はどこまでなのか」

事案の内容によっては、「決定権者が一人で決めると、都合が悪いこと」もあるでしょう
「まわりの意見を参考にした上で、決定をしたほうがいい」場合があります
協議とは、みんなで話し合うことです
ただし、「みんなで話し合いをする」だけであって「みんなで決める」ことではありません
まわりの意見はあくまでも参考です
最終的になにを選ぶのかは、「決定権者が一人で決定する」のが正しい協議のあり方です

事案の重要性や金額の大きさによっては、決定権者以外の者に「同意権」を与えておく方法があります
例えば、「他部門にわたる事業の予算に関しては、経理部長の同意が必要」というルールを作っておく
すると、決定権を持つ長でも、「経理部長の同意を得られなければ、仕事を進めることはできない」ことになるのです

権限を与え、仕事を任せた後の大事なルールがあります
それは、ひとたび権限を移譲したら、その権限は「部下の固有のもの」であり、上司と言えども口を挟むことはできないというものです

「社員としての優秀さと、経営者としての優秀さは違う」ことを知り、「マネージメントはマネージャー(経営者)」に「実際のプレー(業務)はプレーヤー」に任せる仕組みを構築する必要があります

私は自分の頭で考えることが競争力の原点だと考えています
その点で織田信長は、稀有な才能を有していたと思います
強い競争力と経営者視点を持った戦国武将です

なにもしなくてもよかった高度成長期であれば、流れに乗っているだけなので、家康型が適していました
ところがこれからの日本のように、ゼロ成長、マイナス成長の世界では、自分で考える「信長型のリーダー」が求められています

経営者を外部から招くのではなく、自社の中から選出したいのであれば、「社員として優秀な人材が、経営者としても力を発揮できるかどうか」を見極めなければいけません
つまり、優秀な社員に関連会社の社長をやらせてみて、実績を上げることができたら、本社の取締役として呼び戻せばいいのです

同質性にこだわると、会社が硬直化します
女性に売るなら女性に、外国人に売るなら外国人に、若者に売るなら若者に任せる
性別や年齢、国籍を超え、多様な人材に「任せる」ことで、会社は強くなります

ボードメンバーにしても社員にしても、ダイバーシティを徹底し、多様な人材で組織を構成する
これからの企業には、「異質な社員に権限を移譲し、任せる」ことが求められているのです

グローバリゼーションとは、一言で言えば、「ゲームのルールが変わった」ことを意味します
つまり、新しいルールを覚えて、新しい人材に仕事を任せて、これまでと違った戦い方をしなければ、勝てなくなってしまうのです


■丸投げ
指示があいまい
「なんでもいいから、適当にやっておいてくれ」

■任せる
指示が明確。権限の範囲が明確
「君にはこういう権限を与えるので、こういう結果を出して欲しい」

「任せる」とは「権限の範囲を明確にした上で、的確な指示を与えること」です

大きな仕事を任されると、責任も重くなる
否応なく、階段を上がることになる
その結果、「自動的に視野が広くなる」のです


上司がすべき労務管理とは、
「部下に権限を与えた上で、的確な指示を出すこと」です
極端な話、営業部の上司が部下に対して、「東京都内ならどこでもいいから、適当に行って適当に売ってこい」と指示したところで部下は困惑するでしょう
指示が適当だからです
上司は「部下が困らないように、具体的かつ明確な指示を出す」必要があります

「23区を10のエリアに分けた。誰がどのエリアを担当するかはくじ引きで決める」
「売り方は各自に任せるので、担当エリアごとに月100万円の売り上げを上げること」
「扱う商品は、これ」
「報告は一ヶ月後でいい」
と指示を与えておけば、
「どこにいって、なにを、いつまでに、どれだけ売ればいいのか」が明確になるので、部下は動きやすくなります

中間層の社員は、「上司から受けた指示を、さらに部下に伝えるポジション」にいます

私は、「上司こそ部下に対して「ほうれんそう」をする」ことをお勧めしています
そもそも部下にとって上司はうっとうしい存在です
うっとうしい上司に向かって、自発的に「ほうれんそう」をしたい部下がたくさんいるとは思えません
そんな上司にすり寄ってくる人間は、ゴマスリに違いありません
そのことに気がつかず、「あいつはなかなかかわいいやつや。よしよし、言うことを聞いてやろう」と考えた途端、正しい判断ができなくなります

部下とのコミュニケーションを円滑にしたいなら「向こうから来るのを待つ」のではなく、こちらから現場に出向いて行きましょう

上司が部下に指示を出すときは、次の四つを明確に示すべきです
期限を示す
優先順位を示す
目的•背景を示す
レベルを示す


優先順位は、「時間の順位」の他に「価値の順位」も含まれる
価値とは与えた仕事の中でなにをもっとも優先するかです
使いやすさ
わかりやすさ
SEO

「このプロジェクトではAとBとCを大切にしている。もっとも優先すべきなのは、A。二番目はB。三番目はC。判断に迷ったらAを優先するように」
このように順位をつけて伝えておけば、担当者は困りません

たとえば、上司Aがプレゼン資料を作成中だとします
上司Aは部下Bを読んで「この部分が足りないから、探してくるように」と指示を出しました
このとき上司Aは、「どんなデータが足りないのか」「どんなデータを見つけて欲しいのか」といった部分的な説明とともに、プレゼンテーションに関する全体像(背景と目的)を部下に説明する必要があります
プレゼンの目的はなにか
どういう資料をつくろうとしているのか
どこに提出する資料なのか

仕事を任せるときは、
「時間も部下の能力も有限である」ことを忘れてはいません

権限と責任は、表と裏の関係です
権限を定めれば、それに応じて責任の範囲も定まります
大きな権限を与えておきながら、責任を求めないとしたら、権限が乱用されてしまう
反対に、責任ばかり押し付けて権限を与えなければ、部下のやる気は下がる一方でしょう
部下に仕事を任せるときは、「権限と責任を一致させる」ことを忘れてはいけません
私は、「部下を育てる基本は、責任を持たせること」だと考えています

私から見て、部下の仕事の出来栄えが50点だったとします
このとき、「私が直接手をいれて、手直しをする」ほうが早いかもしれません
でも、それでは部下の能力は上がらないでしょう
部下の成長を望むなら、目一杯考えさせること
時間が許す限り何度も手直しさせるべきです

部下のほうが仕事の範囲が狭いからこそ深い

自分で考えもせずに「答えを聞きに来た部下」は相手にしません
事前に案を考えてきた部下にだけ相談にのっていました
「仕事を任せる」ときは、「与えた権限の中で部下に目一杯考えさせること」が必要です
安易に相談にのったり、すぐに答えを教えたり、すぐに上司が手直しするようでは、部下を育てることはできません
(もちろん時間は有限なので、タイムリミットを設けておく必要があります)

上司は「部下に仕事を任せる権限」を持っているのですから、部下が結果を出せなければ、最終的には「上司の責任」です
部下の責任は上司の責任になるのです
ビジネスの世界は「結果責任」です
理由がどうあれ、結果が伴わなければ責任を取らなければいけません

ところが、日本の社会では「結果責任」の概念が薄い気がします
「結果は出なかったが、善意でやったことだから、許そう」
「一生懸命頑張ったのだから、努力だけは認めてあげよう」
と考え、失敗をした社員にさえ、一定の評価を与えようとします
ですが、こうした風土が組織を弱くするのです

「知っていようが、知っていまいが、自部門の責任を取る」のが上司です
「上司はいかなる理由があろうとも、責任を取る」
「部下には、与えた権限の範囲内で責任を取らせるが、それ以上の責任は上司が取る」

上司が出処進退(役職にとどまることと、辞すること)をキレイにすると部下は上司を信頼するでしょう
し、「自分が失敗すると、上司に責任をかぶせてしまうことになる。そうならないように、結果を出そう」と、気を引き締めるはずです
一方で上司も「部下の責任は最終的に自分(上司)にある」という秩序の感覚を持っていれば、部下を把握しようとするはずです

「故意や過失があろうとなかろうと責任を取る」のが上司であり、「責任を取れる上司」がいるからこそ、組織は強くなるのです

もし、「さぼっている部下」がいたら、それは「さぼっている部下」が悪いのではなく、上司が悪い
「仕事を与えていない(仕事を任せていない)からです」

「俺は信頼されているから、仕事を与えられているんだ」
「上司が認めてくれているから、任されるんだ」
と意気に感じるはずです

マネージャーは60点で我慢する度量を持つべきです
「俺だったら80点なのに」と嘆きたい気持ちをぐっとこらえ、残りの40点は「見て見ぬ振り」をするのです
マネージャーの仕事は自らもプレーヤーとして現場に出て、「80点を取る」ことではありません
部下が10人いるのなら、まず10人全員が「毎回60点取れる」ようにするのがマネージャーの役割です

日本の企業ではプレーヤーとして優秀だった人材(80点以上取れる人材)がマネージャーに昇格するのが一般的です
するとマネージャーは部下の仕事にも80点以上を求めます
ですが、60点の部下全員を瞬時に80点に引き上げることは不可能です
まずは60点未満の不合格をなくす
そして全員が60点取れるようになったら、今度は「65点以上を目指す」のが正しい成長のあり方です

他人に任せられない人には3つの特徴がある
1.「人間の能力や使える時間が有限である」ことをわかっていない
2.部下の仕事が60点では納得できない
3.判断のスピードが遅い

60点で満足していたら組織の向上は望めません
まず全員の60点を確認したら、次は5点、10点と上げていくことが重要なのは言うまでもありません

仕事ができる上司は「玉離れ」がいい
ボール(仕事)が自分の部署にきたら、「この仕事はだれに任せようか」「あいつなら得意そうだ」とすぐに判断して、仕事を任せることができます


部下を動かす3つの方法
1.上司を好きにさせる
2.圧倒的な能力の違いを見せる
3.一生懸命働いている姿を見せる

「忙しくしているフリ」ではダメです
口ではいい事を言っても、行動が伴っていなければ、部下に見透かされます

その人に向いている仕事を任せたほうが成果は望めます
「人には向き不向きがある」
「部下の得意なところを任せる」
部下の短所は「ほうっておく」

部下の「尖った部分」は、「削るのではなく、そのまま残す」こと
人は「小さい円より大きい三角形」であるべきです

単純な事務作業を、ミスなくスピーディに行うのは大変な能力です
ルーチンワークにも重要な責任がかかっています
したがってルーチンワークをする人も会社にとっては欠くことができない存在です

人には「得意•不得意がある」ことがわかっていない上司は、「苦手なものも、がんばって努力を続ければ、必ず克服できる」と考えがちです
ですが、私はこの考え方は反対です

極論すれば、苦手は克服しない
苦手なものは誰かに補ってもらう
だれかに教えてもらう
だれかに手伝ってもらう
チームはそのためにあるのです

「人間って普段30〜40ぐらいで働いているのだから、50で働けば十分や」

人に仕事を任せるとき、上司は次の2つを見極めなければいけません
1.部下の適性(向き不向き、得意不得意)
2.周囲の状況(いまがどのような局面なのか)

適材適所は口で言うほど優しいものではありません
なぜなら上司が
部下の適性
周囲の状況
を察する能力(=洞察力)を持っていないと実現できないからです

「上手に任せられる人」になりたいのなら「人間と社会に対する洞察力を高める」ことが重要です
「社会はどのように成り立っているのか」
「自分が置かれた立場はどうなっているのか」
「状況を打開するために、自分にできることはなにか」
「だれになにをどのような任せ方をするのが最良なのか」

会社の状況、社会の流れと変化、部下の適性などを読んで、
「最適な人材を最適な場所に最適なタイミングで配置」しなければならない

インプットの量を増やすには、
「人から学ぶ」
「本から学ぶ」
「旅から学ぶ」
この3つ以外にありません
私自身を振り返ってみると、この3つの中では「本」から得たインプットが最も多いと思います

好んで読むのは、古典です
方法序説
アメリカのデモクラシー
想像の共同体
韓非子
二コマコス倫理学
などの古典作品は長い歴史の中で残ってきたものであって、市場の洗礼を十分に受けています
その意味では、「1冊の古典は10冊のビジネス書に勝る」かもしれません


山本五十六が残した名言、
「やってみせ、いってきかせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ。
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、ひとは育たず。
やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」
にあるように、相手を信頼し、任せるからこそ人は育ちます
合理的な根拠のない精神論では、決して人は育たないのです

大きく、しぶとく、考え抜く3 原田泳幸

■大きく、しぶとく、考え抜く3 原田泳幸


私が非情に冷徹に人材を切るというのは、その人物がビジネス・アジェンダ(会社のため)で行動しているか、パーソナル・アジェンダ(自分のため)で行動しているかという判断によります
それがパーソナル・アジェンダだったときは、絶対にそこでけじめをつけます
やはり、自分個人よりもビジネスを考えて行動しなければいけません
ビジネスを犠牲にして自分のために行動したら許しません

店舗開発、メニュー、マーケティング、オペレーションなどの縦割りのリーダーはきちんといます
しかし、全社レベルで考える能力がないと経営はできませんから、会社全体の視点で最適化モデルや連動を考える人材を作らなければならないと思います


どこかを負かして自分が勝つという変化だけではなく、コラボレートして一緒に時代をつくっていく、一緒に変わっていくことも考えないと、人間の価値観が若者の間で間違って培われる気がするのです
とこかを負かした者が勝者のような感覚になるかもしれませんが、それは違うと思います
日本の農業政策でも、変化しないところが税金で保護されるのではなく、ともに海外との競争に勝って行こうとへんかするところを支援していくことが大事だと思います

ipadやitunesを否定するつもりは全くありませんし、世の中を豊かにした素晴らしい革新だと思います
紙媒体のものをコンピュータやデジタルに移植して、いつでもどこでもだれとでもコミュニケーションできることもバリューです
しかし、本当にそれで幸せになったかというと、すこし勘違いさせているのではないかなと思うのです
私はそれらがなくても生きていけます
ただ便利になる、早くなるだけではなくて、人間の生活を豊かにするものが何かを考えなければいけないのではないかなと思います


ある程度の年齢の人を中途で採用し、そこに新卒を入れていくと、新卒の成長の阻害要因になっていることがあります
そこを健全にするためにどうするかというと、新卒をたくさん採って中途を減らし、バランスを取らなければいけません
指導してリターンが高いのは、やはり若者です
年をとった人にいくらトレーニングしてもリターンが上がりません
人は40歳をすぎたら変わらないのではないでしょうか
もちろん若さというのは実年齢でいうものではなくて、ラーニングスキル(学習能力)だと思います

「あなたが何を勉強してきたか、何をやってきたかは関係ない。今後何ができるかが問題で、その鍵はあなた自身のラーニングスキルにある
入社してなにかこれまでの経験を活かしてお役に立ちたいなどと絶対に思わないでほしい
お役に立ちたいと思った瞬間、迷惑だ
いままでと同じことをやられるとうちの企業の強さはなくなるから、うちの企業の強さを学ぶまでは一切役に立とうなどと思わないでほしい」ということです
アップルのときもそうです
IT業界から人を採ったことはありません
今も、外食産業から人を採っていません
同業他社から採ったら、必ず同じことをやって同じように失敗していくからです

TPPに日本が今のまま参加しても、発展的成長はありません
日本の産業には、国益を生むために世界で勝つ戦略が描かれていないからです
どんなリスクが生まれるかという消極的な議論ではなく、どのように世界市場で成長を図るかという議論をする必要があります

今ではすべての企業がそれぞれの国籍を持ったグローバル企業の時代です


2004年2月にマクドナルドに入り、次の月には全国の組織をがらりと変えました
とにかくスピードを優先しました
戦略も組織もどれが正しくて、どれが間違いというのはありません
どれを信じて選択するかという話でしょう


柳井
ヒットを生むには(消費者の)期待を超えることが必要です
たしかに市場調査は必要ですが、消費者が「こんなものがほしい」という通りのもの出しても売れません

原田
私もリサーチだけで商品計画を立てるな、と言っています
例えば、お客様にどんな商品が必要かと聞くと、オーガニック、ダイエット、ローカロリーなどのメニューが並びます
でも、サラダを出しても売れず、クォーターパウンダーを出すと、若い人たちがダブルで食べています(笑)


爆速ヤフーの突破力 東洋経済NO.13

■爆速ヤフーの突破力 東洋経済NO.13

事業は大技、中技、小技から形成されている
経営者は大技だけ常に考えろ

素早く意思決定することが本当に大事です
やっぱり回転の早い方が勝つ
回数も重要です
いくら正しい決定をやっていても、打席が四回しかなければ最大でもヒットは四本しかでないじゃないですか
でも、打席が多ければたとえ打率が悪くてもヒットを10本打つことができるわけです

以前は広告主の要望を優先していたが、今はユーザに集中している

孫正義の世界戦略 東洋経済NO.31

■孫正義の世界戦略 東洋経済NO.31

うちは卑怯とか臆病と言われるぐらい、撤退が早い
(共同出資などで)「一度パートナーに乗せておいて、勝手に引くなんてけしからん」なんてよく怒られますが、やばいと思ったときは撤退は早ければ早いほどよい
織田信長も豊臣秀吉も徳川家康も、何回も負け戦を経験しているわけです
三国志を読んでいても、曹操ですら何回も負け戦を経験している
劉備玄徳なんてほとんど負け戦
結局、生き延びる人や天下を取った人は、酸いも甘いもかみ分けていて、致命傷を負う前にさっと撤退する引き技というのが上手なんですね
引き技は、攻め技より10倍難しく、10倍勇気がいる
ただ、引き技をしても、それは一時退却、一部退却であって、つねに別のところでは別の攻めをいくつもやっているし、トータルで勝ちに行っている
長いスパン、広いスパンで見て、最後は勝つという腹の底に自信があるから恥とは思わない
それをやりきらないと、致命傷を負うわけです

質問:
さらに自分の一代前の社長が決めたこととなると、ますます撤退できない
答え:
そうですよね。先輩の会長がいるとか、相談役がいるとか、なおさらですよ
それはすべて関係ない
正しいことは正しいし、昨日までの理由は関係ない
今日と明日にとって、どっちが大事かという事のみで純粋に判断するべきなんですよ


ソフトバンクでは失敗したことを責められない
「どうやって取り返すんだ」
「次はどうするんだ」

20131207週刊ダイヤモンド

■20131207週刊ダイヤモンド


オムニチャネルとは、店舗とECサイトの継ぎ目をなくすことで、顧客と様々な接点(チャネル)を持ち、いつでもどこでも同様の買い物体験を提供するという考え方のこと


セブン&アイホールディングスはコンビニから百貨店までグループ全体で取り扱う約300万商品をネットで購入できるようにすることを決めた
今後、約100億円を投じて在庫情報を一元化するシステムを構築する


「競合他社が強くなりすぎた時には「ルールを変えること」が重要だ。マサが現状を気に入らないなら変えてしまえばいい。ゲームチェンジだ」



これまでも世の中は大きく変わってきましたが、この先は異質な変化がやってくる
たとえば、オムニチャネル化をどう軌道にのせるか
これまではリアル店舗とネット通販とは別々のものとして存在してきましたが、今後は完全に融合したものになっていくでしょうオムニチャネル化をやっていかないとこれからの成長はあり得ない

肝心なのは過去の成功体験をすてて、どれだけ挑戦できるかということです

みんなが同じことをやったら、どこも儲からない
各社がそれぞれの考え方、方針で経営していけばいい

海外でも日本でも、PBはナショナルブランドに安さで対抗するものというのが常識でした
しかし、消費が飽和状態にある中で、安さではなく、質の競争の時代に入ったとみています
特に「上質さと」「手軽さ」の両方のニーズに応える商品がなく、そこが大きなポケットになっていました

かつて商品のライフサイクルは徐々に売れ行きが高まって、ピークを過ぎた後に少しずつ売り上げが落ちていく「富士山型」でしたが、すぐにピークを迎えてそれを過ぎるとパタッと売れなくなる「茶筒型」に移行し、今はピークがさらに短い「ペンシル型」です

グループの社員に言っているのは、「絶対にモノマネはするな」ということ
売り手市場の時代はモノマネでもいいですが、「ペンシル型」の時代にモノマネなどしていたら販売機会ロスや売れ残りの廃棄ロスが増えるだけです


20130121 日経ビジネス

■20130121 日経ビジネス

■ソニー
「安く多く売るのではなく、世界のプレミアムブランドとしての地位を確立することこそが、遠いようでテレビ事業再生への近道だ」
ソニーのホームエンターテインメント&サウンド事業本部企画マーケティング部門長である奥田利文は言い切る

本来成長領域のはずのモバイル製品群はどうか
スマホやタブレットでは、テレビで仕掛ける地道な「高付加価値路線」ではもはや挽回が不可能なほど、劣勢にたたされている
アップルとサムスンによる市場寡占化が進んでいるが、平井は「世界的なレベルで言えば、(2強の顔ぶれが)入れ替わる可能性はいくらでもある。(スウェーデンのエリクソンと合弁を解消して発足した)ソニーモバイルコミュニケーションズは経営スピードが確実に速くなっている」と、舞台から降りる気はさらさらない

今のソニーには、市場のルールを一変させるような商品・サービスの開発力が欠けている
様々な手を打ってはいるが、「結果として、世界初・ソニー初の商品が全くない」
メリルリンチ日本証券調査部長の片山栄一

「予定よりもアヘッド(前進)している」
平井がこう評価するテレビ事業の立て直しも、シェアを追わずに利益確保を優先させるもので、現状はコスト削減が主な策
平井本人も認めるように「ディフェンス」にとどまる
「赤字を一定規模で抑える体制はできたが、黒字化や収益拡大を図れる商品や戦略がみえない」
テレビ事業について、ドイツ証券シニアアナリストの中根康夫は手厳しい


爆速経営 新生ヤフーの500日 蛯谷敏

■爆速経営 新生ヤフーの500日 蛯谷敏
「201x年までに営業利益を2倍にする」という目標を掲げ社内外に公表した

「リーダーが判断に迷うのは、目標が明確でないからだ」


最後に、設定した目標を達成するための具体的な戦略を定め、それを戦術に落とし込む作業だ

ヤフーは大きな戦略を3つに絞り込んだ
事業の選択と集中を加速させること
他社との事業連携を積極的に進めること
新事業を立ち上げること

基本戦略はあらゆる事業において普遍的であり、よほどのことがない限り変えない
その一方で具体的なアクションとなる戦術は状況に応じて柔軟に変えていく

経営の判断基準はできる限りオープンにし、その原理原則を社員の誰もが認識し、理解できるようにした

もう一つ工夫している点がある
メッセージの伝え方である
「オンリーワン」「異業種最強タッグ」「未踏領域への挑戦」

MBAマネジメントブック
ビジョナリーカンパニー

「世界で勝ち残れるような企業はみんな努力している。みんな汗を流している。しかし、重要なのはどこに向かって汗を流すか、何に向けて力を合わせるかだ。このテーマの持ち方次第で結果は全く違ってくる」

会社のあるべき姿を定めた理念が企業の生き様だとすれば、目標は具体的な行動計画に当たる
数字と期限を具体的に記した目標を持つべきだと、孫は繰り返した

「自分たちは、井上さんのように経営能力だけで勝負はできない。能力がない分、能力のある人に任せようと考えていました。そのためには、自分の考えなり方針なりをちゃんと説明して納得して動いてもらわないと、と思っています。だから、まずは説明をきちんとする。そのためには、経営陣として明確な方針を決めなくちゃいけなくて」

宮坂流のマネジメントの本質
それは直言すれば次のようなことになる
「原理原則で動かす」
つまり、意思決定する判断のよりどころとなるルールを公開し、社員に周知した上で事業を進めるというスタイルである
社員が自律的に動く、ルールに基づく権限委譲型のマネジメントを目指した

番付制度
サイバーエージェントとグーグルのサービス運用を見習った
「環境に合わせていろいろなパラメータを組み込んでいって、サービスの方向付けを柔軟に変えていきます」


永守さんは、経営者には二つの要素しかないと言うんです
一つは、いかに多くの意思決定をするかということ
もう一つは、いかに早く挫折を経験するかということです
それでなるべく早い段階で責任と権限を与えて、意思決定をする機会を増やす仕組みに変えたわけです

「自分がプレイヤーとして先頭に立ってやれる限界というのは100人くらいだと思うんです。それは自分の器の問題かもしれませんけど、自分が全部差配するというリーダーシップは、それくらいの規模が限界だと思うんですよね。でも、現実にヤフーは数千人規模の組織になっている。では、どうすればよいかというと、才能のある人とチームを組むことなんですよ。何でも自分が指示を出すのではなく、チームで結果を出して行くことに意識を変えれば、もっと大きなことができる。結局、マネジメントというのは人に結果を出してもらうのが仕事です。自分ではない人が、結果を出せるようにどうサポートするかが重要じゃないですか。自分で結果を出しても、それはプレイヤーとしては評価するけど」
もちろん、経営陣は単に権限を委譲して傍観しているわけではない
大掛かりな案件は幹部自らが迅速に動き、話をまとめてくる


「経営とは、軍議長くすべからずだよ」
軍議、つまり会議は長くやればやるほど不安なことが増える
あれは大丈夫か、これは問題ないかとやっているうちに、結局やめようとなってしまう
だから、決断というのは思い切りが大切ということだ


スピード提携が出来る一つの理由は、宮坂や川邊がトップダウンで交渉を進めていることが大きい
201x年までに営業利益を2倍にするという目標が設定され、伸ばすべき事業もはっきりしているから、提携相手との交渉にブレがない

交渉が長引けば、提携がまとまったころには同意した事業自体が全くの時代遅れになっている恐れもある
スピードこそがネットの世界で生き残るための最優先条件なのだ


前社長の井上はかつて日経ビジネスの2010年1月4日号のインタビューで、次のような発言をしている
「単純に突っ走るだけなら簡単だ。しかし、今のヤフーは万が一失敗したときに失うものが多い。(略)ウェブサービスはいいかげんにやっていいものではない。そこを無視してベンチャーはスピード感が命とかいうのは問題だろう」


宮坂は、可能な限りスピードを追求して挑戦する回数を増やそうとしている
自分の判断が不確実だからこそ、挑戦の回数を増やし、失敗後に挽回できる時間的余裕を確保し、結果として成功例を増やしていく


営業力を上げるには気合いも大事だが、それ以上に仕組みとスピードで高められるということが腑に落ちて理解できた


自分にとって(提携の)決め手となるのは、ビジョンというか、なんで仕事をしているんだろう、というところで共感できるかどうかということだったりします


事業提携に関しては、割と幹部に任せているんですよ。かなり裁量を持たせて、全部自分が見なくてもいいようにしています
僕が全部やっていたら、とてもあの速度では動きません
基本的なルールだけ決めて、あとはどんどんやりなさいと
具体的な額はいえませんが、一定の金額まではどんどん使っていいよと


ショッピングってすごく単純な構造で説明すると、売り手と買い手と品揃えという三要素だけしかないんです。
この循環がうまく回っているところほど活気があって強いサイトになる。
結局どこから始めるかなんです
いろいろと検討した結果、僕らは売り手の数を増やすことから始めました


異業種タッグによって戦う条件が整ったこれからが本当の戦いになる


インターネットという産業は厳密には存在しない
ネットは手段であって、目的ではないからだ
林業でも畜産業でも既存の産業の課題を解決するのことがネットの本質である


ヤフーの新事業は2つに分かれる
一つは既存の事業を補完するもの
もう一つは全く関係ない、文字通り未踏の新領域である


僕なりに分析したマスメディアとネットの特性というのがあるのですが、まずテレビというのは暇つぶしのためのメディアなんです
なにもすることがないときに、ついスイッチをいれてしまうという意味でね
新聞というのは、一面を見て世の中のアジェンダ(検討課題)を確認するという特性と、逆説的だけど、テレビを見るために見ているという特性がある
テレビ欄がありますからね
ではネットというのはどういう特性があるかというと、実は買い物をするメディアなのではないか
これは従来のメディアにはなかった特徴で、極めて特殊なんですよね
多くの人はネットを見ながら買い物をしている
だから、そういう意味でも、金融、幅広く言えば決済まで含めたサービスは重要になる
ポータルで入り口を押さえて、金融事業で出口を押さえたいと考えています

ショッピングで競争する楽天はグループ会社の楽天銀行や楽天カードによって、出口である決済の部分を完全に押さえている
幅広い品揃えで利用者を集め、その決済に楽天カードを利用してもらい、さらにポイントサービスで巧みに囲い込んでいくという戦略だ


トップマネジメントというのは、つまるところ人事ではないでしょうか
経営で唯一コントロールできるのは人事しかないし、配役によって結果はガラリと変わります

組織は集中と分散のどちらが正しいという類いの議論ではなく、状況に合わせて変化させていくものである


ちょっと大げさだけど、人に生きていてよかったとか本当に楽しいと心の底から言えるような仕事を提供できる場を提供すること、それが会社の価値だと思っているところがあって
そのためには社員がやりたいと思える仕事を見つけてあげることが大事だし、そのベクトルと会社の利益のベクトルを合わせることが大切だと思っています

本間が説く組織論の1つに「フォロワーシップ理論」というものがある
自分自身が強力なリーダーシップやカリスマ性を持っていなくとも、フォロワーであるメンバー一人一人が監督のような当事者意識を持ち、自律的に動くようになれば、強いチームは作れる
むしろ、カリスマがいなくても、自ら動けるしぶとい組織になる

本間によれば、組織の活性化には一つ絶対に外してはならないポイントがあるのだという
「だれかに見られていると本人に意識させることに尽きる。さっかーのような11人のチームでも、5000人を超える組織であってもそれは変わらない」

人は見られることで自分を意識する
服装や化粧がわかりやすいが、自意識が高まると人の行動は変わる
張りが出るのだ

スポーツの世界を見ても、強く活力のあるチームは例外なくメンバー同士が声を掛け合って意識を高めている

業務に関して指導する「ティーチング」
周囲の評価を忠実に伝える「フィードバック」
聞き役に徹する「コーチング」


人事評価制度の要諦は三つしかない
まず、頑張る人が報われるということを社内に周知させること
そして、実際に頑張った人に報いること
さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること


フェイスブックからいいアドバイスをもらったのは、会社の価値観を作るんだったら、人事評価にそれを持ってこないんだったら定着しないということでした


事業に責任を持つ担当者と、部門の人材育成の責任者を別々に据える「マトリクス型組織」と呼ばれる仕組みを導入したのだ


僕らがビジネスをしている情報産業は、つまるところ、人のアイデアや創造力が競争力の源泉になっています
そう考えるとヤフーの競争力を左右するのは、もう人以外にありません
だから、優秀な人材を育て続けるという人材開発会社構想は
、新体制の早い段階でやろうと決めていました
では、最も効果のある人材開発手法はなにかというと、僕自身は異動だと結論づけています
これまでにない新たな経験をすることが、実は人にとって最大の教育になるのではないか


会社というのは、そこで働く人の人生のプラットフォームだと思っているんですね
それぞれの社員がライフステージにあった働き方ができるようにするべきだと思うんですよね
僕は20代、30代のころ、猛烈に働いてきましたけれど、全員にそれを強制するつもりはないと思っています
もし、みんなに強制しなければいけないとしたら、それはプラットフォームとして器が小さいですよね

だから、僕は会社からアサインという言葉を無くしたいと思っているんですよ
仕事は全部チョイスにしたいんですよね
社員が主体的に選んでいくということです


もしオフィスを一から作ることができたら、オフィス屋さんよりもカフェ屋さんにオフィスを作って欲しいんです
日本で一番でかいカフェを作って、そこでたまたま働いているイメージです
だって仕事ってあきらかに休日にカフェでやるとはかどるわけですよ
会社もああいう居心地の良さを提供しないと、やがて人がこなくなるのではないかと
「次の時代のオフィス」といった瞬間にオフィスという発想から抜け出せなくなってしまうと思うんです


「脱皮できない蛇は死ぬ」


ウィニング
プロフェッショナルマネージャー
コーチングマネジメント
ハイ•フライヤー
イノベーションのジレンマ

20130107 日経ビジネス

■20130107 日経ビジネス

■安部首相
首相辞任後、失意の安部氏が真っ先に取り組んだのが地元・山口県の支持者へのお詫び行脚
罵声を浴びせられることもあったが、「すべてを真っ正面から受け止めることが始まりだと自らに言い聞かせた」と安部氏は振り返る
全国の落選候補などの集会に弁士として積極的に出向いては「有為な仲間を落選させ、自民党を大敗させた責任は私にある」と頭を下げ続けた
「背負った十字架の重さを自覚し、現場に足を運び続けた。逃げずにその姿勢を示したことが安部さんの失地回復の一歩となった」安部氏に近い議員はこう語る


本音では信頼を寄せず、ライバル視する石破氏を党運営の要の幹事長に指名
石破氏の国民的人気を活用し衆院選を自身との二枚看板で乗り切る「実を取る」道を選んだ
懐の広さを示し、党内外の不満の芽を早目に摘み取った安部氏


■澤田秀雄 ハウステンボス社長
2010年4月、私が来た時のハウステンボスがそうでした
18期連続の赤字という状況で私はなにをしたか
たった二つです
一つは借金をなくすこと
もう一つは売り上げを増やすことです
国も同じことをすればいい
二割無駄を減らして、税収を二割増やす
20兆円の経費が浮いて20兆円の増収が出来れば40兆円のプラスです
別に難しいことをやれと言っているわけではないんです

もちろん工夫は必要です
ハウステンボスだって無駄を減らすためにあらゆる手を尽くしました
増収するといってもなにもしなければこんな遠隔地まで誰もきてくれません
ならばとうすればいいか
答えの一つが今開催している「1万球の電球を使った世界一のライトアップ」です
「世界一」というのが重要で、二位では佐世保まで来てくれない

国の場合、無駄はいくらでも削れるとして、増収の方法は2つしかない
一つは江戸時代の悪代官のように税金をむしり取る
もう一つは、16〜18世紀の楽市楽座のように国を栄えさせて、結果として税収を増やす
あとは、どちらが一億数千万人の国民にとってハッピーかという問題だけです

2013年以降、そうした改革を断行できるリーダーが現れるかがこの国の分かれ目だと思います
すべてリーダー次第
それは国も会社も一緒

子供も大人ももっと挑戦してもらいたい
挑戦して失敗して、やっとの思いで成功して感動するのが人間なんだから
僕なんてどれだけ失敗したか
旅行業、LCC、証券業とやってきたけど、挑戦したことの7〜8割は失敗です
致命傷さえ負わなければ人生はなんとでもなるんです

■河内幸枝 マロニー社長

よく核家族化が進んで家庭で団欒が減れば、鍋需要は縮小するという意見がありますが、私はむしろ無縁社会の進展で絆を求める人が増えて、鍋に対するニーズは高まるのではないかと考えています
そもそも仲間と火を囲むのは、狩猟時代から人類の本能に組み込まれた対話の基本形でしょう

私だって、経営に失敗して、個人保証で無一文になって、働くこともできなくなったらどうしようと考えますよ
でも、今のところは生活保護制度がある
私は年金も払っているからさらにいい暮らしができます
そんな風に思えば何にだって挑戦できると思いませんか
人間は積み重ね思考でないといけませんて

■大村禎史 西松屋チェーン社長
何事もダメだと思ったらダメでね
悲観したらいけません
少子化の影響もいつかは出るでしょうけど、先のことばかり考えて対応するのはナンセンス
西松屋は2013年も、目の前のチャンスをしっかりつかみ、少しずつ進みますわ

■宗次徳二 壱番屋社長
経営構造を見てもなにを見ても優れた人しか勝ち残れない時代になってしまいましたからね
なにかひとつくらいは、誰よりも頑張るぞというものがないと、人生にいいことは起きない
私の場合は、「早起きと掃除だけはだれにも負けない」という気持ちでやってきました
午前4時ぐらいにはやおきして、店に行って掃除をする
社長が誰よりも早くきて、誰よりも一心不乱に掃除していたら、社員も働くようになるんです
社長が誰よりもハードワーカーの会社は強い
朝が早いと一日だって有効に使えます
私の場合、毎日できるだけ店舗など現場を回っていました
現場まわりがもう大好き
現場で掃除をしているとお客様の思考の変化とか様々な重要な情報も自然と入ってきます
だから次の一手も自信を持って打てる

でも、世の中を見回すと、どうもそういう経営者は少ないように思います
重役出勤して、現場に顔を出さず、会議で声だけ張り上げる
社長が誰よりもハードワーカーどころか、自分が楽をしとる
現場主義どころか社長室で数字しか見ない
そういう人は顧客のことよりも、ライバルの動きとか世間のトレンドとかろくでもないことばかり気にするんですよ
時間をかけて現場を見ていないから、思いつきでしか指示を出せない
当然、道を誤ります

そういうことですから、2013年以降、自分のお店や自分の会社、企業をよみがえらせたいと思うなら、社長が朝4時に起きて現場を回ることです
効果が出るまで3〜5年はかかります
それでも社長の背中を見て、徐々に早起きして仕事する社員が2割ぐらい出てくれば、もうその会社は生き残れます


■井上貴之 カーセブンディベロップメント社長
顧客がより厳しい目で商品やサービスを選べば、本物は栄える
景気が良い時代は偽物でも飯が食えたけれど、これからはそうはいかない
会社の業績が悪化したり、市場環境が悪くなったりするのは、社内の仕組みを変えられる最大のチャンスにもなる
「世の中変わっちまうぞ、俺たちもやり方を変えよう」と言えば、痛みを伴う構造改革もやりやすい


■堀場雅夫 堀場製作所最高顧問
日本人の課題は、持てる力を120%発揮して具体的なアクションにつなげられないことなんですよ
積極性、アクティビティーが低いわけや
本質的な能力があるんだから、これをいかに引っ張り出すか
僕が「こんなのやれ」と言ったら、「いや、私にはできませんわ」こういいよるわな
だけどアングロサクソンのほうは「おまえには無理やな」と言っても「やらせてくれ」と言う
こういう考え方に変えたらいいだけ
皆さん、フルスロットルで走ったことありますか
フルスロットルで一遍、一週間でも一ヶ月でもやってみろと
本当の能力が出ますよ

■井上礼之 ダイキン工業
今、世の中では市場環境や競争条件が大きく変化する「パラダイムシフト」が起こっています
過去の分析や業界の常識にとらわれていては、もはや戦うことはできません
絶えず現実を見据えながら、実行にこだわり、ビジネスモデルを大胆に変えていく必要があります
経営者には、いわば「答えのないところに答えを出していく」ことが求められているのです

私はこれまで、「自主経営を貫くが、自前主義には執着しない」という考え方を経営の根幹としてきました
最近、その思いはますます強くなっています
自主経営とは、「ありたい姿」や「あるべき姿」を従業員と共有しながら、経営者が戦略の実行局面で幅広い選択肢を持って、主体的に意思決定できることを指します
あるところでは自前主義に徹底的にこだわって差異化を追求する
また、別のところではM&Aや提携によって足りないところを補う
自主経営とは、こうした経営判断を自由自在に使い分けていくこと


■稲盛和夫 日本航空名誉会長
優れたリーダーとは、人格を含めたトータルの人間性に魅力があり、確固たる信念に満ちて、独善ではなく、みんなの意見を吸収して、説得するだけの力がなければなりませんから
作られるものじゃなく、それを持った人がいなければいかんのです

自民党は日銀に国債を買い取らせてでも大きな金融緩和をすると言っておられる
2%ぐらいのインフレをすると
私は専門家ではないし、あんまりよくわかってないので、感覚的にしかモノが言えません
そのうえで、金融緩和は一時的な景気浮揚を招くことはできるかもしれませんが、危険だという気がします

戦時中に国は、戦時国債を膨大に発行して、民衆は国のためにと国債をいっぱい買いました
これが戦後、紙切れになり、同時にハイパーインフレが起こってしまった
父は戦前、印刷屋をやってコツコツとお金を貯めてきましたが、それも全部紙くずになったんですね
焼け野原に掘っ建て小屋を建てて、親子9人で生き延びてきましたが、その時のハイパーインフレ、つまり本当に紙幣が紙くずになっていくのを見てきました
インフレターゲットをやったら、しばらくは国の借金にとっても、借金をたくさんしている人にとってもいいかもしれません
ですが今度、インフレを止めようと思っても、そう簡単に止まるものじゃない
私はブラジルのハイパーインフレや、いろいろなことを現地で見てきましたから
過去の経験からすると、よっぽど劇薬で、非常に危なっかしいと危惧しますね

現在の日本は、政府も民間も非常に依頼心が強くて、誰かがなんとかしてくれると思っている
自主性や自立心が希薄になって、依頼心と依存心が官民すべてに横溢(おういつ)している
自立する心がない限り、日本の現状を打破することはできません
自立するという意識の下に、なんとしてもいい方向に向かわなきゃならんと思う
そういう強い意思力が欠落している気がします

私は7〜8年前、中国共産党幹部の教育機関である北京の党中央校で講演しました
その中で、明治時代、辛亥革命で敗れた孫文が日本にきて、神戸で講演した時の言葉を引用しました
孫文は日本国民に対してこう話したんです
「日本は明治維新を迎えて欧米の近代文明を取り入れ、繁栄を遂げようとしている。その欧米文明というのは覇権の文明、力の文明です。しかし東洋には、人間の徳で治めていくという王道の文明があります。欧米文明を取り入れて覇権の道を歩くのか、それとも古来東洋に存在する王道の道を歩くのか。日本の将来は皆さんの選択にかかっています」
こういう素晴らしいスピーチでした
日本はその声に耳を貸さないで、一瀉千里(いっしゃせんり)に覇権の道を歩いて、1945年に敗戦を迎えて壊滅してしまった

徳とは仁と義です
優しい思いやりの心がベースにあって、素晴らしい仕事をしながら相手を慈しみ、愛し、ビジネスを展開していく
これを続けて、日本人の立派な人間性を分かってもらえれば、彼らも日本人を尊敬してくれるんじゃないかと思っています

ビジネスの根幹には、どうすれば儲かるかということがあります
けれど、それを考える前に、「利他の心」がいると私は説いています
自分が儲けようと思うなら、相手も利益を得られるような思いやりの心、つまり利他の心がなかったら意味がありません
ビジネスにテクニックは必要でしょう
ですがそのテクニックを動かす人間のベースにあるのは、相手を思いやる利他の心です
利己の塊みたいな人が、ビジネスの中でテクニックを使ったら、世の中はますますいびつになっていく

■新浪 ローソン社長
経営者は短期的な収益を求めるマーケットから常に攻められている
しかもどんどん短期的になっている
そんな中で、資本市場からよくやったと言われるのがいいのか、それとも、今は歯を食いしばって「自分たちのやり方でやるんだ」と企業文化を残していくのか
経営者として決めなくちゃいけない問題ですね
恐らく「長期」と「短期」で、どちらが正しい、誤っているというものではない

20121119 日経ビジネス

■20121119 日経ビジネス

■関戸正実 セキド社長
生き残っていくためには、企業体として一番強い形になっている必要があります
当社は家電とブランド品以外にも、日用品やカー用品、スポーツ用品なども手がけてきました
そして、時宜に合わせてそれらの事業から手を引いてきた経緯があります
立ち上げと撤退の繰り返しです
でもその経験があったからこそ、事業の内容や構成を柔軟に変化させていくことの重要性を学んでいます

事業を多角化していたからこそ、経営環境が悪化した家電量販事業を手放すことが可能になったとも言えます
効率化のために今回、事業を「選択と集中」するわけですが、新規事業に挑戦することの重要性を忘れることがあってはいけません
事業を絞り込んだがゆえに、変化に対応することが難しくなってしまえば、いつかは行き詰まります
ある一時点での判断が、いつまでも正しいとは限らないわけですから

家電量販事業からは撤退しましたが、経験を通じて学んだことは、当社の中から消えてなくなるわけではありません

先代の創業者がよく使っていた「周囲に尽くす」というりねんが、自分の中にも生きているのだと思います
そういった有形無形の財産は今後も、経営を続けていくうえで必ず支えになってくれるでしょう


■新井田傳 幸楽苑社長
我々はようやく500店舗
しかし24店舗を除きすべて直営です
私は、FCは虚業であって実業だとは思わない
人材を増やさなくても店舗数は増やせるんですから

経営は人を育ててなんぼの世界だと思うんです
スピードを重視するのであればFCに勝るものはない
これは間違いありません
どんどん増えていく他社を端でみていて、スピードの誘惑に駆られたことがないかと言われると、そりゃあ葛藤はありました

私が30歳になったときに会津に6店舗目を作りました
当然、会津では一番数の多い食堂になりました
同じ業態の店舗を会津内に作ると自分の店舗同士で競合してしまうと危惧した私は、中華料理、喫茶店、カレー屋、ラーメン専門店と業種の違う6店舗を作ってしまったのです
その結果、まったく管理ができなくなりました
原料費も違えば人件費も違います

外食産業の工場には2つあります
セントラルキッチンとコミッサリー(食品加工工場)です
セントラルキッチンはキッチンの延長線上にある概念ですから、食堂と同様、作るための道具がそれぞれ独立していて工場のラインとしてつながってはいません
一方、コミッサリーは材料を片方で投入すると、20m先で製品になって出てきます
その間、人が全く介在しないんです
外食産業の効率化にはこのコミッサリーを目指さなくてはいけないと考えました

他社が完全なコミッサリーをなかなか作れないのには理由があります
店舗のメニューと連動してくるからです
メニューがたくさんあればあるほど、コミッサリーでは多様な食品を作らなければなりません
我々の強みは店のメニューと連動している点にあります
これは他社にモノマネはできない
メニューまでさかのぼらなければならないためです
ほとんどの外食産業は多品種少量生産ですよね
セントラルキッチンで作ることは出来ても、コミッサリーができない理由はそこにあります

過去、様々なことに挑戦しました
ご飯ものを増やしてみたり、揚げ物を置いてみたり
ただ、メニューを広げて成功したことはありません
麺のメニューを増やすのは問題ないのですが、全く違ったものをやろうとするとうまくいかない
そしてメニューを広げようとすればするほど、「ラーメン」という幸楽苑の価値観が薄れてしまう
これではダメです
だからラーメン以外の需要が大きくなったときには、我々がそれを奪うことはできません
「今日はなんとなくラーメンが食べたいな」と思われた人が、幸楽苑を通り過ぎて日高屋さんに行くようなことがあってはダメなんです
メニューを広げたからといって顧客が増えるわけではありません

■酒巻久 キャノン電子社長
ドラッカーが唱える理論の中で、私が経営改革に生かしてきたのは、大きく5つに集約できます
「自らの強みを知る」
「時間を管理する」
「最も重要なことに集中せよ」
「イノベーションの原理と方法」
「チェンジリーダーにとっての3つのタブー」

▼自らの強み
「これからは、誰もが自らマネジメントしなければならない。自らを最も貢献できる場所に置き、成長しなければならない」
「誰でも、自らの強みについてはよくわかっている。だが、大抵は間違っている。わかっているのはせいぜい弱みである。それさえ間違っていることが多い。しかし何事かを成し遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。できないことによって何かを行うことなど、到底できない」

▼時間を管理する
「私の観測によれば、成果をあげるものは仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。何に時間が取られているかを明らかにすることからスタートする。次に、時間を管理すべく、自分の時間を奪おうとする非生産的な要素を退ける」
「時間を管理するには、まず自らの時間をどのように使っているかを知らなければならない」
「成果をあげるものは、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、最も欠乏した資源である。それが時間である」
「時間こそ真に普遍的な制約条件である。あらゆる仕事が時間の中で行われ、時間を費やす。しかるに、ほとんどの人が、この代替できない必要不可欠な資源を当たり前のように扱う」

▼最も重要なことに集中せよ
「成果をあげるための秘訣を一つだけ挙げるならば、それは集中である。成果をあげるひとは、最も重要なことから始め、しかも、一度に一つのことしかしない」
「いかなる成果も上げられない人の方がよく働いている。成果の上がらない人は、
第一に、一つの仕事に必要な時間を過小評価する。
第二に、彼らは急ごうとする。
第三に、彼らは同時にいくつかのことをする」
「集中するための第一の原則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには、自らの仕事と部下の仕事を定期的に見直し、「まだ行っていなかったとして、今これに手をつけるか」を問わなければならない」
「集中が必要なのは、仕事の本質と人間の本質による。いくつかの理由はすでに明らかである。貢献を行うための時間よりも、行わなければならない貢献のほうが多いからである」

▼イノベーションの原理と方法
「第一に、イノベーションを行うためには、機会を分析することから始めなければならない。
分析すべき7つの機会は、
1.予期せぬこと
2.ギャップ
3.ニーズ
4.構造の変化
5.人口の変化
6.認識の変化
7.新知識の獲得」
「第二に、イノベーションとは、理論的な分析であるとともに、知覚的な認識である」
「第三に、イノベーションに成功するには、焦点を絞り単純なものにしなければならない」
「第四に、イノベーションを成功するためには、小さくスタートしなければならない。大がかりであってはならない。具体的なことだけに絞らなければならない」

▼チェンジリーダーにとっての3つのタブー
「第一のタブーは、現実とつじつまが合わないイノベーションを手がけること。そのようなイノベーションが実を結ぶことは稀である。単にその新奇さのゆえに、魅力的に見えることが少なくない
。しかし、それらの多くは、たとえ失敗しなくとも、膨大な資金と時間を要する」
「第二のタブーは、真のイノベーションと単なる新奇さを混同することである。イノベーションは価値を生む。新奇さは、面白いだけである。ところが、組織の多くが、毎日同じことを行い、毎日同じものを創ることに飽きたと言うだけで、新奇なモノに取り組む」
「第三のタブーは、行動と動作を混同することである。製品、サービス、プロセスが成果を生まなくなり、その廃棄が必要になると、あらゆる組織が組織改革に走る。もちろん、組織改革が必要なことは多い。組織改革だけでは、単なる動作だけであって、意味ある行動の代わりとはならない」


イノベーションは失敗がつきものであり、失敗を犯さないようにすることが経営者の仕事だと思う
ジョブズも「イノベーターになるなら失敗の要素をいかに少なくするかが必要だ」と指摘している
失敗リスクを回避するために必要なことは、ドラッカーが言うところの「時間の管理」だ


「一つのチームは無事帰還し、もう一つのチームは帰還できなかった。生死を分けたのはチームの行動スタイル。天候にかかわらず、着実に進行することをルールとした部隊が帰還。リーダーだけの判断でその日の行動を決めた部隊が失敗したのだ」
一部のリーダーだけに頼るだけでは限界がある

20121203 日経ビジネス

■20121203 日経ビジネス

■孫正義
ネットワークだけでも、端末だけでも、コンテンツだけでもダメだと思います
三つをうまく統合し、トータルで提供していくのが最終的な目標です
どれか一つを一生懸命やって残り二つはおざなりではダメ

Microsoftのビルゲイツはアップルのスティーブジョブズに「お前ほどの能力があれば立派なソフト会社になれるのに」と言いました
スティーブもまたビルに対し「お前ほどの能力があれば立派なハードウェアの会社になれるのに」と返しました
現在Microsoftはタブレット「サーフェス」を投入し、ハードの領域に進みつつあります
一方、アップルも端末を作りながら、特にソフトのプラットフォームを強化しています

ネットワークも同様です
端末の中に入る通信モジュールをいかにシームレスに統合するかが重要になってきています
通信事業者はどのハードにいかに自分が持っている周波数を対応させ、シームレスにつながるか
これをやらないとネットワークは意味を持たない時代に入っているんです
ネットワーク、ハード、コンテンツは切っても切れない関係になっていきます
こうした関係を理解し、なおかつ統合していくだけの力を持ち合わせていないと戦えない時代がきます

問:
スプリント買収はそうした交渉で優位に立つためですか
答:
交渉力とは価格についてだけではない
限られたスペースでどの周波数に対応したチップをいれてもらうかという交渉力を持つ
これが勝負どころの交渉力なんです
国内という限られた市場だけにとどまっていては意味をなさない

戦は知恵だけでは勝てない
兵力がないと勝てない
兵力とはボリュームです
これがないと相手に対する交渉力を持ち得ない
日本の家電メーカーがことごとく大赤字になっているのは、ボリューム競争から自ら降りて行ったからです

ハードは必ずコモディティ化します
パソコンだってそう
パソコン業界にいたハードメーカーはどこに行ったのでしょう
絶頂期を何年続けられる構えを持つかが全てです

iPhoneを持つアップルは重要な戦略的パートナーです
アップルと戦う気も必要もさらさらない
武田信玄と織田信長には決定的な違いがあります
武田信玄は甲斐の国から360度隣接している全部の国から京都まで一直線を引き、その上にいる敵とは戦い、それ以外の後ろや隣り合わせの国とは外交をもって敵対することを避けました
なぜか。織田信長は人生50年の中で天下を取りに行くにはどうすべきなのかを考え、その結果、京の都を押さえることだと考えて動いたわけです

古今東西、何千年も昔から様々な戦がありました
どの城を取った、取らなかったというのは大切ですが、せんじゅつにすぎません
どういう武器、弾薬を整えた軍団を構造的に作り上げて行くのか、どれだけの兵力を持つのか
そもそもどういう天下を取りに行くのか
これを考えて動かなければ

ソフトバンクが通信会社だ、と定義すること自体、既に構えが悪い
ライバルはシリコンバレーです
シリコンバレーとともにIT革命を推進する企業群を作りたい

コア中のコア企業を除けば、創業時の一部を除けば、ソフトバンクのブランドをつけることを許していません
ブランドを許すと硬直化するからです
退却戦に迷いが出る

ソフトバンクのブランドがついていなければ一瞬のためらいもなく切ることができます
これはグループ各社に最初から言っていることです

■田中孝司 KDDI社長
問:
ライバルの動きは気になりますか
答:
私にとって一番心配なのは、ユーザの要望がコロコロと変わることです
当社にとってのライバルはNTTでもソフトバンクでもなくユーザだと思っています
ドコモには安心・安全と高い顧客満足度という軸があって、ソフトバンクには孫正義社長の強いリーダーシップと、革新的な企業イメージがあります
ライバルの間で埋没しないためには、ユーザの信頼を獲得する努力を怠ることはできません
私はユーザが欲しいものを先回りして提供し、満足感と驚きを提供することにこだわりながら、KDDIの経営を舵取りしていきたいと考えています

私自身は一発勝負する性格ではなく、世界の通信市場で3位になってやろうと思うこともありません
それよりも移ろいやすいユーザ相手に、どうすれば満足感を与えられるかを考えることのほうが重要だと考えています

■鵜浦博夫NTT社長
グーグルやフェイスブックなどは通信回線などどこでもいい、ネットワークフリーでサービスを提供したいと思っています
さらに、これらのプラットフォームの上でコンテンツを提供する人々はOSさえフリーでやりたい
ではユーザはどうか
端末からもフリーでありたいというのが本音です
ネットワークもOSも端末もフリーになるというのが普遍的なテーマとしてあります

サービスを提供する側はドコモだけでなくソフトバンクやauの利用者にも提供したいでしょう
特定のキャリアにぶら下がっているビジネスなど誰もやりたくない
ドコモは事業会社ですから目先の戦いをする必要があります
ただ、持ち株会社としては次の戦いに備えたい

キャリアと顧客という分け方ではなく、すべての端末に提供するということです
極論すれば、別のブランドを作って別の会社でやってもいい
競争の土俵が変わるはずです
いえ、変わるのではなく、変えていくのです

■安藤宏基 日清食品ホールディングス社長
うちは提案型ですからね
あらゆることをボンボン消費者に提案してみる
販売期間が一年を超えるものは2アイテムぐらいしかありません

マーケティングは、いわばアートですよ
論理構成は立てるけど、消費者のメンタルモデルは違う
一人一人の心は矛盾だらけなので、いくら社会心理学的に解析しても詳細までは把握しきれません

提案が担当者自身の言葉になっている時は、説得に負けますね
もちろん、いろいろ調べてきたのか、こういうことが起きるぞとか、老婆心ながら要らんことばかり言いますよ
それでも「そんなことありません」と、自分の言葉で理由を説明できる
この現場の肌感覚に勝るものはない
逆に一番ダメなのは取締役が説明することでしょう
屋上屋を架した話には説得力がありません

創業者の言動を疑いもしない
しかし50年経った時、私は(従来の製法や手法を)すごく疑った
そして、時代に沿う形ですべてを見直した時、過去の製造方法はことごとく変わっていったのです

他社にぶっ壊されてからじゃ困る
自らぶっ壊したほうがいい
時代とともに、商品も技術も常に変わっていくんです

組織というのは無責任です
だから物事の責任は組織ではなく個人に返さなきゃダメなんです
個人の場合、「お前に責任がある」と言われたら、どうにも逃れられませんから

初歩的なミスは教育的指導をしないといかんけど、読めないこともあるし、やむなしということも多いんです

問:
トップが言い続けることが大切なのですね
答:
口を酸っぱくして言わないとダメです
組織ができても、コンセプトやポジショニングが不明確だと社員は動きません
ですから、私は220人の管理職全員と年一回、じかに面接をしています
業績がいいからといって、簡単に給料を増やしはしません
業績と経営資質が上がったかを見ながら、年俸を決めています
その社員が今期、何を学んだかという経営資質が最も重要なポイントです
じかに話すことで、こいつは育ってきたなとか、業績は上がっているけど問題を抱えているなといったこともわかります

経営者にとって重要なのは、軸がぶれないことです
社長がああだこうだと言うと、会社が揺らぐんです
ですから、これはいいと決めたことは一定の答えが出るまで徹底する
途中の段階で、いろいろと文句を言っちゃいかんのです

僕はインスタントラーメンは地球を救うと思っているんです
保存がきくし、食べたい時に食べられる


あんぽん 孫正義伝 佐野眞一

■あんぽん 孫正義伝 佐野眞一

携帯電話の料金を取るばかりじゃなく、携帯電話を使う人が利益を出すようなことを考えなきゃあかん

孫という名にこだわったもう一つの理由は、渡米するときに心に決めた自分なりの小さな志のためだったという
「何十万人といる在日韓国人が、日本で就職や結婚や、それこそ金を借りるときに差別を受けている
でも、在日韓国人だろうが、日本人と同じだけの正義感があって、能力がある
それを自分が事業で成功して、証明しなきゃならないと思ったんです
これからの在日の若者に、それを背中で示さなきゃいけないのに、俺が本名を隠してこそこそやったんじゃ、意味がなくなるじゃないか、アメリに行った目的が達成できないじゃないか
あとから、あの事業を興したのは孫でしたと言ったって

だから、俺はどれだけ難しい道だって堂々と正面突破したいんだと、言ったわけですよ

自分が何人かと聞かれるとよくわからないですね
孫家は元々中国籍だし、韓国に亡命してから25代の間は韓国籍だし、じいちゃん、ばあちゃんの時代から日本でしょう
ぼくの中には、中国のDNAと韓国のDNAと日本で生まれ育った環境がミックスしているわけですよ
その上、16でアメリカに行ってますから、その影響も強く受けている

僕はやっぱり、生まれ育った国を愛し、その生まれ育った国に少しでも恩返ししたい、貢献したい
それが掛け値なしの純粋な気持ちです

龍馬だって33で死んだ
だけど最後の5年ぐらいで人生で最も大きな仕事をした、っていうことにはたときづいたんです
だから、余命5年というのはたしかに短いけれど、もしかしたらその5年でそれなりのことがやれるかもしれない

孫は結局3年半という長期入院を余儀無くされた

僕は自分の血縁者には後を継がせないと創業のときから言っていたんです

これから数字の単位を使うときは億ではなく、兆を使おう


中内さんは社員みんなから恐れられていました
中内さんの側近はみんなビクビクしながら仕事をしていました
これに対して孫さんのことを恐れる社員はいませんでした
孫さんは部下に強い口調で命令したり、ましてや怒鳴ったりすることはない
それから中内さんはとても慎重な人間でした
いろいろな提案を持ちかけられても即答せずにじっくり考えていた
一方、孫さんは物事をサクサク進める人なんです
何か提案するとその場で答えが返ってくる

動機、善なり

スティーブからは事業の成功というより、
一回限りの人生でなにをなしたか、何をなそうとして精一杯生きたかということのほうがはるかにたいせつだということを学んだ


孫さんはほんとに素晴らしいヒューマニストですが、同時に大変な合理主義でもある
そういった巨大な矛盾をはらんで存在できているのは、孫さんが天才だからだと思うんです

いま孫さんの発言が注目されているのは、行動が伴っているからです

親父や親類がやっているような仕事で金儲けしようと思ったらいくらでもできた
でも、それじゃあ在日をカミングアウトして帰化した意味がない
あえて茨の道を行くことが僕に与えられた使命なのです

20131118 日経ビジネス

■20131118 日経ビジネス

■小林一雅 小林製薬会長
ライバルを潰しにかかってはいけません
特にいじわるはダメ
問屋を介して圧力をかけたり、原材料メーカーを通じて供給を止めたり、といった妨害は、法に抵触するだけでなく遺恨も生まれます

競争の中にも必ず共存の意識は必要だと考えます
私がベストだと考えるシェアは6〜7割
3〜4割はライバルに解放する

またシェアを守るために無意味な戦いを仕掛ける社員は叱ります
過剰な値引きや問屋への押し込みなどの泥仕合も厳禁
名目上の数値が作れたとしても、それが会社にとって幸せなのかというと、そうではありません

もちろん共存は意識していますが、全面的に戦う場面も企業にはあります

売られた喧嘩は買う
一方で、自ら喧嘩は仕掛けない
これが小林製薬のポリシーです
本音を言えば、競争相手がいないほうが楽です
ただ、独占すると競争環境がなくなり、切磋琢磨もなくなる
すると、市場全体が縮小し、結果的に商品寿命も短くなってしまう
適切な競争と共存のバランス
これが、長寿商品を生む秘訣です


■インバウンドマーケティング
サンリフレの社長は、
「いかに消費者に我々を見つけてもらい、信頼してもらえるか。この点に絞ったマーケティングで他社と差別化している」

まずサイトの内容の多様さだ
例えば過去の施工事例では、同社が手がけた約4000件のリフォームの施工前と施工後の写真、工事費を含めた1円単位での料金総額、施工時間などを開示している

さらに多くの社員が実名でブログを書き、新製品や工事事例から社内行事、プライベートな事柄に至るまで、様々な内容の情報を更新している
それらは顧客にとって直接参考になる情報ばかりではない
しかし積極的な情報開示の姿勢を見せることで、初めて同社のことを知った消費者に安心感を与える効果がある
住設・リフォーム業界では、折り込みチラシ配布や飛び込み訪問、電話での勧誘などが主な営業手法とされてきた
不透明な価格や強引な手法などに対する不信感も根強い
「消費者にとって業界のイメージがよくならないからこそ、競合他社が開示したがらない情報をオープンにすれば、それが安心材料になる」と栗原社長は続ける

外回りや電話営業、見積もりのための訪問といったアウトバウンド型の行為を省き、合理化を追求している
半面、電話で問い合わせを受けるコールセンターは外部委託せず、オペレーター20人を正社員として採用
顧客対応や企画部門に人員を割き、教育を徹底するなどして注力している
実際に消費者宅を訪問する施工職人約30人も正社員か、同社の仕事だけを請け負う専属契約を結んだ技術者
多くのリフォーム業者が施工を外部委託する中、内製化によって信頼を高める逆張りの経営を徹底している

見込み客を引きつける効果的なコンテンツを考案し発信し続けるには、相応の時間とコストが必要になる
そうした分野にリソースを配分するためにも、非効率な営業体制をゼロから見直さなければならない


20121105日経ビジネス

■20121105日経ビジネス

■柳井正 ファーストリテイリング会長
「ファッションか、品質•機能かではなく、それを超えた新しいベーシックを作っていく。我々の考える服のほうが、ファストファッションよりもよほど市場はでかい」



■桐山一憲 P&Gアジア統括責任者
世間一般での「在宅勤務を認めるか認めないか」という議論を聞いていると、社員を野に放ってしまうと仕事をしないのではないか、という管理職側の不安がよく伝わってくる
だが、実際に在宅勤務を導入してみた経験から言えば、社員が仕事をしないなどということは、まずない
社員は本当に一生懸命働くようになった
もちろん、中にはサボる人も出てくる
だが、サボる人は当然ながら結果を出せないわけである
社員が出した結果に対してきちんと評価できる仕組みがあり、かつ評価基準がしっかりと整っていれば、野に放ってもみんな仕事をするのだ
それはなぜだろうか
自宅で一人で仕事をすると周囲の様子がわからないので余計に一生懸命やろうと思うからなのだろう
在宅勤務や社外での仕事を認めたら、もっと働くケースのほうが多くなったのだ
私は、優秀な人間ほど野に放ったほうが、もっといい仕事をするものだとさえ思っている
制度改善で優秀な人間が効率よく成果を出せるようになるのに、成果を出さない人間を念頭に置いて何かを変えることに後ろ向きになるのは、実に持ったいないことである
誰かが変えなければ、組織は変わらない
しかし風土改革は、一朝一夕で実現できるものではない
となれば、変えられる人はやはりトップしかいない
末端からちょこまかとやっても変わらない
それにいったん制度の導入を決めたら、トップの言行不一致はタブーだ
例えば、会議に電話で参加している人がいたとする
それで私が「何であいつはここにいないんだ」と言った瞬間に、それまで進めてきた風土改革の努力は全てが台無しになってしまうだろう
「なんだ、口で言っているだけではないか、本気ではないのだ」と社員たちに思われて終わってしまう
自分が言っていることと、していることが違うというのは、リーダーが絶対にしてはいけないことだ

管理職が部下に対し、「仕事が終わるまで会社にずっと張り付いていろ」と命じるのは、基本的には管理職のエゴで、自分が見ていないとその人たちが働かないと思い込んでいるからだ
こうした発想は、そこまで人を信用できないのかと情けなく思う
「俺の目が届く範囲で必ず仕事をしてくれ」と思っているわけだから、これは結局、部下を信頼していない証拠だ
しかし管理職が部下を信頼できないのであれば、組織でうまくやっていけるわけがない

管理職が気にかけて定期的にチェックし、アドバイスをすることはもちろん必要だ
だが勤務時間中、可能な限り毎日一緒にいなければ信用できないなどという態度は、実に器が小さいと言わざるを得ない
大きなものになびいていくのは人間の習性であるから、仕方がないのかもしれない
しかしそこで一つ二つと思い切ったアクションを取れるようになった人は、優秀なリーダーへの道をたどり始めたと言えるだろう
もちろん、トップが率先して改革を始めたからすぐに組織が全部それに馴染むということはない
時間をかけて何度となく、繰り返し繰り返し言い続けて、ようやく定着していくのが会社の風土というものだ
末端の現場まで行けば、自分の考えていたことと違うことが起こっている場合もたくさんある
しかし、そこで手綱を緩めるのか、あるいは常に改革、成長を目指して前に進むのかで、結果は全然違ってくるだろう


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